文|零售氪星球 布 喵
編輯|妮 可
刻薄一點說，亞馬遜近年野心勃勃，親自下場打造的線下實體店帝國，不能說全線潰退，但無疑正遭遇嚴(yán)重「卡殼」。
2月初的2022財年第四季財報電話會上，亞馬遜CEO 安迪·賈西（Andy Jassy）宣布Amazon Fresh“鳴金收兵”，不再開店，等找到一種更差異化和能賺錢的模式再說。
“零售業(yè)是一個艱難的行業(yè)”， 賈西叫苦不迭，“Amazon Fresh的擴(kuò)張，就像把錢沖進(jìn)馬桶里?！边@個等同“燒錢打水漂”的昂貴教訓(xùn)，他的中國同行們早幾年就get到了。
2020年在加州開出首店的Amazon Fresh，類比國內(nèi)各種“鮮生”的時髦叫法，可稱為 “亞馬遜鮮生”，目前有40多家門店，一半開在加州。消費者對其不買賬，亞馬遜更不賺錢。
亞馬遜在2022年第四季度收獲史上最差業(yè)績，整體銷售額上升9%，凈利潤同比卻跳水98%，叫停還在盈利迷霧中找不到出路的實體店成了必然選擇。
一年前，亞馬遜就宣布關(guān)閉68家實體店，包括美、英市場的 Amazon Books（書店）、Amazon Pop Up（快閃店）和Amazon 4-star（四星商店，主要售賣線上四星商品）。
當(dāng)時，亞馬遜說要聚焦Amazon Fresh 和 Whole Foods全食超市，以及2022年推出的Amazon Style，Amazon Go。
一年后，對實體店更心灰意冷的新決定出爐：Amazon Fresh和Amazon Go也就此打住了。
01 亞馬遜的教訓(xùn)：黑技術(shù)之于零售不是救世主
生鮮零售是塊硬骨頭，損耗大、利潤低，極其燒錢。財大氣粗的亞馬遜也扛不住了。尤其是，折騰這么多年，市場份額與老對手沃爾瑪相距甚遠(yuǎn)，意味著現(xiàn)有模式打法根本不奏效。
根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，亞馬遜（包括全食）在全美食品雜貨領(lǐng)域的全渠道銷售額，只占市場1.2%。而沃爾瑪與Kroger穩(wěn)坐市場前兩位，分別占25%與8%。
來源：Euromonitor
Kroger與排名第三的Albertsons近期也傳出謀求合并。屆時，亞馬遜在美市場將面臨更尷尬的境遇。
食品雜貨是剛需高頻品類，全渠道是趨勢，亞馬遜一直十分看重。2007年，亞馬遜率先在西雅圖做Amazon Fresh的線上運營，向Prime會員提供2小時免費配送服務(wù)，包括農(nóng)產(chǎn)品、肉類、海鮮、零食和家庭必需品，之后，這個服務(wù)逐漸走向美國各地甚至全球其他城市。
但亞馬遜對線下實體店的試探，一直相當(dāng)謹(jǐn)慎。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯老早就對實體店饒有興趣，但他深知，線下市場成熟且飽和，亞馬遜只想做“擁有差異化且不跟風(fēng)的產(chǎn)品與服務(wù)”。
在生鮮雜貨領(lǐng)域，2017年，亞馬遜大手筆買下高端有機(jī)連鎖Whole Foods全食超市。2020年8月，才親自下場開第一家Amazon Fresh，相比中國同行阿里巴巴的盒馬鮮生，亞馬遜的入場步伐整整晚了4年。
Amazon Fresh 提供大量精選的全國品牌、自制鮮食和自有品牌產(chǎn)品。全食超市則用更高價格賣天然、有機(jī)和清潔食品。不同商品類型和價格區(qū)隔，亞馬遜希望兩者結(jié)合觸及更廣泛的消費者。
2017年購入全食超市后，亞馬遜嘗試降價讓其更親民，并應(yīng)用更多科技，比如Just Walk Out技術(shù)。此外，全食還增加了30%本地品牌，在一些門店靈活售賣本地小品牌，實現(xiàn)差異化。
5年來，全食超市的增長并不明顯。2022年銷售額同比增長10%，市場份額與被收購前變化不大。
一直標(biāo)榜用黑科技給線下超市帶來新體驗的Amazon Fresh，擴(kuò)張之路也極艱辛。目前全美僅40多家店，距2020年定的兩年280家“小目標(biāo)”，只完成了15%。
最近，亞馬遜還決定將Prime會員亞馬遜線上雜貨訂單免費配送門檻從35美元提至150美元，是沃爾瑪?shù)?倍。亞馬遜的解釋是，提高訂單免配額，消化物流成本，維持商品價格的競爭力。
顯然，亞馬遜目前更看重盈利，而不是不惜一切代價的擴(kuò)張。
實體店之路舉步維艱，亞馬遜的問題到底出在哪兒？
一方面，黑科技很炫，但也很貴，在生鮮超市很難發(fā)揮決定性效力，即使亞馬遜，都很肉疼。
Just Walk Out是亞馬遜引以為傲的無人收銀技術(shù)，客戶無需經(jīng)過收銀臺或自行掃碼，通過遍布店鋪的頭頂計算機(jī)視覺攝像頭、重量傳感器和深度學(xué)習(xí)技術(shù)可自動結(jié)算。
2021年底，《Business Insider》報道，亞馬遜成功地將“Just Walk Out”的技術(shù)成本削減了 96%。但即便如此，對一家2000至4000平米的Amazon Fresh，動輒400萬美元起跳的先期投入成本，相比其他傳統(tǒng)零售店，要更大客流與足夠高利潤才能打平。
直到2021年7月，亞馬遜才在第14家Amazon Fresh首次運用Just Walk Out，之前的Fresh門店只配備Dash Cart（智慧購物車）。當(dāng)然，背后也許有技術(shù)升級原因，比如，讓Just Walk Out更適用大店。
2022年9月后，亞馬遜再未開張過Amazon Fresh新店，有媒體披露，全美至少有33家已完工或在建的新店停擺。
其次，亞馬遜這幾年在線下實體店的折騰，足以證明，零售業(yè)，只有黑科技是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
亞馬遜是一家電商和科技公司，核心競爭力是科技，但面對沃爾瑪這樣有豐富經(jīng)驗的零售“老司機(jī)”，科技給亞馬遜實體店的差異化優(yōu)勢并不明顯，也不具決定性。
這與國內(nèi)商超幾年前對數(shù)字化轉(zhuǎn)型寄與厚望一樣，首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平說，事實證明，“數(shù)字化給零售業(yè)帶來的效率提升很有限。”
而盒馬總裁侯毅在2023年初的一封內(nèi)部信也提及，“2019年到2021年是盒馬新零售模型打磨、商業(yè)模式優(yōu)化的3年，盒馬發(fā)現(xiàn)數(shù)字化、30分鐘送達(dá)僅是工具……”在他看來，商超的核心競爭力是商品力和高效的運營體系。
一直在電商和技術(shù)上志得意滿的亞馬遜，這幾年就是犯了一個大錯——太高估技術(shù)，而不是零售本身。
“消費者不會去某個地方購物，只因它有無人收銀和智能購物車?！庇信u人士直言，“但問題是亞馬遜不知道（讓門店）吸引人的誘人因素是什么?！?/p>
02 亞馬遜的教訓(xùn)：回歸零售
技術(shù)至上的亞馬遜，試圖借極客技術(shù)改造零售業(yè)，減人力，提效率。但，新鮮感過去，人們對生鮮超市的本質(zhì)訴求是不變的——有競爭力的價格與愉快的購物體驗。
首先，技術(shù)有可復(fù)制性，許多傳統(tǒng)零售商都在加碼技術(shù)。
無人收銀，本意是解決排隊付款問題，但在競爭激烈的零售業(yè)，顧客有線上線下多種解決路徑，排隊付款問題并不致命。甚至，在供給過剩環(huán)境是個偽命題。技術(shù)帶來成本與商品價格上升，也讓價格敏感型消費者不再來了。
僅憑技術(shù)，亞馬遜要搶市場并不容易。沃爾瑪在內(nèi)的許多零售商已在門店安裝了掃描即走設(shè)施。Tesco倫敦的GetGo與家樂福巴黎的Flash 10/10無摩擦商店，都是老牌零售商無人收銀的新嘗試——這顯然稀釋了亞馬遜無人收銀的稀缺與獨到性。
其次，Amazon Fresh注重“數(shù)據(jù)與科技”的文化內(nèi)核下，沒對消費者購物體驗做更多關(guān)注。
亞馬遜前高管Tom Furphy對Amazon Fresh的評價是，“沒靈魂”。這家門店看來更像是電商履約中心，電子標(biāo)簽排列在貨架上，工作人員穿梭揀貨，沒將線下購物和線上訂單兩塊功能區(qū)隔，很難在保證高效揀貨操作同時，給店內(nèi)消費者提供更好體驗。
這些坑，在新零售狂飆的幾年前，國內(nèi)一些零售商其實都掉進(jìn)過。
此外，Amazon Fresh似乎也無法滿足特定消費者需求。Furphy說，每個零售商都應(yīng)清楚自己滿足哪類需求，品類齊全，還是精挑細(xì)選，晚餐方案，抑或多場景。在這方面，Amazon Fresh讓人摸不著頭腦。
更重要的是，亞馬遜在實體店缺乏營銷，沒品牌影響也是一個問題。亞馬遜龐大且無處不在，但它主要以科技與快速交付聞名，而非為消費者提供精選產(chǎn)品的能力。
有消費者說，“亞馬遜能買到非常棒的新鮮British Gala蘋果嗎？我不確定，因為他們不是以超市聞名?！边@種由時間與營銷積累起來的品牌心智，需要亞馬遜主觀的更多努力才能實現(xiàn)。
總之，要想在實體店成功，亞馬遜欠缺的是，科技以外，一種實體店的經(jīng)營藝術(shù)。
畢竟，本質(zhì)上零售業(yè)是一種服務(wù)業(yè)，是社會活動一部分，需要人的參與?！盁o人收銀 ”等科技剝離了線下零售店的“社交”功能，在“體驗”有明顯短板。
在虛擬社交拉遠(yuǎn)人們距離的今天，線下店讓人在“逛”中享受人際互動，是解決孤獨感的一種方式。
這意味著，不論是技術(shù)，還是模式創(chuàng)新，都必須建立在對行業(yè)充分認(rèn)知基礎(chǔ)上。希望通過某種單一技術(shù)根本性變革行業(yè)并不現(xiàn)實。Amazon Fresh要完成破局，需要從商品力、品牌心智、定位、銷售技巧等多方面打磨。
技術(shù)在零售業(yè)，更像錦上添花，而不是“救世主”。更何況，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，技術(shù)驅(qū)動的消費者正“退居二線”，價值驅(qū)動的購物成為人們最關(guān)注的問題。
“通貨膨脹、價格上漲和生活成本上升的市場背景，不是創(chuàng)新技術(shù)蓬勃發(fā)展的環(huán)境?！盙lobalData 零售分析師Nidhi Chauhan坦言。
實體店的連連挫敗，缺乏轉(zhuǎn)機(jī)讓人惋惜，但亞馬遜并非徹底放棄。
亞馬遜CEO 安迪·賈西強(qiáng)調(diào)，亞馬遜的實體店調(diào)整中看見“令人鼓舞的跡象”，預(yù)計2023年會有新打法。
有媒體報道，在一份政府文件里，美國西雅圖一處超市舊址被稱為“Amazon Market”，暗示了亞馬遜一種新零售業(yè)態(tài)的可能性。
從企業(yè)層面，亞馬遜有深厚的擁抱失敗的文化。在2015年股東信里，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯就強(qiáng)調(diào)，“‘大贏家’可以為諸多嘗試買單”。
他認(rèn)為，亞馬遜的一大獨特之處就在于失敗，“亞馬遜是世界中最適合失敗的地方（我們已成了行家里手?。『蛣?chuàng)造是不可分割的雙胞胎。”
2021年辭去CEO時，杰夫·貝索斯明確表示仍會參與“重要的亞馬遜計劃”，其中就包括生鮮雜貨實體店業(yè)務(wù)。
考慮線上線下全渠道是零售業(yè)的大勢所趨，亞馬遜一定要為實體店探出新打法。最新叫停擴(kuò)張后，安迪·賈西就發(fā)誓要加倍投入生鮮實體店務(wù)，尋找一個“大放異彩”的實體店模式。
實體店的經(jīng)營經(jīng)驗是全渠道零售取得成功的關(guān)鍵因素。當(dāng)亞馬遜全力以赴實體店帝國時，其最強(qiáng)大對手沃爾瑪，也在加緊融合線上與強(qiáng)大的實體店能力。
零售就是不斷探索無止境的客戶體驗，正是這些此起彼伏的摸索，讓零售業(yè)的游戲升級迭代，充滿活力。