文 | 億邦動力網(wǎng) 雷宇
編輯 | 張睿
2022年，三度創(chuàng)業(yè)的SaaS老兵陳潤哲做了一個決定：砍掉多條產(chǎn)品線，去掉混合云的平臺配置，只提供金融客戶管理服務的輕量級單一云平臺。
“我不想再泛泛地談SaaS、做SaaS，只潛入垂直行業(yè)的關鍵場景，把業(yè)務吃透，做到數(shù)據(jù)、技術、場景深度融合?！痹陉悵櫿芸磥?，自己的這一選擇并不倉促，而是破釜沉舟的自我重造。
2023年，當所有人都在質(zhì)疑中國SaaS是否就此一蹶不振時，近期，在億邦動力與多位業(yè)內(nèi)人士及投資人的對話中，“垂直細分”一詞被頻繁提及，一個新的趨勢——摒棄做“大而全”的行業(yè)SaaS，精耕細作單一行業(yè)單場景SaaS，開始抬頭。這種SaaS產(chǎn)品的特點是：切口小、單價低、上線快、可復制。
這一趨勢早在2022年中下旬SaaS融資事件中便體現(xiàn)出來，據(jù)億邦動力統(tǒng)計，2022年Q3及Q4季度中，共有80余起融資事件發(fā)生在垂直SaaS領域，約占總?cè)谫Y數(shù)量近50%，融資總額達308億元，且融資輪次也以早期（B輪以前）為主。
在這之中，電商行業(yè)線上營銷、餐飲供應鏈流通、軟件數(shù)據(jù)庫安全管理、藥械大數(shù)據(jù)營銷、海運物流追蹤等行業(yè)業(yè)務垂直型SaaS更是撐起了兩季度融資總額的“半壁江山”。
國內(nèi)SaaS創(chuàng)業(yè)者們似乎不再執(zhí)著于以一體化、整合式的垂直SaaS劃分服務領域，他們開始沿著產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點逐一攻克細分業(yè)務場景，試圖在停滯的市場版圖中發(fā)掘新的增量空間。
但隨之而來的問題是，垂直細分的SaaS產(chǎn)品，市場容量小，可替代性高，可能會成為新的增長“陷阱”，如果終途仍然是向一體化、全場景方向發(fā)展，這些企業(yè)如何從“陷阱”中逃脫？
01、SaaS創(chuàng)業(yè)路徑之變：單場景、輕量級
去年，楊炳升從一家醫(yī)藥SaaS企業(yè)離職，創(chuàng)辦了藥械營銷大數(shù)據(jù)SaaS新科數(shù)據(jù)。他感嘆道，自2006年進入這個行業(yè)后至今都不曾離開，一做就是17年。從頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)新興業(yè)務線到頭部SaaS上市公司，一路緊跟toB技術研發(fā)。
2022年，當SaaS全行業(yè)滑鐵盧般的表現(xiàn)令眾人跌破眼鏡時，楊炳升帶著大廠的光環(huán)離開，卻圍繞著藥械行業(yè)營銷數(shù)據(jù)模塊做回了一個小小的SaaS項目，讓不少同行詫異。
楊炳升在訪談中表示，之所以出來“單干”，是因為在過去一體化解決方案談判過程中，軟件需要與客戶原有系統(tǒng)深度嫁接，談判周期太長，細節(jié)太多太碎，往往事半功倍。而市面上提供同類型服務的廠商太多，競爭強度大，一旦加入“價格戰(zhàn)”，對企業(yè)更是一種消耗。
“對客戶來說，上線一個管理系統(tǒng)的成本很高。以我曾經(jīng)負責的一個千萬級項目為例，部署成本至少是產(chǎn)品購買成本的5倍，這還沒有計算企業(yè)自己投入的人力成本?！睏畋硎?。
他認為，SaaS創(chuàng)業(yè)最重要的三個指標就是：現(xiàn)金流、人效和續(xù)費率。對于從行業(yè)單場景小切口進入的創(chuàng)業(yè)者來說，企業(yè)的研發(fā)和運維成本低，且團隊同批人馬可同時服務多個客戶，在沒有引入外部資本的情況下，能夠優(yōu)化研發(fā)、銷售、交付和管理效率，把握好增長與現(xiàn)金流的平衡，為企業(yè)長線發(fā)展保留較長的Runway。
為了穩(wěn)住現(xiàn)金流、提高復購效率，楊炳升還將單個客戶最長服務周期控制在一年內(nèi)，并依靠較低報價，在產(chǎn)品問世3個月時間里便實現(xiàn)簽單。他直言：”背后邏輯很簡單，單場景、輕量級SaaS部署成本低，客戶的決策鏈條和決策時間也能盡可能縮短?！?/p>
盡管可能在同行看來，楊炳升不足20人且無銷售團隊配備的初創(chuàng)公司看起來就像個軟件“小店”，但他認為，隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，從過去高速增長回歸穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)級客戶將越來越重視精細化運營，而較低定價和簡單的費用項，對培養(yǎng)企業(yè)部署輕量級SaaS是一個有利因素。
“而且，從長遠來看，要想打破綜合壁壘，擺脫同質(zhì)化惡性競爭，在產(chǎn)品初期，就需要我們把拳頭產(chǎn)品打造得足夠好，這遠遠強過對次要功能的擴展?！睏钯t勝說道。在他看來，國內(nèi)SaaS之所以被廣泛質(zhì)疑綜合壁壘小，原因就在于廠商們過早地將注意力放在全場景、一體化的產(chǎn)品搭建或產(chǎn)品矩陣上。
“在產(chǎn)品不確保過關、客戶數(shù)字化意識未形成時，一上來就說我能幫你做大而全的事，對于初創(chuàng)型企業(yè)來說是不切實際的。就算勉強靠免費試用找到了第一批種子用戶，服務起來也很吃力?！睏钯t勝認為，那些錯過單點突破，輕率全面鋪開的SaaS服務商，結(jié)果就是產(chǎn)品內(nèi)充斥著欠缺價值的功能，鉗制后續(xù)迭代和擴展。
對此，專注于信貸交易數(shù)據(jù)方向的極狐科技創(chuàng)始人陳潤哲也有相似觀點。
他認為，SaaS服務的真正目的，是通過深耕某一行業(yè)的某一業(yè)務場景，沉淀出該場景的特點與規(guī)律，反向幫助企業(yè)客戶看清自己所在行業(yè)的范圍邊界，繼而提煉、總結(jié)出相應產(chǎn)業(yè)know-how。
“任一SaaS企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中的規(guī)律都是不可復制的，比如目標客戶、切入點、產(chǎn)品設計、銷售模式、交付方式和客戶成功路徑都有很大差別。”陳潤哲認為，過去粗顆粒度的SaaS定位方式，無法兼顧地域、企業(yè)文化、決策層價值觀及財務關注點等細微差異點，也間接導致不同廠商間的同行業(yè)SaaS，在外界看來都長一個樣。
他以銀保行業(yè)的信貸業(yè)務為例，介紹道，銀?；蚪鹑跈C構的核心業(yè)務和中臺系統(tǒng)其實并不會接受SaaS化，只有開戶、信貸審核、信用評估、權益等非核心外部業(yè)務才可能交由第三方。然而，這類看起來上“云”價值不高的業(yè)務，往往不被提供一站式、一體化解決方案的金融SaaS服務商重視，他們一窩蜂地沖向?qū)π袠I(yè)敏感度要求更高的財務核算模塊，又因投入巨大，在后期面臨隨時被棄用的風險。
在陳潤哲看來，這類（銀保等金融行業(yè)）客戶選擇垂類SaaS的原因并不是為了方便財務部門工作，而是為了實現(xiàn)移動抄單及對業(yè)務人員的移動化管理，而集中開發(fā)的單場景SaaS的好處是顯而易見的，比如：SaaS化的開戶效率更高，貸款審核速度更快，利用AI評估也將大大降低貸款損失。
“我們的目標是要成為中國版nCino，從服務最基礎業(yè)務出發(fā)，做深做透，沉淀方法論，并迅速覆蓋至上千家相關銀行及機構。”陳潤哲說道。而他口中的nCino，正是于2020年夏天登陸納斯達克，上市首日股價飆升近200%，歷史最高市值超百億美元的北美銀行大數(shù)據(jù)SaaS巨頭。
另一位就職于國內(nèi)某跨境電商用戶運營SaaS企業(yè)的從業(yè)者則在交流中表示，就跨境工作而言，客源是銷量的基礎，因此，營銷的重要性不言而喻。而跨境電商行業(yè)的營銷模塊，又可劃分為建站、選品、運營和獲客四大方向。
單就營銷這一模塊而言，跨境賣家的痛點就是——盡管各大海外平臺在廣告優(yōu)化、監(jiān)測數(shù)據(jù)等方面具有一定自動化能力，但仍需人工手動創(chuàng)建優(yōu)化規(guī)則，并基于亞馬遜趨勢和競品動向不斷修改規(guī)則。
因此，為了避免反復操作，能夠在售后持續(xù)性地為賣家提供數(shù)據(jù)分析和客戶管理服務，幫助賣家挖掘潛在客戶和二次銷售機會的用戶運營SaaS，對于解放跨境品牌員工“雙手”尤為重要。
該從業(yè)者透露，自己所在企業(yè)最初定位也是集店鋪管理、客戶服務、數(shù)據(jù)應用于一身的全場景跨境SaaS，但在服務過程中發(fā)現(xiàn)售后這一重要業(yè)務場景，這才決定“化繁為簡”，深耕用戶運營板塊。
目前，其所在公司正在研發(fā)AI自動化技術，試圖將海外用戶營銷路徑拆解為：客戶資料管理-用戶分析-活動與互動管理-營銷資源管理-內(nèi)容與資產(chǎn)管理-用戶體驗能力-測量與優(yōu)化-線上廣告投放-用戶體驗和整合，并梳理為標準化組件，進一步提高營銷有效性。
據(jù)了解，服務跨境電商各細分業(yè)務線（包括營銷、運營、金融、物流、合規(guī)等）的SaaS服務商正呈“井噴式”發(fā)展。其中，提供跨境電商建站服務的SaaS服務商shoplazza及FunPinPin、為平臺型跨境賣家提供數(shù)據(jù)服務的選品SaaS廠商鷗鷺及CaptainBI，以及跨境電商運營/獲客SaaS廠商詢盤云等服務商融資輪次已走到B至D輪。
02、行業(yè)SaaS為何細分再細分？
過去，國內(nèi)常將SaaS分為兩類：通用型及垂直型。
通用型指的是向不同行業(yè)，具有相似性的某一特定業(yè)務提供SaaS解決方案，常見的包括CRM、HRM 、FMS、客服系統(tǒng)等；垂直型則基于行業(yè)垂直形態(tài)，將行業(yè)內(nèi)共有特性的需求整合到一起，為其提供一體化SaaS解決方案。
然而，隨著SaaS在二級市場遇冷，在一級市場的估值回歸理性，苦于融不到資、賺不到錢的SaaS服務商們開始將“破局”的可能性放到企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整上。
越來越多新晉SaaS創(chuàng)業(yè)者不再執(zhí)著以“大而全”的產(chǎn)品面貌亮相市場，而是略帶樸素地選擇單點突破，即：圍繞服務行業(yè)內(nèi)的某一細分業(yè)務場景，盡可能地提供接地氣的精細化服務。而這，似乎也正在成為一件頗具“中國特色”的行業(yè)現(xiàn)象。
為什么會形成這種局面？一位受訪者直言：“還不是因為做一體化解決方案不賺錢?！?/p>
數(shù)據(jù)DaaS平臺有米云CTO蔡銳濤曾在交流中透露，國內(nèi)一個剛被驗證的細分賽道，瞬間就可能涌入數(shù)十家公司進行同質(zhì)化競爭，“盡管有時客戶的預算是充足的，但隨著大量企業(yè)一同競標，服務商們不得不一而再再而三的壓低客單價，使得標的金額自發(fā)下調(diào)?！彼缡钦f。
與北美對比則更加強烈——北美SaaS的客單價通常為10萬美元，極個別產(chǎn)品能賣到30萬美元。而在中國，這個數(shù)字同樣是10萬及30萬，貨幣單位卻從美元變成了人民幣。
另一位國內(nèi)智能客服SaaS創(chuàng)始人則直言：“標準化意味著較高毛利率，意味著上線過程更簡單，投入人員更少，上線速度更快，擴張邊際成本更低。但現(xiàn)實卻是，SaaS廠商被迫參與價格戰(zhàn)就算了，近70%的業(yè)務都以項目制方式交付，客戶從UI設計到業(yè)務流程的特殊定義，都有強烈個性化需求，復制性差且成本企高?！?/p>
在他們看來，在定價低、定制需求高、投入成本高等多重負面影響下，部分SaaS創(chuàng)業(yè)者為了不自刀“割肉”，將注意力放到切口更小的行業(yè)業(yè)務垂直型SaaS身上，不失為一種自救方式。
在交流中，陳潤哲表示，近兩年國內(nèi)SaaS“高開低走”的表現(xiàn)已經(jīng)說明，行業(yè)過往追求的“高NDR（留存客戶續(xù)費率）、低銷售費用、高研發(fā)效率”效用在短期內(nèi)很難實現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者們應該放低姿態(tài)，結(jié)合實際情況做一些定制化、私有化部署，并將重點放在項目管理、成本核算和組織能力提高上。
但他也認為，圍繞單一場景做數(shù)字化改造的行業(yè)業(yè)務垂直型SaaS，由于功能簡單，服務的主流人群是業(yè)務一線員工，能夠在部署交付過程中盡量保持不變形，即對于中小企業(yè)，維持100%的標準化交付；對于大型企業(yè)，定制化空間不超過20%，而且與標準化功能相互隔離，并盡可能在未來納入標準化范圍內(nèi)。
從成本管理角度上看，對于現(xiàn)階段的投資人而言，大部分早期或成長期SaaS企業(yè)的利潤或現(xiàn)金流都難符合投資要求，加上流動性持續(xù)收緊，在可預見的半年時間里，有關SaaS的融資數(shù)據(jù)都是悲觀的。
一面是融不到資，另一面現(xiàn)實卻是：SaaS企業(yè)還在“燒錢”買流量。據(jù)了解，目前，國內(nèi)SaaS企業(yè)最基礎也最穩(wěn)定的客戶來源，依舊來自線上廣告投放。某頭部CRM服務商線上廣告投放預算占比更是超60%。要想解開這個困局，SaaS創(chuàng)業(yè)者必須改掉靠融資“續(xù)命”的習慣，找到成本更低、效果更好的獲客模式。
在楊炳升看來，與擁有龐大敘事的傳統(tǒng)行業(yè)SaaS相比，細顆粒度的行業(yè)業(yè)務垂直型SaaS因為產(chǎn)品結(jié)構簡單、定價低、易上手，在早期并不需要配備銷售或客戶成功團隊，團隊依靠過往資源，就能較輕松敲定種子用戶。
“當然，這離不開交付一款功能過硬的產(chǎn)品?！睏畋J為，SaaS做的事情很簡單，就是用公有云替換私有化部署。這就要求SaaS提供的產(chǎn)品價值要大于傳統(tǒng)軟件的產(chǎn)品價值與替換成本的總和，只有這樣，SaaS企業(yè)才有機會去談付費和復購。
不過，與SaaS產(chǎn)品相比，傳統(tǒng)軟件的最大優(yōu)勢就在于：可以在上線前，通過二次開發(fā)彌補產(chǎn)品缺陷。這也暴露出全場景、一體化SaaS的一個短板：由于不支持大規(guī)模二次開發(fā)，產(chǎn)品一旦問世，缺陷很難在短期內(nèi)得到修復；如果產(chǎn)品不做到極致，更可能直接導致客戶放棄續(xù)費。與比之下，聚焦一個單點場景的行業(yè)業(yè)務垂直型SaaS，更容易在短時間內(nèi)完善功能。
此外，還有一個難被忽略的大環(huán)境背景，也在側(cè)面促使SaaS創(chuàng)業(yè)者另擇出路——
隨著C端移動互聯(lián)網(wǎng)紅利減弱，BAT、TMD等互聯(lián)網(wǎng)巨頭無一例外開始奔赴B端市場，使得原本就不寬闊的賽道更加擁擠，中小SaaS廠商被迫陷入“好的賽道大廠搶，普通賽道大家都在搶，差的賽道無法生存”的窘境，不得不在細分領域里另尋增長空間。
03、細分真的能救SaaS于水火嗎？
承然，挖掘細分領域能夠為市場注入新鮮血液，創(chuàng)造新價值，一直以來都是各行各業(yè)企業(yè)創(chuàng)新的重要手段。但是，如此細顆粒化地細分垂直型SaaS領域，真的能夠挽回行業(yè)不斷下探的頹勢么？
菲利普·科特勒在《 水平營銷 》一書中曾指出，市場細分的思路就是將本來無關的概念同現(xiàn)有商品相結(jié)合，以探索這種結(jié)合能否創(chuàng)造出新的產(chǎn)品類別。細分市場只是企業(yè)營銷的一種工具，其目的是為了找到有一定市場潛力但還沒有被廠商認識的細分市場，本質(zhì)上并沒有對傳統(tǒng)市場提供根本性的解決方案。
對此，一位創(chuàng)投機構合伙人在交流中談到，衡量細分市場的必要性，一方面，需要設定一定標準對公司總體戰(zhàn)略要進入的市場進行分析，另一方面，則需要從市場規(guī)模、市場增長率、利潤潛力和細分市場的戰(zhàn)略價值四個維度來評估該細分市場的吸引力。
從市場規(guī)模上看，2022年，中國SaaS行業(yè)市場總規(guī)模約為400億元人民幣，其中，以經(jīng)營管理、辦公協(xié)同為主的通用型SaaS市場份額最高，占比分別為40%及14%，其次才是垂直型SaaS市場，份額占比為26%。
盡管近兩年，垂直型SaaS因其對相關產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的精準改造，頻繁被資本押注，甚至被允為云計算最后的“船票”。但相比通用型SaaS一旦被市場認可便可”一家通吃“的局面，垂直型SaaS市場規(guī)模天花板依舊較低。
據(jù)億邦動力觀察，目前市面上涌現(xiàn)的行業(yè)業(yè)務垂直型SaaS，更多還是在原有垂直賽道上精選小切口提供服務，并未實現(xiàn)真正的未知需求探索，相比發(fā)掘增量空間，更像是在進一步稀釋原有賽道的市場容量。
從市場增長率和利潤增長潛力來看，一個不爭的事實擺在面前：隨著市場細分程度的提高，客戶理性化、競爭者數(shù)量增加，市場容量將會隨之變小，這意味著，企業(yè)打開既定市場的成本也將隨之增加，市場開發(fā)費用水漲船高，從而導致利潤下降，影響SaaS企業(yè)在既定市場上的市場份額。
上述一位受訪者表示，盡管在早期，輕量級的行業(yè)業(yè)務垂直型SaaS能夠快速實現(xiàn)落地部署，但隨著與服務企業(yè)數(shù)據(jù)聯(lián)結(jié)的加深，要想保持可觀的持續(xù)性增長，還是要縱向拓展功能邊際，即：向一體化、全場景方向發(fā)展。
在他看來，行業(yè)業(yè)務垂直型SaaS公司的大量涌現(xiàn)，更像是行業(yè)低迷時期的特殊產(chǎn)物，并不意味著他們從此就能高枕無憂，甚至因為不能像通用型或傳統(tǒng)垂直型SaaS般可以沿著前人的思路走，反而容易被市場拋棄。
“在很多精細化細分領域，SaaS還在跑馬圈地階段，早期項目非常多，說到底，做到高市場份額的目標很美好，但企業(yè)也面臨隨時被挑戰(zhàn)出局的風險?！彼麖娬{(diào)道。
在談到細分市場戰(zhàn)略價值時，上述投資人則表示，企業(yè)還需要從“獨特性、可衡量性、可識別性”三點去思考自家產(chǎn)品是否真的能夠持續(xù)性輸出足夠利潤來進行產(chǎn)品差異化、大型市場活動或售后服務，
“在投資圈里，機構對所投企業(yè)的細分品類選擇是極其看重的，它很大程度上決定了企業(yè)的未來空間，甚至有‘品類定天下’的說法。而投資在過度細分的行業(yè)上，投資人想獲得超額收益的難度其實是比較大的?！痹撏顿Y人如是說。
上述一位受訪者也表達了擔憂：“在我們過往經(jīng)驗中，進行需求對接時，員工會提出具體操作需求，中高層傾向于提出具象的量化要求，而決策層始終擔心數(shù)據(jù)安全。落到提供行業(yè)單一場景服務的SaaS服務商身上，這么小的業(yè)務切口，要如何同時滿足三方需求呢？”
其以電商行業(yè)營銷數(shù)據(jù)分析業(yè)務為例：員工希望通過SaaS軟件對數(shù)據(jù)的抓取、整理、沉淀能力，盡量全且精準地掌握用戶打開/點擊數(shù)、人均費用、營銷到達率、打開率等，而品牌中高層則要求部署SaaS后，能在一定時間內(nèi)看到PV、UV、用戶在線時長的同比增長。
盡管相關單場景SaaS服務商在交付包含用戶分析、品類分析、銷售量預測等數(shù)據(jù)的報告上時效更短、內(nèi)容項更豐富、營銷渠道資源上積累更多，但具體能為企業(yè)帶來多少有效轉(zhuǎn)化，短期內(nèi)SaaS服務商還未能交出穩(wěn)定答卷。
由此可見，剛剛嶄露頭角的行業(yè)業(yè)務垂直型SaaS，不論是產(chǎn)品力、服務能力還是最佳實踐，仍處于積累階段。究竟是先觸碰到行業(yè)天花板，還是隨著解決方案厚度加強，成為SaaS創(chuàng)業(yè)路上一條行之有效的上升路徑，還需要時間做驗證。