文|鯨研品牌實驗室 黃曉軍
1
首先，我希望能與大家達(dá)成一個共識：
思維決定行為，行為決定結(jié)果。
Bishop信息集團(tuán)創(chuàng)始人比爾寫過一本商業(yè)經(jīng)典《怎么賣龍蝦》。書里，他講過這樣一個故事。
Gleaming大湖水泥公司董事長鮑登向他訴苦，表示全球水泥價格每天都在下降，市場上水泥過剩，如果這種狀況持續(xù)下去，就不得不裁員并關(guān)閉部分工廠。
交談中，比爾感覺到鮑登和他的公司陷入了某種產(chǎn)品陷阱。便問，有沒有想過開發(fā)一些新產(chǎn)品，一些能夠掙更多錢從而擺脫困境的產(chǎn)品？
對方表示，花了一些時間思考這個問題，試圖找到一些新的點子，但結(jié)果是什么也沒找到。
談到最后，牽出了一個關(guān)鍵問題，那就是價格。鮑登認(rèn)為，這個生意就在這明擺著，不會有人愿意以超過4美元的價格來買一袋水泥，這是市場上的標(biāo)準(zhǔn)價格，“我想我們完全被它限制死了”。
之后，比爾拿著這個問題請教父親的朋友麥克大叔。
兩人坐在星巴克里后，麥克大叔說，“鮑登和他的團(tuán)隊陷入了固化的遞增式思維模式，他們認(rèn)為沒有人會花超過4美元的價格來購買一袋水泥，所以他們想不出任何新的事情可以在用戶身上試試?！?/p>
但那能怎么辦？4美元一袋水泥，確實就是通用的行規(guī)。
麥克大叔繼續(xù)談到，上世紀(jì)90年代初，市面上一杯咖啡的平均價格是50美分，但你知道嗎？星巴克的領(lǐng)導(dǎo)者有一個愿景，將咖啡賣到5美元一杯。
在當(dāng)時，這個想法在行業(yè)里面簡直是荒誕不經(jīng)。星巴克是怎么做到的？
他們在杯子上寫上了5美元的價格。一旦手上拿著這樣一個杯子，上面寫上了一個很高的價格，你就會開始想：我們需要往這個杯子里加入什么東西，好讓這個價格對用戶來說物有所值？這個過程會打開你的思維，逼著你往大處想；這個方法會打破你遞增式的心智模式。
最后，星巴克通過包裝把自己和競爭同行完全區(qū)隔開，他們認(rèn)識到為了讓人們樂意花5美元購買一杯咖啡，他們需要創(chuàng)造一種完全不同的消費體驗，需要提供更好的超乎常規(guī)的東西。
比如咖啡廳裝修得非常舒適，優(yōu)雅，配上皮沙發(fā)，還有熊熊燃燒的壁爐，他們提供數(shù)十種高品質(zhì)的咖啡供你選擇，你點單后只需要幾分鐘就可以做好。
你看，換一種思路，品牌的增長變得豁然開朗。
2
當(dāng)下品牌營銷所面臨的問題，也是被一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所限制死了。
那就是流量。
兩三年前，抖音、小紅書、B站等社交媒體平臺形成了流量洼地。率先在這些平臺發(fā)聲的品牌，如完美日記、王飽飽、Ubras等，以極低的流量費用獲得了最大化的效果傳播。
據(jù)稱，當(dāng)時的平均ROI能做到1:10甚至1:15。
但2021年開始，看到機(jī)會的大量新銳品牌同時涌入抖音、小紅書，流量洼地被快速擠成了紅海。當(dāng)年第一季度，不少品牌主都在向我抱怨，ROI掉得肉痛。
而今，ROI能做到1:1.5就已經(jīng)很不錯了。
這還不是最大的問題。更惱火的是，高成本拉來的客流，其實在效果回報上并不理想。首先是用戶復(fù)購和老帶新的效率低。
這個問題的背后，其實是產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。
當(dāng)下大多品牌方關(guān)注于營銷端，而產(chǎn)品的研發(fā)乃至整個供應(yīng)鏈建設(shè)，都放在了成熟加工廠上。
這會出現(xiàn)什么問題呢？多個品牌依賴于少數(shù)加工廠的存量成果，導(dǎo)致大量同類產(chǎn)品流向市場。它們在功能、品質(zhì)等方面別無差異，只不過是披上了不同的LOGO標(biāo)簽。
當(dāng)這些品牌都在線上獲客促銷時，用戶的選擇是靈活的，他們對某一個同類品牌的產(chǎn)品沒有多大的黏性，當(dāng)然也就沒有多少口碑裂變。其次是品牌旗下多品類產(chǎn)品沒有更好地承接客流。
這與新的媒體渠道傳播有著直接關(guān)系。特別是抖音、快手一類，它的推薦機(jī)制根據(jù)個性化興趣推送信息，也就是興趣電商。
品牌會根據(jù)不同的興趣、場景等，制作多樣化的內(nèi)容去推送旗下產(chǎn)品。用戶可能會在這樣的場景下，被內(nèi)容滲透而埋單。
但他并不是買品牌的單，而是單個產(chǎn)品本身。比如美妝品牌拿口紅去做興趣電商后，旗下的眼妝、護(hù)膚品等其他產(chǎn)品，其實很難從中獲得這一波引流中獲取變現(xiàn)。
除非，品牌再根據(jù)眼妝重新做興趣內(nèi)容，去觸達(dá)興趣人群。
此外，更多品牌其實是沒有足夠的SKU去緩解用戶流失。當(dāng)人們因為偶然的興趣或“嘗鮮”的沖動購買了你的產(chǎn)品后，你卻沒有更多其他的差異化新品去長期觸達(dá)用戶，就會導(dǎo)致這一波用戶流失。
這樣一來，品牌需要不斷高成本獲客，不斷接受獲客回報率低的事實。最終，品牌就在為媒體平臺、KOL打工。
3
當(dāng)下的流量困擾，其實也是思維模式固化所帶來的自我設(shè)限。
早在疫情前，我在重慶一個叫萬州的縣城參加了一場接地氣的創(chuàng)業(yè)沙龍。這次沙龍討論，有兩種思維思維碰撞出火花。第一種可以概括為：租金即廣告費。
這個觀點由一位大學(xué)肄業(yè)者提出，他從加盟地產(chǎn)中介開始，先后涉及了奶茶店、咖啡館、茶樓、按摩洗腳等業(yè)態(tài)的投資。
跨業(yè)態(tài)投資，這位老板有一個統(tǒng)一的生意法則，即門店選址必須要好。
以其中一個奶茶店為例，他把店開在一個城郊購物中心，這里是城鄉(xiāng)結(jié)合部的交通要道，商圈半徑預(yù)計能覆蓋30公里，停車位在500個以上。
初步估算，這樣一個購物中心每天的流量能在20萬人次以上。
他的經(jīng)營邏輯很簡單：
假如每天有20萬人流入這個購物中心，10萬人會來到門店區(qū)域，5萬人會留意它的存在，5000人能產(chǎn)生購買欲望，500人會走到店里，最后200人會點單。
具體數(shù)據(jù)無需細(xì)究，邏輯大致如此。
那么這樣一來，其門店租金就是為那10萬曝光量付出的廣告費用。只要有千分之二的轉(zhuǎn)化，這家門店就不賠錢。
但做生意是動態(tài)的過程，當(dāng)下不賠錢，未來呢？
這家門店如今正面臨一些問題：購物中心租金有上揚趨勢；同一個商場類似奶茶店增開近10家；2個店長的工資也承諾每年上漲一定比例。
可變成本在提升，轉(zhuǎn)化率被其他奶茶店稀釋，租金即廣告費的邏輯似乎站不住腳了。第二種思維大致是：選址其實在選朋友圈。
首先提出這個觀點的，是一位開了30多家連鎖餐館的老板。
比如他的第三家餐館就開在某政府機(jī)構(gòu)旁邊。開業(yè)1個月里，他憑借在當(dāng)?shù)氐娜嗣}請來了幾十個官員領(lǐng)導(dǎo)來店里吃飯。
他們是這個餐館的種子用戶。
這位老板說，只要把這些人服務(wù)好，之后無論是他們請客吃飯，還是別人請他吃飯，都將首先想到來這家店。
這叫種子用戶的裂變。
如果這些由種子用戶帶來的新用戶同樣覺得服務(wù)不錯，這些人有可能還會帶來更多的用戶前來。這是二次裂變，互聯(lián)網(wǎng)稱“三浪疊加”。
雖然這樣的模式存在市場偶然性，但也并非只出現(xiàn)在餐館業(yè)態(tài)。
多年前，白酒每進(jìn)入一個新市場，也都是重點拉攏政府官員等當(dāng)?shù)叵M力Leader，行業(yè)稱之為“盤中盤模式”。
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得“盤中盤”營銷對象的類別更多，他們大多是該領(lǐng)域的KOL、KOC。
必要商城創(chuàng)始人畢勝，在他的新書《流量是藍(lán)海》里同樣討論了這兩種思維模式。他將其分為流量漏斗模型和流量梯形模型。
流量漏斗模型關(guān)注轉(zhuǎn)化，對應(yīng)的是ROI；流量梯形模型關(guān)注裂變，對應(yīng)的是LTV。
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從新消費浪潮來看，目前大多是品牌依舊是ROI的玩法，在小紅書上找博主、去抖音上找主播，然后通過流量投放進(jìn)行產(chǎn)品銷售。
但對于LTV的討論，大概是從2015年就開始。
我們當(dāng)時的說法是，獲客成本增長，即是單客價值的上升。將用戶資產(chǎn)私有化，去挖掘每一個用戶身上的價值，似乎刻不容緩。
用戶資源已經(jīng)是存量了，以人頭拼銷量的傳統(tǒng)生意經(jīng)派不上用場。如何提升用戶單次大額消費或是頻密復(fù)購，以及實現(xiàn)老用戶帶新用戶，才是品牌的出路。
而那個時候，美團(tuán)王興也談到，“用戶數(shù)不可能再翻倍了，但是用戶能夠創(chuàng)造的價值（ARPU）還遠(yuǎn)不止翻倍的空間”。
從運營流量到運營用戶，已經(jīng)成為一個明顯轉(zhuǎn)變。很久以后，這種玩法才被命名為：
私域。
但現(xiàn)在的私域玩法，大都是拉入一個微信群。從根本上來說，拉微信群只是將用戶私域化了。
比如以前用戶進(jìn)店消費后，他還來不來第二次，你并不能額外做更多的動作去引導(dǎo)。而現(xiàn)在，你可以用新品做個活動、可以發(fā)放一些裂變?nèi)?、甚至定期做點內(nèi)購促銷……
你可以主動觸達(dá)用戶，這就是私域，但這不是私域運營。
真正的私域運營，應(yīng)該至少關(guān)注三個方面：客單價、復(fù)購率、轉(zhuǎn)化率
客單價
近期我調(diào)研了一家輕美容品牌「喵拾柒」，主要業(yè)態(tài)是洗臉吧。在市面上，洗臉吧的客單價大多在80元左右，但這個品牌能做到129元去。
通過私域，品牌經(jīng)常在群里發(fā)起一些討論，根據(jù)用戶反饋的季節(jié)性問題和適量顆粒度的人群區(qū)分，這個品牌將原本的單個服務(wù)打包成為個性化的套裝。
這些套裝服務(wù)在私域里先試驗，然后推廣到全國市場。就這樣，客單價高于同行超過50%。
客單價的運營，其實是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組合的問題。而私域給到品牌一個前所未有的機(jī)會，那就是能夠主動觸達(dá)用戶的真實需求，從而配置出真正有市場需求的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
復(fù)購率
討論對復(fù)購率的提升，一般會提出RFM模型，即最近一次消費 (Recency)、消費頻率 (Frequency)、消費金額 (Monetary)。
美國潮牌電商Karmaloop是一個經(jīng)典案例。通過這三個數(shù)據(jù)，Karmaloop挑選出了多次復(fù)購、消費額高、很少退貨的高價值用戶。
這群人只占了1.3%的訪問量，卻貢獻(xiàn)了43%的收入。
在總結(jié)這些高價值用戶的共性行為中，Karmaloop發(fā)現(xiàn)，他們80%的情況下，一個用戶要下單兩次，會在第一個訂單之后的30天內(nèi)完成第二單。
這就意味著，大多數(shù)低價值用戶并不會在30天的周期內(nèi)產(chǎn)生復(fù)購。
換言之，如果一個用戶下單后，后續(xù)的30天內(nèi)沒有下第二單，就越來越不可能成為高價值用戶。但如果在30天內(nèi)下了單（符合理想用戶行為），那就有很大機(jī)會轉(zhuǎn)化成為高價值用戶。
也就是說，Karmaloop需要引導(dǎo)用戶在30天內(nèi)復(fù)購，這樣才能轉(zhuǎn)化越來越多的高價值用戶。
這個時候，Karmaloop拿出了兩個方案：
第一個是，如果用戶在30天內(nèi)有機(jī)會完成二次復(fù)購，那么就給他推銷高利潤商品。
第二個是，如果用戶在30天內(nèi)完成二次復(fù)購的機(jī)會越來越小，那么就用較大的優(yōu)惠信息刺激用戶。
放到日常的運營執(zhí)行中時，杜魯不再給30天內(nèi)消費的用戶發(fā)優(yōu)惠券。當(dāng)超過30天后，再根據(jù)其間隔周期發(fā)放不同程度的優(yōu)惠力度。
具體來看，就是用戶第一次消費的30天內(nèi)，日常推送原價商品作為信息互動；當(dāng)30天后還沒有復(fù)購行為，就為其推送九折券；超過45天還沒有來復(fù)購，就推送八折券；超過60天沒有進(jìn)行復(fù)購，就推送七折券。
一旦用戶在某一個階段產(chǎn)生了復(fù)購，整個運行機(jī)制則又會回到原點。
轉(zhuǎn)化率
這里的轉(zhuǎn)化率，不再是用戶影響/用戶下單的轉(zhuǎn)化率。因為私域的目的，就是提升用戶的復(fù)購頻次，從而將起初的獲客成本不斷稀釋掉，實現(xiàn)下單轉(zhuǎn)化率處于高位水平。
那么，私域還需要考驗怎樣的轉(zhuǎn)化率？其實是老用戶幫你轉(zhuǎn)化新用戶的效率。
傳統(tǒng)經(jīng)營當(dāng)中，產(chǎn)品和服務(wù)是老用戶為你介紹新用戶唯一方式。但在私域中，我們可以通過更多的玩法，引導(dǎo)老用戶轉(zhuǎn)介紹。
同樣是那一家洗臉吧「喵拾柒」，當(dāng)門店社群人數(shù)達(dá)到一定數(shù)量時，會員系統(tǒng)就會自動觸發(fā)一個裂變工具，其實就是特別為會員發(fā)放6張親友券。
什么意思？這個親友券自己是不能用的，但可以給自己的閨蜜、同事等。
6，也是一個神奇的數(shù)字。美國著名社會心理學(xué)家斯坦利·米爾格蘭姆就曾做過一個心理學(xué)實驗，證明平均只需要6個人，就能聯(lián)系任意兩個美國人。
后來，這個試驗發(fā)展成為“六度人脈”關(guān)系理論，其表示理論上最多通過6個人，你就能夠認(rèn)識任何一個陌生人。
最終，通過6張親友券，「喵拾柒」會員數(shù)量呈現(xiàn)指數(shù)級別增長，新會員增量達(dá)到166%，同比增速331.7%。
而這些會員中的50%，月消費頻次都達(dá)到2-5次。
5
其實，很多品牌都在做私域，但對于“運營用戶”“經(jīng)營用戶”等都比較敏感。
他們認(rèn)為，流量可以被精準(zhǔn)劃分，那叫經(jīng)營。但用戶是一個個活生生的人，當(dāng)聽到自己在被品牌經(jīng)營之后，可能會很反感。
所以在經(jīng)營層面上，品牌更多在探究的是還有哪些新的技術(shù)和方法，可以幫助我們更好地完成工作？
但是在這個充滿不確定性、模糊性和競爭異常激烈的世界里，他們發(fā)現(xiàn)更需要問的問題是：用戶需要什么？我應(yīng)該如何回應(yīng)？
管理者最擔(dān)心的不確定性往往來自市場。市場是顯然存在的，而且誰都無法逃避它。所有商業(yè)機(jī)構(gòu)的命運，最終都會在市場冷酷無情的運轉(zhuǎn)中被決定。
然而，我們恰恰忽略了對于市場的理解和認(rèn)識，很多管理者并沒有真正用心去認(rèn)識市場，也沒有真正用心去關(guān)心用戶。
從本質(zhì)來說，品牌的目的就是吸引并且留住用戶。如果不能吸引一定數(shù)量有購買能力的用戶，品牌就不可能存續(xù)。