作者：何姍跌
今年五月，賽百味宣布，2015年是它們連續(xù)第二年錄得大型虧損了。這家以店多為豪的快餐巨頭，2015年在美國(guó)本土開了911家店，但關(guān)了877家，可以稱得上是幾乎顆粒無收。這個(gè)從世紀(jì)之交開始以健康形象站在前方高處的品牌，現(xiàn)在甚至連風(fēng)雨飄搖的新聞都不如麥當(dāng)勞們的響聲大。在它身上發(fā)生了什么樣的“人間慘劇”？
根據(jù)2015年的數(shù)據(jù)，和2010年相比，賽百味在美國(guó)三明治市場(chǎng)的份額，從半壁江山下跌了5.1%，營(yíng)收蒸發(fā)了11.1億美元，同比下降4.3%，跌幅超過快餐行業(yè)的平均跌幅；顧客滿意度也下降了高達(dá)6.1%。根據(jù)市場(chǎng)咨詢公司NPD Group的調(diào)查，消費(fèi)者總體來說更少光顧這些提供潛水艇三明治的連鎖店了，人流和前一年相比減少了4%，也就是9500萬人次。
數(shù)據(jù)與形象雙重下跌
再往前一年，2014年，則是賽百味下行的關(guān)鍵元年。當(dāng)時(shí)賽百味的銷售下跌已經(jīng)高達(dá)3.3% （大約4億美元），“榮登”25家大型快餐連鎖的榜首，單店銷售額更是從2013年的49萬美元下滑到47.5萬美元，這一項(xiàng)則直接“榮登”倒數(shù)第二。也就是在這一年，它把保持了七年、全美銷量最佳快餐連鎖的頭把交椅徹底丟了，下滑到第三位；全美第二大規(guī)模餐飲連鎖的地位，也被星巴克趕超過去了。
2015年，本來是賽百味創(chuàng)始50年的大型慶祝年，這個(gè)拒不上市的家族企業(yè)，遭受到的打擊不只是以上難看的數(shù)據(jù)。
2000年開始的廣告宣傳，讓賽百味的健康形象得到了大眾的普遍認(rèn)可，Jared Fogle這個(gè)靠只吃賽百味甩掉一身肥肉走上人生巔峰的男子，從當(dāng)時(shí)開始就一直是賽百味重要的代言人和健康使者。但在2015年7月份，聯(lián)邦調(diào)查局搜查了他的住所，這被認(rèn)為是和4月份以他名字命名的基金會(huì)，爆出傳播兒童色情影片丑聞的后續(xù)；他也被爆出和未成年有染。賽百味的做法是緊急切割，Jared Fogle相關(guān)的內(nèi)容馬上從網(wǎng)站上撤下。
而2015年9月，賽百味的聯(lián)合創(chuàng)始人Fred DeLuca，在和病魔斗爭(zhēng)了若干年之后也撒手人寰。雖然他已經(jīng)提前開始部署妹妹的接班事宜，但這個(gè)絕對(duì)核心人物的離世還是對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)有著不小的影響。
丑聞和離世只是表面上被激起最高的水花，真正的問題都是洋流相遇造成的漩渦，而它們往往都沉在水底。
沉浸在自我“偽健康”的世界
賽百味的每況愈下，和它坐吃山空的“拖延癥”不無關(guān)系。
吃了十幾年“健康美食”飯的賽百味，似乎覺得它們的三明治天生就能吸引健康愛好者，然而時(shí)代早已不是如此了（而且要是真的算起來，12英寸的奇士牛排口味有一千卡熱量，是巨無霸的兩倍多。
對(duì)健康的定義以及對(duì)餐飲的需求都在急速改變著。賽百味說自己低卡，但現(xiàn)在對(duì)于什么是健康，早已不再是卡路里一個(gè)指標(biāo)，人們需要本土食材、有機(jī)食材、非轉(zhuǎn)基因食材，需要異域的元素，需要現(xiàn)場(chǎng)加工的新鮮感覺，賽百味攤在眼前的食材們更像是無聊的學(xué)生食堂；如果說經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)5美元的漢堡是這些人的救星，那么危機(jī)過去之后，人們就想用更厚的荷包換來更花樣百出的體驗(yàn)：新鮮多變的食材、精心設(shè)計(jì)的包裝和店面、豐富的線上互動(dòng)。
賽百味這時(shí)候在干嘛？牛油果醬、鷹嘴豆蓉和斯里拉查辣醬，這些市面上都紅得泛濫、泛濫成標(biāo)配的產(chǎn)品，他們?cè)谌ツ觊_始才當(dāng)做新品加入菜單，當(dāng)其他快餐巨頭都玩命地試驗(yàn)油炸甘藍(lán)、黑豆?jié)h堡、走地雞蛋、有機(jī)碳酸飲料等各種新產(chǎn)品的時(shí)候，賽百味就像一只冷漠的“土鱉”。
去年在大型連鎖企業(yè)們紛紛拍胸脯保證食品安全，并且高調(diào)地移除各種香料添加劑，賽百味安靜地跟在后面把那個(gè)炒的火熱的“瑜伽毯”添加劑給去掉了。面對(duì)消費(fèi)者對(duì)于使用無抗菌素豬肉的呼吁，麥當(dāng)勞說兩年之內(nèi)一定解決問題，賽百味說“我們正在做這事兒，它挺費(fèi)時(shí)間的”。并不是說聲音大的就代表能做到承諾，但一言不發(fā)蹲在角落，消費(fèi)者只會(huì)覺得你這里有貓膩。
更何況，細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈了，就像傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞和漢堡王被Shake Shake為代表的新派漢堡店沖擊得厲害，三明治的世界也有了Jersey Mike’s，Jimmy John’s，F(xiàn)irehouse等新生力量，他們提供現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做、價(jià)格和品質(zhì)更高的三明治。Jersey Mike’s全年店鋪銷售額可以達(dá)到67萬美元，Jimmy John’s的成績(jī)是90萬，這時(shí)候你可以翻到前面溫習(xí)一下賽百味2014年的表現(xiàn)——不到50萬，而且它的店鋪面積是這些年輕連鎖的快要10倍大——最少32平方米而且至少一半的儲(chǔ)藏和加工空間。
開店成癮仍不清醒
面對(duì)此情此景，賽百味的高層表示，現(xiàn)在的首要任務(wù)不是開新店，而是增加美國(guó)本土的銷售和利潤(rùn)。但是他們并沒有和媒體分享過任何相關(guān)的計(jì)劃。但是，任務(wù)真的這么簡(jiǎn)單說變就變嗎？開店成癮，可算是賽百味的核心價(jià)值觀，也是它遲緩轉(zhuǎn)身背后真正的潛藏危機(jī)。
賽百味現(xiàn)在在全球有超過44000家分店，美國(guó)本土多達(dá)27000多家——要知道麥當(dāng)勞在全球也就30000多家呢。
于是你看到賽百味的店鋪陸續(xù)出現(xiàn)在加油站、動(dòng)物園、各類學(xué)校、部隊(duì)軍營(yíng)，幾乎無孔不入。而這些店，統(tǒng)統(tǒng)都是加盟的。
能夠這樣迅速大規(guī)模的擴(kuò)張，說明加盟的門檻并不高，而賽百味也曾經(jīng)為人詬病其擴(kuò)張中的貓膩（比如加盟商中眾多缺乏餐飲經(jīng)驗(yàn)的年輕夫婦被“誘導(dǎo)”至此），以至于需要不斷地通過和解解決加盟商的抗議。和其他的快餐巨頭相比，賽百味的加盟費(fèi)用只需要1萬~1.5萬美元，開第二家則更便宜，而店鋪投資平均最低只需要10萬出頭美元，比如說北京建國(guó)門秀水商場(chǎng)樓下的賽百味，2009年開業(yè)時(shí)的投資就在70萬人民幣。
和它相比，麥當(dāng)勞的起步價(jià)是十倍之多，達(dá)到100萬~200萬美元。不過賽百味的會(huì)費(fèi)更高一些：麥當(dāng)勞抽成4%，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Jimmy John’s和Jersey Mike’s?都是6%左右，而賽百味則是每周抽走8%。除了這個(gè)，還有4.5%的宣傳費(fèi)，也就是說，每一個(gè)禮拜賽百味都會(huì)從店鋪身上抽走12.5%左右的營(yíng)收，不管年成好壞。
當(dāng)市場(chǎng)表現(xiàn)不佳時(shí)，總部還是可以通過繼續(xù)開店，以及收取加盟費(fèi)來保持收入。當(dāng)市場(chǎng)對(duì)于三明治的熱度降低的時(shí)候，壓力就大多轉(zhuǎn)移到了加盟商的頭上。所以根據(jù)美國(guó)的預(yù)測(cè)，有意向出讓的店面數(shù)很可能要翻番了，而出讓的價(jià)格已經(jīng)接近半價(jià)，甚至還有個(gè)別的股價(jià)已經(jīng)和一輛車差不多。
雖然店鋪歸加盟商所有，但是這并不意味著他們有著很強(qiáng)的靈活性。
目前中國(guó)地區(qū)的總加盟商穆澤華最頭痛的事情就是去巡店、糾正它們的“出格行為”（比如出售包子和香煙）。賽百味對(duì)于設(shè)備和食材有著嚴(yán)格的要求，由Fred DeLuca的妹妹Greco，也就是他逝世后的接班人，幫助創(chuàng)立的“獨(dú)立采購合作”，就是賽百味最重要的供應(yīng)商，現(xiàn)在全球僅有5個(gè)這樣的組織，負(fù)責(zé)這四萬多家門店的供應(yīng)問題，那么靈活性差也就不難想象了，穆澤華希望在菜單中增加熱湯、給三明治加熱的設(shè)備，同時(shí)根據(jù)當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣推廣新的口味（比如烤鴨三明治），但它們的推廣舉步維艱，總部長(zhǎng)時(shí)間的審批和測(cè)試工作讓品牌的市場(chǎng)反應(yīng)極其遲鈍。
而根據(jù)“知乎”上一條關(guān)于“為什么賽百味沒有像麥當(dāng)勞或肯德基那樣在中國(guó)火起來”的討論，我們也可以看到，關(guān)于供應(yīng)商有限、供應(yīng)鏈漫長(zhǎng)且不穩(wěn)定，收取了廣告金但推廣力度不佳，地區(qū)的決定權(quán)太薄弱，以及店面空間對(duì)于研發(fā)新品的天然限制，都有來自行業(yè)內(nèi)的抱怨。加盟上的輕松和執(zhí)行時(shí)的嚴(yán)格，顯然讓經(jīng)營(yíng)者有些難做。
其實(shí)對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，總部就沒有特別上心，九十年代Fred DeLuca來到中國(guó)看到肯德基、麥當(dāng)勞的排隊(duì)盛況，都仍然覺得快餐市場(chǎng)并不成熟，開上兩萬家也沒有用。
慢節(jié)奏得有些呆滯
直到2016年6月，賽百味才終于想起來，原來我們已經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字時(shí)代。他們宣布成立名為Subway Digital Group的新部門，負(fù)責(zé)公司和消費(fèi)者的溝通渠道，以期提升顧客體驗(yàn)和服務(wù)的個(gè)性化。這個(gè)150人的部門會(huì)集中關(guān)注移動(dòng)端app、外送服務(wù)等別家公司都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在前方的領(lǐng)域——說來幽默，這家公司在去年才上線了訂餐的app；而在線下，有消息稱他們計(jì)劃在年中進(jìn)行近七年來的首次大變革，包括企業(yè)形象、電子導(dǎo)購信息、菜品方面的大規(guī)模更新，不過朋友們，現(xiàn)在已經(jīng)是年中了。
賽百味的問題不只是遲緩，而是呆滯的不作為。這種不作為在不停加速的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，無異于自己動(dòng)手凌遲。