文|馮永明

01

2015年12月23日中午，57歲、敦實(shí)和善的鄭永剛從寧波坐高鐵到杭州，參加在錢(qián)江新城舉辦的首屆亞洲財(cái)智女人論壇。他在來(lái)時(shí)預(yù)訂好了五點(diǎn)半返城的車票。作為福布斯名單上的中國(guó)富豪，鄭永剛沒(méi)有打領(lǐng)帶，也沒(méi)有秘書(shū)或隨從，看上去頗為放松。

鄭永剛在經(jīng)過(guò)一些控股的公司時(shí)，不會(huì)像其他領(lǐng)主巡視自己的土地一樣，進(jìn)去觀察。他覺(jué)得，這給管理者帶來(lái)接待的麻煩，而這些時(shí)間用來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，則更劃算。當(dāng)然，作為老板，對(duì)方請(qǐng)了客，最后真正買單的卻是自己，這聽(tīng)上去會(huì)不會(huì)有點(diǎn)“二”，很沒(méi)有必要。

這是鄭永剛調(diào)侃的一個(gè)段子。與其說(shuō)談的是請(qǐng)客吃飯“二不二”，倒不如說(shuō)是對(duì)管理層表達(dá)的信任。

02

從26歲開(kāi)始經(jīng)營(yíng)一家國(guó)有企業(yè)開(kāi)始，這一路，鄭永剛最為自詡的標(biāo)簽是“職業(yè)企業(yè)家”。

作為職業(yè)的企業(yè)家，他們會(huì)從歷史的深處，尋出關(guān)于商業(yè)發(fā)展的邏輯和故事。這位企業(yè)家從加工到技術(shù)制造、從商業(yè)模式演進(jìn)到新能源落棋，杉杉在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，都找到了很好的發(fā)展爆點(diǎn)。

2009年2月，鄭永剛迎來(lái)第一個(gè)企業(yè)高峰。經(jīng)過(guò)五年的漫長(zhǎng)追求，杉杉與日本財(cái)團(tuán)藤忠商社聯(lián)姻，后者成為前者的第二大股東，為杉杉打造中國(guó)式商社提供了各種有益的經(jīng)驗(yàn)。

在商業(yè)的世界里，企業(yè)家的成長(zhǎng)是一個(gè)逐步進(jìn)化的過(guò)程。有戰(zhàn)略的企業(yè)家們的眼光與時(shí)代同步。他們的思想可以領(lǐng)先于時(shí)代，但他們的產(chǎn)品則必須與時(shí)代的訴求同步。

在日本長(zhǎng)達(dá)二十年失去的時(shí)光里，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始走向了新的分化方向，找到了一條超越的路徑。今天的日本，已被中國(guó)人的購(gòu)買力所震驚，當(dāng)日本大阪的產(chǎn)品，被中國(guó)人搶購(gòu)一空的時(shí)候，日本人相信中國(guó)的市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了變化，中國(guó)的企業(yè)在發(fā)生質(zhì)變，中國(guó)的企業(yè)家在質(zhì)變。

鄭永剛認(rèn)為，這就是中國(guó)服務(wù)業(yè)的黃金十年已經(jīng)來(lái)臨。但是，服務(wù)業(yè)并不是幾個(gè)銷售人員組成的形態(tài)的外在，其核心在于金融。

于是，他一手抓產(chǎn)業(yè)資本，一手抓金融資本，要讓產(chǎn)業(yè)與資本有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。鄭永剛曾經(jīng)講過(guò)一句著名的話：“我從來(lái)不去想衰落死亡的事，我就琢磨成長(zhǎng)”。

他開(kāi)始踩在與金融共舞的節(jié)拍上，這因此讓他攀登上了事業(yè)的新高峰。

2013年前后，鄭永剛在正德人壽董事會(huì)幾翻波折后，終于出任正德人壽董事長(zhǎng)。這一時(shí)期，一批浙商開(kāi)始在保險(xiǎn)市場(chǎng)翻騰，并多有斬獲，總部在上海的復(fù)星集團(tuán)在境外收購(gòu)了多家保險(xiǎn)公司；2015年，有錢(qián)就任性的險(xiǎn)資成為資本市場(chǎng)最令人恐懼的力量，舉牌萬(wàn)科的前海人壽，更讓老牌企業(yè)家王石硬生生地不敢再去爬山。

業(yè)績(jī)是企業(yè)家成功與否的標(biāo)尺。鄭永剛用了15年的準(zhǔn)備，還在加速資產(chǎn)證券化。在經(jīng)濟(jì)一片困頓的2015年，杉杉控股迎來(lái)了大豐收的一年，一年的利潤(rùn)蓋過(guò)前20年。而驚喜并不止于此，據(jù)說(shuō)2016年會(huì)更好。

03

今天，我們知道了許多故事的結(jié)果，卻并不知道故事的開(kāi)始時(shí)的細(xì)節(jié)。鄭永剛在詮釋作為職業(yè)的企業(yè)家時(shí)，他很清晰地知道自己在做什么。重要的是，不要被發(fā)展的洪流吞沒(méi)，不要被自負(fù)的魔鬼吞噬。

在有些陌生人眼里，一些民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人，被譽(yù)為自己城堡中的皇帝，他們掌握著可以決定“生殺”的大權(quán)，甚至狂妄、自負(fù)。

“杉杉服裝要做到世界品牌，在我這一代已經(jīng)不可能?！?998年，鄭永剛在杉杉服裝做到規(guī)模、效益都在行業(yè)領(lǐng)先時(shí)，卻把自己的心思放到了其他地方。

他告訴那些建議把杉杉做成世界名牌的顧問(wèn)們——杉杉品牌高的話夠不著“世界品牌”，低的話又做不過(guò)“優(yōu)衣庫(kù)”，所以基本做到了頭。杉杉要做到世界品牌，在他這一代已經(jīng)沒(méi)有可能，他的孫子或有機(jī)會(huì)。原因在于，他們這一代人的設(shè)計(jì)、創(chuàng)意、文化都不具備做世界名牌的能力。盡管心有多大未來(lái)就能有多遠(yuǎn)，但是一個(gè)理性的決策者，必須要掂量，不能喊口號(hào)，要實(shí)實(shí)在在地做產(chǎn)品和企業(yè)。

對(duì)于杉杉來(lái)說(shuō)，這個(gè)仍然有數(shù)十億營(yíng)收的產(chǎn)業(yè)，已不再是他最為得意的孩子。盡管，鄭永剛不會(huì)放棄這個(gè)起家的行當(dāng)。他開(kāi)始了掙扎，一個(gè)新的抉擇的十字路口就在他的面前。

“鋰電池正極負(fù)極材料，是我看到的新藍(lán)海?！编嵱绖傉f(shuō)。今天，鋰電池材料占了上交所上市的杉杉股份80%以上的營(yíng)收。

當(dāng)杉杉收購(gòu)了上海一家研究所以后，鄭永剛干了“必須由董事長(zhǎng)親自要干的事”：跑到上海給這些專家買房子，給他們老婆找工作，給他們孩子找學(xué)校，讓他們安居樂(lè)業(yè)?！拔覀兊暮诵母?jìng)爭(zhēng)力就是人才和研發(fā)，只要地球上有一個(gè)優(yōu)秀的人才，我不惜一切代價(jià)。只要能夠把他請(qǐng)過(guò)來(lái)，讓我干什么都愿意?！?/p>

杉杉的鋰電池正極負(fù)極材料做成了全世界第一，并同時(shí)將價(jià)格從過(guò)去的材料36萬(wàn)/噸，降至5萬(wàn)/噸，讓新能源汽車的動(dòng)力電池成本極速接近于汽油。他堅(jiān)信，三年以后，這一材料的成本還能降一半。那時(shí)，整個(gè)新能源汽車動(dòng)力電池的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于現(xiàn)在汽油價(jià)格。

“全球新一輪能源革命，我們參與了?！编嵱绖傤H為自豪，他不惜一切用人的理念，讓他站在了新能源革命的浪潮中。

04

無(wú)論是硅谷的崛起還是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)群體的崛起，那些企業(yè)家總是在不經(jīng)意間創(chuàng)造了新的世界。他們的執(zhí)念、他們以市場(chǎng)為導(dǎo)向的分析能力、對(duì)順應(yīng)產(chǎn)業(yè)興衰作出的決定，以及尤其重要的獨(dú)立的品格，讓自身能與時(shí)代呼應(yīng)，又與某一股力量保持敬畏。

“其實(shí)說(shuō)來(lái)也簡(jiǎn)單，盯準(zhǔn)市場(chǎng)的需求。男怕入錯(cuò)行，選擇行業(yè)非常重要，而且要不斷地對(duì)自己的行當(dāng)進(jìn)行分析?！钡嵱绖偢嬲]說(shuō)，“不能按照政府號(hào)召的去做，不然的話你做什么就什么失敗?！?/p>

“企業(yè)家生來(lái)喜新厭舊，企業(yè)家的核心就是創(chuàng)新。創(chuàng)新就是你一生的追求，當(dāng)你某一個(gè)產(chǎn)業(yè)做到最好的時(shí)候，必須要讓專業(yè)的人去做?！编嵱绖倢?duì)著臺(tái)下的聽(tīng)眾說(shuō)。

鄭永剛每周還保持著打兩場(chǎng)高爾夫的生活習(xí)慣；每天工作不超過(guò)8小時(shí)。他更喜歡回家吃他太太做的飯菜；當(dāng)母親生病時(shí)，他會(huì)時(shí)刻陪在身邊。為了能將這些源于內(nèi)心追求的真實(shí)的生活繼續(xù)下去，鄭永剛一直在摸索著如何做一個(gè)“不管事的掌柜”。

他試圖與“打工”這個(gè)概念決裂——現(xiàn)在是一個(gè)分享時(shí)代，也就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是誰(shuí)給誰(shuí)打工的時(shí)代，是聯(lián)合分享的時(shí)代?！按蚬さ母拍钜呀?jīng)OUT了，現(xiàn)在是股權(quán)重構(gòu)、合伙人制……”——這個(gè)時(shí)代需要的是制度化的管理，需要分享的時(shí)代，你管什么？我只能管十幾個(gè)人，我就是一個(gè)決策人，不去做企業(yè)具體的事。

05

2010年，鄭永剛在接受一家媒體采訪時(shí)說(shuō)：“我覺(jué)得我是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡時(shí)代的歷史人物，我這種人在特定的歷史條件下橫刀立馬就可以成事兒，但以后呢？或許我們這代人的能量就是這么多吧?！?/p>

事實(shí)上，做企業(yè)是一件會(huì)上癮的事。從做大到做精，從做精到做強(qiáng)，這需要一個(gè)職企業(yè)家高超的藝術(shù)。你沒(méi)有見(jiàn)過(guò)一個(gè)藝術(shù)家在生命終點(diǎn)前放棄對(duì)藝術(shù)追求的，你又怎么會(huì)見(jiàn)一個(gè)企業(yè)家早早地停止前行——這是一條沒(méi)有盡頭的路。

“我做企業(yè)已經(jīng)有30年了，到現(xiàn)在為止還再繼續(xù)發(fā)展。我要感謝一個(gè)人，他的名字叫鄧小平?！痹谝魂囌坡曋?，鄭永剛結(jié)束了自己的演講。之后，他悄悄地離開(kāi)，趕去坐回程的高鐵。