文|驚蟄研究所 白露
在因?yàn)橘徫锟ā皵D兌”、COO離職被廣泛關(guān)注后，家樂福近日又被供應(yīng)商申請財產(chǎn)保全。公開數(shù)據(jù)顯示，家樂福在近半年內(nèi)已遭16家企業(yè)申請財產(chǎn)保全，不少供應(yīng)商因?yàn)楸煌锨非房钸x擇撤退。而自2021年起，傳統(tǒng)實(shí)體零售相繼出現(xiàn)“關(guān)店潮”，引發(fā)了人們對實(shí)體零售行業(yè)的擔(dān)憂。
去年一季度，家樂福一口氣關(guān)掉包括亞洲最大的北京中關(guān)村店等13家門店，沃爾瑪全面退出山東市場，大潤發(fā)也在三個月內(nèi)關(guān)掉2家門店。連續(xù)關(guān)店背后，是線下客流大幅減少造成的營收銳減與線下門店高額租金帶來的雙重壓力。當(dāng)下，線下商業(yè)正迎來新一輪復(fù)蘇，但屬于“大賣場”的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。
實(shí)體零售的黃金時代
20世紀(jì)90年代，是中國實(shí)體零售最充滿希望的時代。
1992年，創(chuàng)立于中國香港的華潤超市開始向內(nèi)地發(fā)展，并在深圳開設(shè)第一家分店——愛華店。1994年，開發(fā)超市管理軟件的張文中，在意識到自己的軟件太過超前無人買單后，干脆自己親自示范，開出了第一家物美綜合超市翠微店。第二年，這家店銷售額就超過1億元。此后，大大小小的品牌開始在中國大陸市場生根發(fā)芽。
1995年到1996年，外資零售三巨頭家樂福、沃爾瑪和麥德龍先后進(jìn)入中國，分別在北京、深圳和上海開設(shè)了國內(nèi)第一家商場；1995年底，湖南本土零售龍頭步步高的第一家量販店，在湘潭市解放路正式營業(yè)；1998年7月，臺灣人黃明端在上海閘北開出第一家大潤發(fā)；同年，福建人張軒松投資失敗后，借款200萬在福州火車站創(chuàng)立“詠輝超市”。
各路英雄豪杰齊聚實(shí)體零售并非偶然。90年代初期，國民收入水平持續(xù)增長，越來越多的中國消費(fèi)者釋放出消費(fèi)潛力。彼時，人們習(xí)慣在百貨公司購買日用雜貨，在個人經(jīng)營的小賣店購買煙酒副食。但是百貨公司多半位于城市中心，并且主要銷售高價品牌商品，再加上有限的公共交通資源，很多居民只能偶爾在周末去一趟百貨公司。至于散落在居民區(qū)的小賣店，因?yàn)樯唐菲奉愑邢?、上新慢，也僅僅是滿足日常的柴米油鹽、煙酒糖茶等一般需求。
相比之下，大型連鎖商超們不僅離居民區(qū)更近、品類更豐富，而且商品歸類科學(xué)方便顧客購買，價格也比一般零售門店更便宜。因此，“大賣場”式的連鎖商超很快就成為中國消費(fèi)者平日最常去的消費(fèi)終端。特別是在夏天，很多消費(fèi)者即便是沒有購物需求也會逛超市，因?yàn)檫@里餓了有吃的、渴了有喝的，而且全天有空調(diào)。甚至，一些老人還會自帶小板凳，整個夏天都在超市納涼。
從貨架上琳瑯滿目的商品，到新奇的零售模式，大型連鎖商超成功地吸引了中國消費(fèi)者注意力，也因此獲得快速發(fā)展。作為大賣場的開創(chuàng)者，家樂福在1999年將經(jīng)營重心從中國臺灣轉(zhuǎn)向大陸市場，并在2004年到2010年間新增141家門店，比之前9年全部新開門店總和的三倍還要多。
本土大型連鎖商超也毫不遜色，先后登陸資本市場迎來高光時刻。2008年，步步高商業(yè)連鎖股份有限公司攜近700家多業(yè)態(tài)門店在深交所成功上市，加冕“中國民營超市第一股”；2011年7月，大潤發(fā)與歐尚合并在香港上市，擁有大潤發(fā)和歐尚的高鑫零售，市場占有率一度超過沃爾瑪，成為國內(nèi)最大零售商；而永輝超市在創(chuàng)立10年后，擁有了第135家連鎖門店，最終在2013年登陸上交所。
錯失電商1.0
站在零售消費(fèi)市場的發(fā)展史的角度來看，大型連鎖商超的成功一部分是因?yàn)榻?jīng)營模式的差異化優(yōu)勢，另一部分是迎合了中國消費(fèi)者日益增長的消費(fèi)需求。而最近十年大型連鎖商超開始節(jié)節(jié)敗退，也是因?yàn)榻?jīng)營模式和脫離市場消費(fèi)需求的緣故。
自2010年起，中國零售電商進(jìn)入高速發(fā)展期，中國消費(fèi)者開始產(chǎn)生新的消費(fèi)習(xí)慣。從零食飲料到日雜電器，電商平臺的SKU比大型連鎖商超還要多，還能買到進(jìn)口商品。線上下單、送貨上門、7天無理由退貨、全國包郵的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，則讓“社恐”的獨(dú)居青年們有了更多獨(dú)處的空間和理由。當(dāng)電商平臺從“大賣場”手里一把搶過年輕消費(fèi)者時，“家樂?！眰儾虐l(fā)現(xiàn)，自己曾經(jīng)打敗百貨公司和小賣店的競爭優(yōu)勢，竟然一夕之間變成劣勢。
亡羊補(bǔ)牢善莫大焉，傳統(tǒng)零售商超們在意識到失去線上陣地后，也紛紛開始彌補(bǔ)自己的短板、爭取縮短和電商平臺之間的差距。然而，線上線下本就是兩種游戲規(guī)則，傳統(tǒng)大賣場不情愿地通過開發(fā)App、開通各種網(wǎng)購渠道，也僅僅是補(bǔ)充線上業(yè)態(tài)。線下流失的年輕客流，并不會因?yàn)樾略鼍€上渠道就能自動回來。原本大型商超的線下渠道價值，也因?yàn)橄M(fèi)者注意力的轉(zhuǎn)移大打折扣。
定位年輕人群的快消品牌，或許并不會因?yàn)殡p十一、618一天就能拿下上千萬訂單，而放棄線下的傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道。但是不斷增長的電商用戶規(guī)模，會讓品牌不得不重視線上渠道的投入。由此，傳統(tǒng)零售商超們難免要被線上渠道挖墻腳。
“外患”不絕的同時，門店租金成本也成為“大賣場”們肩頭上的重?fù)?dān)。大型商超屬于重資產(chǎn)生意，動輒上萬平米的經(jīng)營面積背后，是年年上漲的房租。蘇寧易購2022年三季度財報顯示，公司營收183.28億元，同比下降16.57%；凈虧損18.05億元，同比擴(kuò)大56.16%，扣除非經(jīng)常性損益凈虧損為24.63億元，同比擴(kuò)大41.24%。
蘇寧易購財報中也提到，家樂福較高的固定租金成本難以分?jǐn)?，是公司仍處于凈利潤虧損狀態(tài)的重要因素。而其2022年半年報顯示，家樂福中國同期對蘇寧易購的凈利潤影響約為-4.71億元，占比超過同期公司凈利潤的10%。曾經(jīng)的全國第一大賣場，也只能因?yàn)榻徊黄鹱饨疬x擇關(guān)店。
實(shí)體零售進(jìn)入多業(yè)態(tài)時代
事實(shí)上，如果大型連鎖商超能夠及時為無效擴(kuò)張踩下急剎車，還不至于在最近幾年急轉(zhuǎn)直下。但偏偏大型商超們?yōu)榱俗非蟾叩臉I(yè)績數(shù)據(jù)，繼續(xù)保持著門店擴(kuò)張的速度，又恰巧在2020年遇上疫情黑天鵝。線下業(yè)態(tài)的集體受損，讓大型商超本就增長乏力的經(jīng)營狀況雪上加霜，而社區(qū)團(tuán)購和便利店的興起又讓大賣場們只能干瞪眼。
2021年，社區(qū)團(tuán)購進(jìn)入低價擴(kuò)張的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，這次不光年輕消費(fèi)者被卷入其中，中老年人群也在成熟的地推模式和高額補(bǔ)貼的吸引下，過上手機(jī)買菜的日常生活。1分錢的雞蛋、1毛錢的白菜、大蒜蔥頭免費(fèi)領(lǐng)，關(guān)鍵是還送菜上門……誰還愿意拖著帆布包擠公交車，再花半小時從一堆土豆里挑出幾個泥巴少的？社區(qū)團(tuán)購直接把實(shí)體零售拉入“地獄模式”，“大賣場”的SKU優(yōu)勢、價格優(yōu)勢統(tǒng)統(tǒng)失效。
作為真正在物理上更貼近消費(fèi)者的便利店，也在線下業(yè)態(tài)受到影響時找到發(fā)力機(jī)會。當(dāng)商圈停業(yè)、年輕人逐漸收縮生活半徑，緊鄰小區(qū)、24小時在線的便利店迅速滿足了年輕消費(fèi)者的日常購物需求。
不能去逛街，就去便利店看看有沒有最近的網(wǎng)紅商品；酒吧集體停業(yè)，就去便利店嘗試一下網(wǎng)上最火的“便利店調(diào)酒”；就連不想做飯、不會做飯的“手殘懶癌黨”們，也能在便利店找到一日三餐的解決方案。相比之下大型連鎖商超和社區(qū)團(tuán)購，便利店更精準(zhǔn)地滿足年輕人在特定時期的生活需求，房租、人員等成本也更低。因此，同樣屬于線下業(yè)態(tài)，便利店反而在最近幾年迅速崛起。
在2019年到2020年間，便利店行業(yè)的銷售額增速從13%升至16%，2021年進(jìn)一步升至17.7%，增速遠(yuǎn)高于大型商超、小型超市、百貨商店。截至2022年一季度，全國便利店門店總數(shù)從原先的116.44萬家，上漲至221.76萬家，新增近一倍。至此，近三年由零售電商連同社區(qū)團(tuán)購、便利店等業(yè)態(tài)組成多業(yè)態(tài)零售生態(tài)，已經(jīng)把大型連鎖商超們甩得越來越遠(yuǎn)。
不過，實(shí)體零售“大賣場”們也并非沒有轉(zhuǎn)圜的余地。2019年，Costco高調(diào)進(jìn)入中國市場掀起倉儲式會員店的流行，開業(yè)37天吸納20萬會員，僅會員費(fèi)收入就有近6000萬元。沃爾瑪、麥德龍、永輝等品牌隨后也加入到國內(nèi)會員商超的競爭中。
但值得注意的是，會員商超和“大賣場”相比勝在品質(zhì)更優(yōu)、規(guī)模更大，而對比過去大型連鎖商超面對的龐大用戶群體而言，會員商超的長期運(yùn)營依靠的是中產(chǎn)消費(fèi)群體。能否在更小的用戶群里中，保持營收增長、找到盈利空間，依舊是會員商超未來所需要解決的問題。
此外，大潤發(fā)等傳統(tǒng)大型連鎖商超也開始嘗試更貼近年輕消費(fèi)者社區(qū)零售門店，試圖用大商超精品化、離消費(fèi)者更近的全新線下業(yè)態(tài)，找到新的增長曲線。不過，小店經(jīng)營的模式同樣對傳統(tǒng)商超的物流供應(yīng)、加工、配送等能力提出新的挑戰(zhàn)。以大潤發(fā)旗下社區(qū)零售店“小潤發(fā)”門店數(shù)量，從2022年3月的103家減少至同年9月的99家門店的情況來看，“大賣場”們還需要更多時間去摸索和打磨新模式下的游戲規(guī)則。
大型連鎖商超們伴隨著時代成長，也在成長中被時代打敗。坦白講，這并沒有什么好遺憾的。因?yàn)闀r代賦予每一個人的機(jī)會都是均等的，只是當(dāng)人們因?yàn)轫槕?yīng)時代而獲得巨大的成功后，往往會把成功的原因，完全歸結(jié)為自己的努力和與眾不同。
就如同“大賣場”們錯過電商1.0時代后，仍然自信手中的線下門店規(guī)模能夠吸引足夠的消費(fèi)者前來購物，卻意外遭遇疫情黑天鵝，讓本來的優(yōu)勢變成企業(yè)經(jīng)營的負(fù)擔(dān)。水能載舟亦能覆舟，波云詭譎的商場總有新傳奇。潮起潮落，實(shí)體零售的市場變革永不落幕。