文|天下網(wǎng)商 楊越欣
編輯|吳羚瑋
消費(fèi)者愿意把錢花在什么地方，是所有商業(yè)公司都在追尋的一個(gè)命題。
在經(jīng)濟(jì)學(xué)“理性經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)里，決策主體充滿理性，消費(fèi)者追求效用的最大化。換言之，他們?cè)敢鉃椤靶詢r(jià)比”商品買單。
“性價(jià)比”并非單純的低價(jià)，而是性能和價(jià)格的比例，是滿足一定性能要求下的低價(jià)。一些公司將它奉為圭臬，并由此走向成功：日本的唐吉訶德和宜得利家居，營收利潤連續(xù)三十多年增長；沃爾瑪和開市客，位列美國零售企業(yè)第一、第三。
當(dāng)下的中國商業(yè)，也走到了這一模式爆發(fā)的節(jié)點(diǎn)：需求端，時(shí)代紅利結(jié)束，消費(fèi)不再井噴；供給端，一來庫存增多，尾貨需要出口，二來技術(shù)進(jìn)步，帶來低價(jià)可能。
《天下網(wǎng)商》推出“性價(jià)比零售”系列報(bào)道，通過剖析該領(lǐng)域的標(biāo)志性企業(yè)，探討這一行業(yè)的發(fā)展。
2022年4月，上海桂平路391號(hào)的一間門面人頭攢動(dòng)。從早到晚，始終有上百個(gè)顧客擠在只有150平方米的狹窄空間內(nèi)，瘋搶4元的巴黎水、十幾元的藍(lán)罐曲奇或一百元的蘭蔻小粉瓶。馬路對(duì)面某公司的行政員工，甚至推著小車整箱搬走2.8元的依云水。
這里原本是一間即將倒閉的便利店，老板打算將庫存以極低價(jià)格清倉后關(guān)門歇業(yè)，沒想到引來源源不斷的客流。瘋狂甩貨十多天后，團(tuán)隊(duì)重新活了過來。老板從這段意外的經(jīng)歷中看到生意持續(xù)發(fā)展的可能性，于是決定創(chuàng)立一家中國的“唐吉訶德”，并起名為BBM。
唐吉訶德，去過日本的人，或許都曾打卡過這家著名的臨期折扣連鎖品牌。從1978年開在東京西狄洼的一間雜貨鋪，到1989年第一家唐吉訶德府中店，再到2022年收入高達(dá)18313億日元（折合人民幣約為936億元）的零售巨頭，唐吉訶德經(jīng)歷了日本經(jīng)濟(jì)“失去的四十年”和多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，卻始終保持盈利，并不斷擴(kuò)張海外市場。
唐吉訶德的魅力，來自于它堪比清倉甩賣的超低價(jià)、午夜叢林般繁雜的商品陳列方式，及其“連鎖但各店各異”的商品采購模式。以零售行業(yè)的一般常識(shí)來看，唐吉訶德的諸多特點(diǎn)都顯得反常，但這恰恰源于對(duì)消費(fèi)行為和心理深刻細(xì)致的洞察。
不論是唐吉訶德，還是日本零售行業(yè)，對(duì)當(dāng)前正在迅速崛起的中國新消費(fèi)而言，都具有一定的參考意義。通過觀察唐吉訶德獨(dú)特的商業(yè)模式，并嘗試回答如下幾個(gè)問題，我們或許能夠再次思考零售的可能性和消費(fèi)之于人的本質(zhì)：
唐吉訶德是一家什么樣的零售店？
為什么會(huì)出現(xiàn)唐吉訶德這樣“另類”的商業(yè)形態(tài)？
它為何能夠連續(xù)33年保持盈利？
中國會(huì)出現(xiàn)“唐吉訶德”嗎？
“商品叢林”與探寶式體驗(yàn)
午夜2點(diǎn)，東京澀谷，巨大的黃色招牌“MEGA DONKI”在昏暗的街道上格外醒目，招牌下年輕人進(jìn)進(jìn)出出。
顧客一進(jìn)門，各類琳瑯滿目的商品與花花綠綠的海報(bào)撲面而來，耳畔響著歡快喧鬧的BGM（背景音樂），你必須穿過各式襪子和T恤圍成的“隧道”和布置著鮮花和魚缸的貨架，才能最終抵達(dá)堆滿玩具的角落，時(shí)不時(shí)還會(huì)有店員從直沖房頂?shù)牧闶场案邏Α边吿匠鲱^來嚇你一跳——每個(gè)置身這片商品叢林中的顧客，都可能經(jīng)歷過類似的購物體驗(yàn)。
一間1000平方米的唐吉訶德店鋪，商品的SKU（最小庫存單位）可以達(dá)到5萬個(gè)左右。而一家山姆會(huì)員店的平均面積是12000平方米，放著4000個(gè)SKU——這意味著唐吉訶德要將大量商品極致壓縮到一個(gè)有限的空間里。你能夠同時(shí)在這里買到一蘭拉面和自行車，衛(wèi)生紙與普拉達(dá)錢包。品類之多，讓不少消費(fèi)者印象深刻。
一位在日本留學(xué)一年的中國學(xué)生表示，他常光顧唐吉訶德，在那兒既買生活用品，也買藥和藥妝，“唐吉訶德里，藥妝的品種，比專門的藥妝店還多！”
而對(duì)店員來說，要將如此多的商品密集陳列也并非易事。第一天到唐吉訶德打工的夏夏，就曾在擺貨時(shí)不小心讓商品倒了一地。
相比明亮整齊、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的超市和便利店，唐吉訶德以看似另類的陳列方式，還原了人們?cè)嫉馁徫飿啡ぃ瓜M(fèi)者產(chǎn)生一種探險(xiǎn)的“意外”“驚喜”與“感動(dòng)”——而這正是唐吉訶德的創(chuàng)始人安田隆夫有意營造的氛圍感。
早年經(jīng)營雜貨鋪“小偷市場”（唐吉訶德前身）時(shí)，安田隆夫因?yàn)闆]錢租用倉庫，被迫采用“壓縮式陳列”，盡量把所有貨品都堆在店里。但他意外發(fā)現(xiàn)，顧客反而常?！跋裨谄诖缘綄氊愃频淖凶屑?xì)細(xì)到處挑選”。
他本人是一位探險(xiǎn)愛好者，曾深入人跡罕至的新幾內(nèi)亞島原始部落，喜歡身處熱帶雨林中“被充滿生命氣息的有機(jī)物包圍的感覺”。這種感覺為他打造唐吉訶德的“商品叢林”帶來靈感。
不少人喜歡逛唐吉訶德，正是想要尋找探寶般的刺激，而人們也總會(huì)發(fā)現(xiàn)意想不到的“神器”?！安ǜ纭痹谝粰n播客節(jié)目中談及兩件讓他印象深刻的商品。一件是刻錄了Tiktok短視頻的DVD光盤——代表當(dāng)下年輕人“殺時(shí)間”方式的Tiktok，加上20年前時(shí)興的DVD，組合堪稱神奇，“會(huì)買的人是那些生活方式很傳統(tǒng)，又想了解當(dāng)下流行事物的爺爺奶奶吧”；另一件是可樂味的吹泡泡機(jī)，“一個(gè)人吹泡泡，另一個(gè)人用嘴接泡泡，這個(gè)想法真的非?！萍X德’”。
唐吉訶德的密集陳列在帶來探寶體驗(yàn)的同時(shí)，也在無形中強(qiáng)化了消費(fèi)者的“隨手買一件”心理。即便抱著什么都不買的堅(jiān)定心態(tài)走進(jìn)唐吉訶德，出來時(shí)手里往往也會(huì)多了兩瓶清酒或卸妝水。這種不知道自己真正需要什么，隨機(jī)選擇所見商品的非目的性消費(fèi)，在上世紀(jì)80年日本進(jìn)入消費(fèi)社會(huì)后比例逐漸提高。
有消費(fèi)者心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，相比于謹(jǐn)慎地比價(jià)和選品，消費(fèi)者面對(duì)巨量商品做決策時(shí)，有邏輯性的商品選購思考流程也會(huì)被減弱，而更傾向做“快思考”，選擇具有快樂屬性的產(chǎn)品。包裝可愛的新奇玩意，就這樣不知不覺進(jìn)入了唐吉訶德顧客的購物車。
當(dāng)然，并非所有人都是唐吉訶德的擁躉，對(duì)于消費(fèi)需求明確，追求高效簡潔的人而言，密集陳列和多店比價(jià)反而會(huì)帶來巨大的心理負(fù)擔(dān)。
零售行業(yè)的“影子”
唐吉訶德這一折扣便利店，脫胎于20世紀(jì)80年代末泡沫經(jīng)濟(jì)即將破裂的日本消費(fèi)社會(huì)。
啟承資本一篇報(bào)告顯示，1980年-1989年間，日本每年每家庭的實(shí)際消費(fèi)支出增速下降至2%左右，面對(duì)整體經(jīng)濟(jì)紅利的減少，消費(fèi)品品牌進(jìn)入存量競爭時(shí)代，以加強(qiáng)品類拓展、提高上新數(shù)量和海量SKU測爆品的打法進(jìn)行競爭。
其次，伴隨消費(fèi)文化的興盛，消費(fèi)信息爆炸式增長，雜志媒體、素人KOL以及手機(jī)等數(shù)字媒體又不斷提高消費(fèi)信息的傳播速度，使商品“新品-爆品-過氣”的生命周期被迅速縮短。因此，消費(fèi)品牌為維護(hù)在便利店等供應(yīng)鏈渠道和市場上的地位，不得不進(jìn)一步提高推新的速度和數(shù)量。
但是市面上有多少新品上架，意味著有多少賣不出的尾貨。在上述兩項(xiàng)因素的疊加下，尾貨庫存大量增加，唐吉訶德成為了這些商品的出口。
在中國，借助供應(yīng)鏈制造能力、數(shù)字化營銷工具以及社交媒體的傳播，消費(fèi)品牌的新品研發(fā)上線速度不斷加快，從幾個(gè)數(shù)據(jù)可見一斑：淘特“超級(jí)工廠”計(jì)劃下，有手機(jī)殼制造工廠每年推出約200萬個(gè)SKU新品；服裝品牌戎美每年推出4000款SPU（標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品單位），快時(shí)尚跨境品牌SHEIN上線速度達(dá)到一周超萬件。就連咖啡和新茶飲賽道，每周上線新品，也不過是行業(yè)平均水平。
新消費(fèi)繁榮的“陽面”越大，臨期折扣業(yè)態(tài)的“陰面”也越大。與此同時(shí)，2021年中國線上尾貨市場規(guī)模將達(dá)5376億元，同比增長8.6%，到2023年市場規(guī)模將達(dá)6585億元。
截至2021年11月，僅中國主要電商平臺(tái)，合計(jì)尾貨產(chǎn)品賣家數(shù)量36839家，合計(jì)尾貨產(chǎn)品在售數(shù)量72804件，產(chǎn)品與賣家數(shù)量均已形成一定規(guī)模。2019年-2022年，臨期折扣賽道公開的融資事件至少有22起，規(guī)模達(dá)數(shù)億元，數(shù)十家品牌獲得投資（數(shù)據(jù)來源：IT橘子）。淘寶盤點(diǎn)的2021年度十大商品中臨期商品上榜，好特賣、嗨特購等多個(gè)折扣連鎖品牌出現(xiàn)并快速擴(kuò)張，連盒馬、物美等零售公司也推出折扣門店。
中國零售行業(yè)，或許也將迎來折扣業(yè)態(tài)的爆發(fā)。
連續(xù)33年雙增長
1989年，窮途末路的安田隆夫決定靠實(shí)業(yè)經(jīng)營走出泥淖的生活。當(dāng)時(shí)他毫無專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)，選擇開廉價(jià)折扣店，只是因?yàn)檫@是簡單到“連顧客進(jìn)店都不用打招呼”的生意。
2022年，唐吉訶德實(shí)現(xiàn)營收18313億日元（折合人民幣約為936億元），成為日本收入排名第4的零售企業(yè)。而它能成為世人津津樂道的“商業(yè)巨頭”，則是因?yàn)檫B續(xù)33年實(shí)現(xiàn)銷售額和經(jīng)營利潤的雙增長。2022財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，截至2022年6月，唐吉訶德全年凈利潤為619億日元（折合人民幣約為31億元），年增長率達(dá)到15.2%。
成就唐吉訶德業(yè)績的原因有很多，大到宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，小到一個(gè)店員用心手繪的促銷海報(bào)。不過，唐吉訶德曾將其核心價(jià)值觀總結(jié)為幾個(gè)字母：“CVD+A”，分別代表便利（CV，Convinence）、“折扣”（D，Discount），以及娛樂性（A，Amusemeng）。
便利來源于唐吉訶德選址（通常位于地鐵站附近）與一站式購齊的龐大SKU，娛樂性代表前文提到的探寶式體驗(yàn)，而折扣則來自于其“六成爆款，四成尾貨”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
尾貨（也就是特價(jià)商品）進(jìn)價(jià)低廉，毛利率更高，但缺點(diǎn)是貨源不穩(wěn)定。爆款是有穩(wěn)定貨源的正規(guī)商品，價(jià)格比便利店等其他渠道更低，雖然利潤空間被壓縮，但可以為店鋪帶來穩(wěn)定客流。將高低毛利的爆款與尾貨巧妙地穿插陳列，會(huì)給消費(fèi)者留下所有產(chǎn)品都很便宜的整體印象，也保證了整體銷售的利潤空間。
在東京一家日企工作的露露，經(jīng)常在唐吉訶德回購面膜、維生素和飲料，她發(fā)現(xiàn)早上在其他超市看到的150日元的酸奶，唐吉訶德只要50日元，“開始以為看錯(cuò)了價(jià)格，必須囤一個(gè)啊。”
在大版一家唐吉訶德，運(yùn)動(dòng)品牌champion的有帽衛(wèi)衣價(jià)格只有4990日元（約合254元人民幣），是當(dāng)?shù)貙９駜r(jià)的一半，如果算上10%的退稅和滿減優(yōu)惠，顧客實(shí)際到手的價(jià)格還會(huì)更低。
另一個(gè)“低價(jià)+高利潤”的產(chǎn)品策略是開發(fā)自有品牌。2009年唐吉訶德推出“熱情價(jià)格”系列自有品牌，2022財(cái)年自有品牌銷售額為2306億日元，占比提高至15.3%。唐吉訶德還在年報(bào)中表示，自有品牌作為重點(diǎn)發(fā)展方向，在2025財(cái)年銷售占比將提升至25%。
與人們的常識(shí)略有不同，唐吉訶德經(jīng)營的黃金時(shí)段并非在白天，而是晚上10點(diǎn)到凌晨2點(diǎn)。源于早年的個(gè)人經(jīng)歷，安田隆夫?qū)τ谝归g消費(fèi)心理深有體會(huì)：“夜晚會(huì)加強(qiáng)非日常的感覺，自由感、壓力釋放的程度也會(huì)提高。所以更容易刺激消費(fèi)?！蹦切┥钜谷圆辉富丶业摹肮陋?dú)者”，事實(shí)上有著極強(qiáng)消費(fèi)能力，卻一直被忽略，而仍然放著音樂、亮著燈的唐吉訶德，成為他們可以繼續(xù)打發(fā)時(shí)間的最佳去處。
在中國，以服務(wù)著稱的海底撈也采取了類似經(jīng)營策略。消費(fèi)投資人黃海曾在某次對(duì)談中提及，海底撈近三成的銷售額發(fā)生在晚上10點(diǎn)以后。上海等一二線城市的不少夜生活人群，將海底撈作為除酒吧、KTV外排遣寂寞的選擇。
談及經(jīng)營一家實(shí)體連鎖零售品牌，業(yè)內(nèi)人士總會(huì)強(qiáng)調(diào)“標(biāo)準(zhǔn)化”概念，討論如何從產(chǎn)品形態(tài)到門店設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一高效。但唐吉訶德卻反其道而行，采購、定價(jià)以及店鋪陳列等事項(xiàng)都交由店鋪一線員工自主決定，安田隆夫?qū)⑵淇偨Y(jié)為“個(gè)人店鋪主義”。
在唐吉訶德，門店端自主采購的商品數(shù)量占比達(dá)到30%以上，甚至兼職員工也有權(quán)利進(jìn)行采購。營銷層面，店員可以在促銷標(biāo)簽上自由發(fā)揮，寫下諸如“可能已經(jīng)寫不出字的圓珠筆，每支十日元”的幽默段子。店鋪的個(gè)人主義造就了每一家唐吉訶德的高度個(gè)性化，這也與其向消費(fèi)者提供“探險(xiǎn)”體驗(yàn)的追求不謀而合。
安田隆夫?qū)T工采取信任式等放權(quán)管理，實(shí)際上也是從實(shí)際經(jīng)營教訓(xùn)中總結(jié)而來。因?yàn)槊芗惲械慕?jīng)營方式太過反常，最初許多員工難以接受和有效實(shí)踐，安田隆夫曾因?yàn)榈陠T沒有將高利潤商品及時(shí)陳列出來，氣得當(dāng)場燒掉一萬日元現(xiàn)金。多次挫敗后他意識(shí)到，只有讓員工親自嘗試，而非自己事事指導(dǎo)，才是更加高效的做法，“按自己心意采購的商品，自然有責(zé)任將其賣光”。
這一經(jīng)營策略如今也被海底撈有意無意間“復(fù)制”。去過海底撈的人都知道，店長對(duì)食材采購有一定自主選擇權(quán)，服務(wù)員也有權(quán)決定能否為顧客送菜、打折和送禮物。
中國的折扣業(yè)態(tài)
2015年，安田隆夫出版?zhèn)€人自傳時(shí)，認(rèn)為中國流通行業(yè)尚未發(fā)展到日本和美國的水平。直到目前，唐吉訶德也只在中國香港和中國臺(tái)灣開設(shè)了幾家分店。
而如今的中國零售市場上，以唐吉訶德的核心價(jià)值“CVD+A”來衡量，既有淘寶等電商平臺(tái)為消費(fèi)者提供海量SKU的商品、有競爭力的折扣價(jià)格以及便利的物流配送；也有以淘寶直播、抖音快手為代表的直播和興趣電商，滿足消費(fèi)的娛樂和探寶需求。
在唐吉訶德起家的臨期折扣賽道，中國也同樣出現(xiàn)了大量替代性品牌，例如主打化妝品尾貨的KKV、銷售食品尾貨的好食期等。作為一家實(shí)體零售折扣店，唐吉訶德的優(yōu)勢似乎已經(jīng)被這些新興的商業(yè)形態(tài)“瓜分”和取代。
而唐吉訶德能夠連續(xù)保持盈利，還有一個(gè)“得天獨(dú)厚”、但容易被忽略的經(jīng)濟(jì)歷史條件。過去三十多年間，日本經(jīng)歷多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)和房地產(chǎn)泡沫破裂，而房價(jià)下跌或有連鎖門店破產(chǎn)時(shí)，唐吉訶德就會(huì)趁機(jī)接手物業(yè)，從而以較低價(jià)格獲得有價(jià)值的店鋪。
盡管有不可復(fù)制性，但唐吉訶德在零售行業(yè)的諸多模式創(chuàng)新和制度探索，不斷給后來者以啟發(fā)，比如本文開頭提到的上海折扣品牌BBM。安田隆夫曾說，即便未來唐吉訶德在中國開店，也不會(huì)照搬日本模式，而是由中國員工自己負(fù)責(zé)。在商業(yè)共通點(diǎn)和獨(dú)特環(huán)境下，中國的折扣業(yè)態(tài)也會(huì)長出自己的模式。
參考文獻(xiàn)：
1.安田隆夫：《廉價(jià)王：我的“唐吉訶德”人生》
2.啟承資本：《日本折扣業(yè)態(tài)的最優(yōu)解—解析唐吉訶德》
3.PPIH集團(tuán)2022財(cái)報(bào)https://ppih.co.jp/en/ir/highlight/graph/
4.貝望錄：《臨期折扣店，為什么這么便宜？》
5.來日方長radio：《別擔(dān)心，至少還有唐吉訶德-迷幻賣場，午夜叢林》
6.艾媒咨詢：《2021年中國尾貨經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告》
7.東方管理評(píng)論：《“零售界的怪物”日本折扣店唐吉訶德，如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體商店的逆襲之路？》
8.Mall先生：《賣打折商品上市的日本唐吉訶德，如何持續(xù)33年業(yè)績?cè)鲩L？》