文|鯨研品牌實驗室 黃曉軍
之前寫了一期關于美妝的見解，然后就有一位做手工貓糧的朋友，甩給我一個問題：新創(chuàng)寵物品牌該怎么做？
面對這個靈魂之問，我一臉懵逼，只能聊些正確的廢話。
就目前我對寵物市場的粗略了解，大概是外資品牌獲首肯，像美國瑪氏、雀巢普瑞納以及高露潔希爾思，國產(chǎn)品牌無法獲得消費者的全面信任。
此外，曾經(jīng)給外資寵物品牌代工的相關廠商早就有了品牌意識，他們已然成為國產(chǎn)品牌中的巨頭角色，就像中寵股份、佩蒂股份。
這樣一來，新創(chuàng)寵物品牌的市場進入、渠道建設、用戶經(jīng)營等都存在難題。
好在，寵物行業(yè)是一個天花板逐漸抬升的行業(yè)。據(jù)中國寵物行業(yè)白皮書顯示，2021年我國寵物消費市場規(guī)模達到2490億元，其中寵物食品消費支出占比達51.50%。
再者，無論內(nèi)行外行，都不自覺地將寵物與母嬰行業(yè)相提并論了。養(yǎng)寵物就像養(yǎng)孩子，從小紅書、抖音等平臺的搜索數(shù)據(jù)來看，寵物儼然成為了下一個母嬰賽道。
更有資本案例，比如做嬰幼兒營養(yǎng)品的健合集團，收購了美國寵物營養(yǎng)品公司Solid Gold。
種種跡象表明，這里充滿了機會。只是新創(chuàng)寵物品牌該怎么做？
新銳的競爭戰(zhàn)略永遠是差異化優(yōu)先
先說一個戰(zhàn)略模型。
1980年，邁克爾·波特出版《競爭戰(zhàn)略》。這本書里提到了三種影響后世的競爭戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。
而作為一家消費品公司、一個零售型企業(yè)，市場競爭中選擇一種合適的競爭戰(zhàn)略至關重要。曾慶均教授主編的《零售學》里就談到，經(jīng)驗表明，至少50%的利潤變化取決于戰(zhàn)略的選擇。
在這其中，巨頭基本都是采用的總成本領先戰(zhàn)略。他們擁有成熟的產(chǎn)業(yè)鏈和渠道體系，從而實現(xiàn)邊際成本遞減。
就拿瑪氏來說，這個公司不止為全球1/3的寵物貓狗提供寵糧，旗下還有M豆、綠箭德芙、士力架等多個知名品牌。
可以說，瑪氏擁有俯瞰產(chǎn)業(yè)鏈全局的視角，所以它能更好地控制市場，減少不必要的成本損耗，實現(xiàn)總成本領先。
那么，新創(chuàng)品牌要想在這樣的成本控制中走出來，就必須提供差異化的東西。也就是說，去做外資和國產(chǎn)老大都沒有做的東西。
怎樣去找差異化？要么品類差異：同樣做貓糧的，我那位朋友卻去搞了個手工貓糧。要么場景差異：老大一般主打的大眾日常消費場景，那么你是不是可以走走貓咖或者寵物線下交流會？要么價格差異：這里其實是去找一個價格帶空位。外資基本搞高端，國產(chǎn)基本做低端，那么中間的價格帶，你是否能夠搶到？
大小高新，找到你的長板優(yōu)勢
選定你的差異化方向之后，新創(chuàng)品牌需要做的就是單點突破，飽和攻擊。任何一個企業(yè)都是資源有限的，如果把最核心最主要的戰(zhàn)略方向確定之后，那就要把所有精兵強將、資源調(diào)上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，先在這一點上取得突破。
這與傳統(tǒng)零售消費類企業(yè)的觀點可能相悖。在以往，大家都是補齊木桶短板的思維，寵物用品零售業(yè)一般會找一個標桿企業(yè)，看它的產(chǎn)品線、渠道布局、品牌運營等，分別去學習跟進。
只要每一個方面的短板都補上來了，那么它與巨頭的差距就不大了。
可現(xiàn)在是渠道、傳播等一系列都在線上化，就連供應鏈都在走輕模式做社會分工。要想在短平快的競爭中快速崛起，你只有快速找到自己的閃光點，然后不斷強化它，并成為第一。
比如這些年崛起的一些新銳品牌里，高爺家第一個把益生菌糧打出圈，比瑞吉和瘋狂小狗也一直在對外說自有工廠。
那么，在寵物行業(yè)蓬勃發(fā)展的當下，新創(chuàng)品牌如何去選單點？對此，我一直推崇許多年前江小白老陶的邏輯：大小高新。第一，大就是市場容量大。
在大的行業(yè)中去做企業(yè)，才不會遇到天花板。高爺家選益生菌糧之前，肯定會去看這個品類的發(fā)展前景，以及當下市場容量是否能夠支撐起企業(yè)的發(fā)展。
同樣，那些宣稱自有工廠、透明工廠或其他特色的品牌，一定也要想一想，這個東西是否在未來一段時間有趨勢。
我們反向拿到此前火熱的果酒行業(yè)，就有品牌領導人直言，中國產(chǎn)業(yè)鏈太成熟了，何必去苦哈哈建設自有工廠？拿建工廠的錢去做代工品控，更高效。
洞察趨勢，全看老板。
第二，小就是切入口小。
所有市場非常大，品類非常大但并不代表所有的市場品類各個消費場景都要去切。
品牌要尋找非常小的市場缺口。貓糧品類是個大市場，但高爺家會從益生菌去切，這就能夠在發(fā)展前期更為鋒利地插入傳統(tǒng)市場。
不只是品類。營銷切口上，瘋狂小狗曾通過微信公眾號而大幅提升；渠道切口，我之前接觸一個寵糧品牌，起勢是靠的是貓咖老板們的帶貨。
第三，高就是效率高。
生產(chǎn)供應鏈、產(chǎn)品的開發(fā)、品牌傳播和渠道方面，都去研究怎么創(chuàng)造更高的效率?；蛘哒f，找到相對更高效率的突破點。
比如在的“低溫烘焙、0谷物、0肉粉”等賣點逐漸不被用戶care之后，市場對于新鮮食材的需求就更明顯了。這個時候，就有個叫做小佩寵物的品牌，主打“鮮煮”理念、寵物鮮食。
另外一個角度看，專門做一個寵物行業(yè)的高效倉儲物流供應商，是不是也會有機會呢？
第四，新就是產(chǎn)品新、技術新。
這個就很簡單了。比瑞吉之前打造的國內(nèi)第一條也是亞洲現(xiàn)有唯一一條利樂佳寵物主食濕糧生產(chǎn)線，是新技術的代表；另外，大多的寵物食品也從早期的蒸煮、烘烤、膨化,到近期應用逐漸增多的凍干技術。
最令我想不到的是，現(xiàn)在還出現(xiàn)了AI技術實現(xiàn)“貓臉識別”的智能貓窩。
衡量經(jīng)營自由度，驗證你的戰(zhàn)略規(guī)劃單元
選定一個差異化單點，也就是找到一個行業(yè)沒有普遍觸達到的戰(zhàn)略規(guī)劃單元。什么是戰(zhàn)略規(guī)劃單元？我個人理解，可以把他看成你的公司主要圍繞做業(yè)務的基本點。
比如有人把戰(zhàn)略規(guī)劃單元定為手工貓糧，那么他主要就要圍繞這個產(chǎn)品做多樣化的設計。但如果把戰(zhàn)略規(guī)劃單元定為手工呢？那他主要就是打磨手工匠心，然后可以做貓糧、狗糧甚至一些用品。
戰(zhàn)略規(guī)劃單元不宜太小，不然無法與市場同頻共振；也不宜太大，一旦大了就容易鋪得太開。
那么怎樣判定你戰(zhàn)略規(guī)劃單元的大??？
其實大小都是相對的，其相對的參照物，來自于公司最可貴的資源——自由度。如果你所選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃單元，與你的經(jīng)營自由度完美匹配，就是最合適的。
百度上有一個經(jīng)典的拖拉機案例，能夠幫助我們理解這一點。
如果一家機械公司將自己的戰(zhàn)略規(guī)劃單元定為農(nóng)用拖拉機，其實戰(zhàn)略就沒有什么用處。
因為戰(zhàn)略單元在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應用以及其他的用戶群；第二它不足以對付制造船用、車用或工程機械設備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機市場。
在這種情況下，也許戰(zhàn)略單元較好的選擇，是農(nóng)用拖拉機上必須用到的小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。
單店突破的終局其實是重塑成本結構
找到你的差異化單點，然后飽和攻擊取得突破，波特把它叫做目標集聚戰(zhàn)略。
如何去飽和攻擊？最基本的產(chǎn)品和服務，我們應該過關。當下寵物行業(yè)太多產(chǎn)品問題了，甚至有人用土和鋸末做狗糧，這完全加深了用戶對國產(chǎn)品牌的怨念。
所以，任何時候，寵物同行請不要讓別人指著鼻子讓你做好產(chǎn)品。這是最最最基本的東西。要想做一番事業(yè)，產(chǎn)品一定要好，沒有好產(chǎn)品根本進不了真正的決賽圈。
很多有好產(chǎn)品的公司，進入了決賽圈都不一定會贏，同一級別的優(yōu)秀公司太多了。所以，基礎東西，別再去糾結，錨勁兒做到最好。
在產(chǎn)品與服務過關之后，我們才能來談其他的東西，比如影響企業(yè)尤為深重的營銷和渠道。
做了30年消費品營銷的分眾傳媒老板江南春，就說了一個體會，整個消費品要回歸本質(zhì)，總結為8個字就是：“深度分銷”和“搶占心智”。
怎么做？又回到了品牌的那一套邏輯。搞市場分析、選目標市場、做定位，最后來點創(chuàng)意內(nèi)容和新媒體渠道……
但我想問的是，做這一切的最終目的是什么？服務于差異化戰(zhàn)略，還是服務于單店突破的目標集聚戰(zhàn)略？我認為最終是要重塑當前行業(yè)的成本結構，讓原本總成本領先的巨頭，在新的成本結構主流下無法實現(xiàn)總成本領先。
這樣一來，你的總成本才能夠在這套邏輯下領先，成為新的巨頭。
成本主要就在于固定成本和可變成本。固定成本低的公司，能夠在不景氣時給到更低的價格，而固定成本高的公司顯然不行。
這就是真正價格戰(zhàn)的邏輯。用低成本導出低價，從而搶占市場。
但現(xiàn)在寵物行業(yè)的價格戰(zhàn)不是靠這個邏輯，而是資本燒錢，特別是線下門店業(yè)態(tài)，前幾年可謂慘不忍睹。
那么新品牌該怎么辦？在可變成本上去沖擊這樣的固定成本壁壘。
比如營銷。巨頭耗巨資去做用戶影響，去投放KOL和傳統(tǒng)戶外廣告時，你會發(fā)現(xiàn)不管市場面多好多壞，營銷所產(chǎn)生的效益永遠是邊際遞減的。
這樣一來，很多品牌就局限于不斷優(yōu)化營銷策略，提升營銷效率。
那還有另外一個路徑，那就是去優(yōu)化市場面。舉一個簡單的例子，當行業(yè)巨頭們都在營銷領域內(nèi)卷時，他們的企業(yè)收入必將有一部分消耗在這些附加的成本上面。
新銳品牌跟進顯然不明智。這個時候，我們要從市場面出發(fā)，在可變成本上找一些突破口。比如給到經(jīng)銷商一些浮動的激勵機制，讓經(jīng)銷商獲得額外的回報，提升產(chǎn)品的銷售規(guī)模。
巨頭不能這樣做嗎？理論上是可以的。但從經(jīng)驗來看，巨頭們在成熟的市場，和經(jīng)銷渠道的博弈其實相對穩(wěn)定，很少提供這樣的額外回報。
這樣一來，新銳就能夠在可變成本上做功課，去挑戰(zhàn)巨頭的固定成本優(yōu)勢。
如果能在多個角度去尋找這種可變成本與固定成本之間的利益機制，我相信重塑行業(yè)普遍的成本結構是有可能的。
回看整個消費行業(yè)，娃哈哈先款后貨的聯(lián)銷體模式、紅領C2M的經(jīng)營模式等，其實都重塑了原本的成本結構。
寫在最后
一不小心就啰嗦了4000多字，總結來看就三點：
第一，新品牌要先用差異化找到目標集聚單點，然后走向總成本領先。
總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略，邁克爾·波特提出的并不是單單獨獨的戰(zhàn)略模型，其實我們應該一起用。
第二，整個戰(zhàn)略實踐的過程中，我們最多考慮的是競爭者、市場面以及企業(yè)自身的經(jīng)營自由度。
是否有些熟悉？這其實是日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一提出的另一個模型——3C戰(zhàn)略三角模型。
只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。
第三，以上確實也是正確的廢話。因為邁克爾·波特+大前研一的理論，不止可以用在寵物行業(yè)，任何行業(yè)即可嘗試。