文|新眸 鹿堯
編輯|桑明強
中國云計算的開端，最早開始于阿里云。
2008年，受馬云邀請，王堅離開了供職9年的微軟亞洲研究院，到阿里擔任首席架構(gòu)師，具體的工作是審核公司預算?！叭绻^續(xù)購買服務器擴容，阿里巴巴很快就會被快速發(fā)展的電商業(yè)務拖死?！北藭r看完阿里財報的王堅，用曲線圖向馬云說明，阿里在服務器上的投入已經(jīng)遠高于業(yè)務增長。
王堅認為，如果繼續(xù)按照這樣的花錢手筆，時間一長也就離破產(chǎn)不遠了。
事實上，從兩年前開始，高速增長的阿里就已經(jīng)身陷數(shù)據(jù)庫囹圄，每每銷量暴增，或者應對交易的彈性變化，阿里技術部門都要通過估算交易量來完成IT系統(tǒng)的擴容。但究竟需要多大的服務器和數(shù)據(jù)庫才能完全避免宕機，這個問題始終懸而未決。
與此同時，大洋對岸的硅谷正在悄然掀起一場技術革命。
早在2006年，谷歌的高級工程師克里斯托夫就曾向施密特提出過“云計算”概念：將數(shù)據(jù)全部存在網(wǎng)上，通過互聯(lián)網(wǎng)連接數(shù)據(jù)中心，用戶可以直接獲得數(shù)據(jù)，并進行計算處理。AWS也很早就搭建起了云計算的業(yè)務模型，后來“讓開發(fā)商和企業(yè)都能夠使用網(wǎng)絡服務，來創(chuàng)建復雜且可擴展的應用程序”，成了這家公司的戰(zhàn)略構(gòu)想。
除了本身需要更加可靠的基礎設施服務和開放式系統(tǒng)，貝佐斯和高管一致認為，亞馬遜應該將基礎設施最小化，他提倡持續(xù)地研發(fā)網(wǎng)絡服務，允許開發(fā)商靈活無限進入。
阿里云剛起步時，微軟發(fā)布名為Azure的類似云計劃，谷歌也發(fā)布了自己的云平臺compute engine。2013年，即將在紐交所上市的阿里巴巴整體估值將超過2200億美元，盡管最近三個季度的云業(yè)務收入僅9000萬美金，“云”作為招股書中強調(diào)的核心業(yè)務之一，仍被看作是阿里上市故事中的最精彩的一部分。
之后的十年里，憑借先發(fā)優(yōu)勢，阿里在國內(nèi)云市場縱橫捭闔，和當時的貝索斯一樣，阿里云也想復刻AWS的成功，在中國織起一張“云網(wǎng)”。但如果把張勇（花名：逍遙子）和張建鋒（花名：行癲）交接視作分水嶺，國內(nèi)政企市場似乎成了阿里云邁不過的一道坎。
01 一開始，都在對標AWS
“去IOE”是阿里云在內(nèi)部的第一筆生意。
IOE分別指IBM小型機、Oracle商業(yè)數(shù)據(jù)庫和EMC集中式存儲，很多國家互聯(lián)網(wǎng)公司的IT架構(gòu)都依賴這三大件，尤其在當時的中國：既沒有自己的芯片，也沒有自己的操作和算力系統(tǒng)。
同樣是電商，王堅也想把阿里云做成像水電煤一樣的基礎設施，這在一定程度上迎合了馬云“讓天下沒有難做的生意”的商業(yè)理念。和AWS一樣，阿里云先內(nèi)部孵化使用，再開放出去，企業(yè)還能縮減開支，更關鍵的是有用。
但在當時，除了電腦中的虛擬硬盤，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)剛剛中興，即便是技術人員，對這個看不見摸不著的東西也始終保持懷疑態(tài)度。囿于沒有先例可循，業(yè)界對王堅打出的“去IOE”概念，除了開發(fā)過程本身棘手，還有內(nèi)部爭執(zhí)不休的壓力。
有媒體報道，2008年阿里IT架構(gòu)中，淘寶、支付寶使用的都是IOE，但當用戶和數(shù)據(jù)激增，每天都可能要面對服務器處理器爆棚的壓力，使用率往往飆升到98%。IT基礎設施上的瓶頸，成了凌駕阿里在市場、政策變化上的最大危機。
一是太貴。小型機價格大概是從幾十萬到幾百萬人民幣；數(shù)據(jù)庫軟件幾千萬，外加一大筆維護費。其次，從2007年開始，由于阿里的服務器翻倍增長，淘寶擁有亞洲最大的Oracle RAC（真正應用集群），雖然處理數(shù)據(jù)的能力依舊跟不上，但這也意味著，做云的邏輯必然成立。
后面的事情不必贅述，從兩架云梯到打造飛天系統(tǒng)，經(jīng)歷阿里云內(nèi)部動蕩，2013年支付寶最后一臺IBM小型機下線，阿里徹底擺脫IOE架構(gòu)，同年突破獨自調(diào)度5000臺服務器的技術門檻，成為國內(nèi)首個超大規(guī)模計算集群，王堅淚灑演講現(xiàn)場、留下的技術人員被稱為“瘋子”——這些都成了日后耳熟能詳?shù)墓适隆?/p>
2011年，當阿里云平臺正式對外上線時，把目標群體定位為創(chuàng)業(yè)者和小公司，比國外服務器價格低一半，還支持按月付費。當時騰訊、百度也陸續(xù)推出了自家的云平臺，前者背靠QQ、微信等過億的平臺流量，后者將個人存儲也計入所有用戶數(shù)，直到百度云以AI作為底層技術改名百度智能云，李彥宏也找到了所謂的“新瓶裝新酒”。
次年，天貓聯(lián)合阿里云推出的電商云工作平臺“聚石塔”上線，打通“云+saas”模式實現(xiàn)各業(yè)務部門資源共享。某種程度上，這也被看作是阿里云邁向商業(yè)化的一道分水嶺。“如果當時沒有天貓的幫忙打磨、場景落地，阿里云不一定有今時今日的地位。”有前阿里老員工談到。
就像為了不驚動其他巨頭，貝佐斯特意壓低了云的定價，阿里云作為國內(nèi)云計算技術先鋒，最開始做的主要是中小企業(yè)客戶市場的生意。
除此以外，阿里云并沒有脫離阿里作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司的底色，最開始拿下市場的打法，仍是靠燒錢、打價格戰(zhàn)來鋪開互聯(lián)網(wǎng)客戶的規(guī)模。直到騰訊云等后發(fā)對手出現(xiàn)，通過降價來拉低市場門檻，規(guī)模效應也將服務商的成本進一步攤低，這樣一來，中小玩家來說幾乎沒什么生存空間，同時也助長了中國云計算的圈地風氣。
02 狼性文化，吃透了互聯(lián)網(wǎng)紅利
胡曉明花名“孫權”，加入阿里之前，他曾在多家金融機構(gòu)任職。集團做阿里云的時候，馬云給了他第一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機會：任職阿里金融的總裁。但前提是必須和剛成立的阿里云綁在一起，用后者的技術支撐起金融服務，
2010年，阿里金融的“牧羊犬”在飛天上線，主打給淘寶商家做小額貸款，但經(jīng)常出現(xiàn)不穩(wěn)定和數(shù)據(jù)出錯等情況，“明明可以坐高鐵，卻偏偏要騎自行車。”當時研發(fā)工程師的一句牢騷，一度引起眾多阿里金融人員的共鳴。
雖然僅比AWS晚上線3年，但直到2014年，比起后起之秀ucloud、青云等憑借游戲云或走特殊技術路線，阿里云仍沒有在商業(yè)化上找到確定的方向，內(nèi)部甚至討論阿里云會不會跌破國內(nèi)市占率40%這個底線。
這樣一來，相比靈魂人物王堅的理想主義，等到非技術出身的胡曉明接棒出任總裁，就需要平衡技術與商業(yè)導向，把阿里云拉回現(xiàn)實。簡單來說，就是把阿里云從內(nèi)部工具轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌霎a(chǎn)品，加快商業(yè)化布局，把技術變?yōu)槭杖搿?/p>
據(jù)后來媒體報道，阿里云的技術團隊里，連寫算法的工程師，高級科學家都背負商業(yè)KPI。胡曉明本人回憶，不管是寫程序還是做架構(gòu)，都要扛目標：根據(jù)競對情況，把三年目標分解到每一年，將階段性目標分配給各業(yè)務線，還要有相配套的績效KPI保障落地?！斑@樣大家才會去思考，把技術轉(zhuǎn)化為商業(yè)，而不是一味埋頭做技術?！?/p>
據(jù)員工印象，胡曉明身材瘦削，但管理風格強悍，要求技術團隊進企業(yè)客戶內(nèi)部找需求，引導云計算產(chǎn)品研發(fā)，每個季度所有部門業(yè)務必須100%增長，干不好就走人或換崗。
任期時的胡曉明，給阿里云搭建了商業(yè)模式的基本框架，在互聯(lián)網(wǎng)金融風口正盛時，從完成余額寶全部核心系統(tǒng)的轉(zhuǎn)移，以及從阿里和螞蟻金服所有數(shù)據(jù)存儲、計算任務向飛天平臺遷移的“登月計劃”，到深入金融云基礎設施市場，拿到了市場份額的第一，還推出 ET 大腦，全面布局產(chǎn)業(yè)AI。
當時移動互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)造富的故事層出不窮——共享經(jīng)濟、網(wǎng)約車、社區(qū)團購、外賣、到直播、短視頻公司，過往幾乎每個風口，一大批創(chuàng)業(yè)公司等待著云計算資源支持，但中小創(chuàng)業(yè)公司囿于沒有自主搭建IT架構(gòu)的能力，更加加深了阿里云的業(yè)務導向。
在胡曉明看來，阿里云的存在避免了大量的物理機浪費，用數(shù)據(jù)中心的操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，提升本身技術的性能、效率，降低成本，是能夠?qū)崿F(xiàn)“普惠科技”的。
截至2016財年，阿里云已經(jīng)連續(xù)8個季度實現(xiàn)超100%的高速增長，2017財年單季度營收就接近上一財年的整體營收，等到下一財年，阿里云營收133.9億元人民幣，占總營收5.4%，同比增長101%。同期亞馬遜AWS營收為192.4億美元，占總營收10%。以此計算，兩者之間的營收相差不到172億美元。
“接手阿里云之初，阿里云的營收規(guī)模與AWS相差37倍，現(xiàn)在已經(jīng)縮短到7至8倍，根本原因是阿里云發(fā)展更快?！焙鷷悦髯孕疟硎尽?/p>
而據(jù)Gartner調(diào)研，2018年阿里云在亞太市場份額排名第一，首次超過亞馬遜和微軟的總和。IDC聲稱當時阿里云累計覆蓋近60%保險企業(yè)，50%證券公司，以及數(shù)百家銀行。雖然在此期間未實現(xiàn)盈利，但相對騰訊云、華為云等來說，阿里云的份額已經(jīng)超過45%。
在胡曉明看來，AWS起先也是用產(chǎn)品服務客戶，當客戶在平臺上扎根，對服務的橫向需求就越來越多，這對應了亞馬遜CTO沃納·威格爾對AWS底層邏輯的解釋：“類似IT領域的樂高。我們建造積木，開發(fā)者負責隨意組合”。
但對于阿里云來說，這是理想狀態(tài)下的商業(yè)模式，客戶摒棄了重復造輪子的過程，將更多成本用在差異化的服務與功能上。值得一提的是，國內(nèi)與海外的官網(wǎng)，加上生態(tài)合作伙伴以及自己的直銷平臺，在胡曉明的架構(gòu)中，阿里云的銷售生態(tài)和AWS具備完全一模一樣的3個渠道。
因而，他對當時阿里云的走向表示非常樂觀。
每到年會時候，他都會領著團隊大喊：“阿里云，殺、殺、殺”。這被當時看作創(chuàng)業(yè)團隊的狼性精神，時至今日，阿里云的銷售團隊仍保留了當時的特色，只不過，這種情緒在變化的市場里，為日后阿里云被外界詬病的“傲慢”，埋下了伏筆。
與此同時，2015-2018年在任期間，胡曉明另一個高調(diào)戰(zhàn)略是推進國際化，并將目標瞄準歐美直接與亞馬遜競爭，但事實上，雖然年營收上漲，卻沒有實現(xiàn)他2015年立下的，“在2019年匹配甚至超越AWS ”的目標。據(jù)當時外媒透露，阿里云改變了原定的市場策略，轉(zhuǎn)向為那些與中國有業(yè)務往來的跨國公司提供服務。
后人把沒有趕超的原因，歸結(jié)為阿里云在歐美市場和東南亞市場的拓展不利，以及在胡曉明主導下，阿里云搭建的產(chǎn)品技術生態(tài)和銷售風格，其實并沒有在變化多端的市場里得到足夠的舞臺。
03 誤判、合規(guī)，重新思考
2018年對于整個互聯(lián)網(wǎng)來說都是一個重要轉(zhuǎn)折點。
除了移動大盤觸達11億，流量紅利逐漸消失，市面上通用的說法還有，消費互聯(lián)網(wǎng)飽和，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的崛起。再往后推兩年，據(jù)賽迪咨詢數(shù)據(jù)，2020年中國云計算市場，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的貢獻度，相比當時少了16%。同期的信通院則指出中國政務云市場規(guī)模達632.7億元，環(huán)比增長42.3%。
隨之而來的政策監(jiān)管收緊，公有制為主體的市場至少能夠說明，占主導地位的必然是央企和各級國企，各級政府、央企、國企組成的政企客戶群。根據(jù)2018年中國信通研究院預測，3年后的國內(nèi)云計算，僅政務云一個細分領域，占比就會超過41%。
多年前的一次采訪，胡曉明說：“政府由于從上到下知道了（云計算），不論是互聯(lián)網(wǎng)+、雙創(chuàng)，還有云計算大數(shù)據(jù)，政府報告當中都是，內(nèi)部外部都有一些推動作用?！辈贿^在他看來，真正的變革機會在民營企業(yè)，“阿里云要把握的不是企業(yè)信息化的機會，而是把握大量（民營）企業(yè)在這次轉(zhuǎn)型升級過程中的機會?！?/p>
這也解釋了為什么有分析師總結(jié)“阿里云的產(chǎn)品和組織文化，是為消費互聯(lián)網(wǎng)設計”。為后者推出標準化產(chǎn)品，不斷在客戶中推廣復利，整個過程再實現(xiàn)產(chǎn)品迭代升級。那么既然是標準化，理論上不需要跟客戶過多接觸，前期做好接口就可以去賣了。
所以行業(yè)里傳言，阿里都是中小客戶的仰視對象。
也是在這一年，胡曉明卸任阿里云總裁，轉(zhuǎn)身投入螞蟻金服，接任的是張建鋒，他被認為是集團里少有的技術和商業(yè)能力均衡的老人。回顧他的履歷，2013年負責聚劃算，之后兩年陸續(xù)掌管淘寶、天貓。張勇上任時把首次提出的中臺戰(zhàn)略也交給行癲時，他還兼任集團CTO。
幾乎每一步都踩在阿里發(fā)展的關鍵點上。
讓技術出身的張建鋒來管云，意味著阿里云的內(nèi)部視線，從營銷端、銷售端，轉(zhuǎn)向了專業(yè)的技術和產(chǎn)品端。這一年，阿里成立全球交付中心，阿里云升級為阿里智能云。張建鋒要結(jié)合當時的中臺體系，把阿里云的技術能力對外賦能。
過去阿里云一直以事業(yè)群出現(xiàn)，在當時看來，這次組織調(diào)整，包括后面釘釘劃歸阿里云，并與阿里云多個團隊整合，成為阿里云獲取客戶的重要渠道。都意味著，阿里云在內(nèi)外將扮演更重要的角色。
上任次年，張建鋒提出“被集成”思路，并發(fā)布了“小程序繁星計劃”。背后的邏輯是想改變阿里云以往的運營思路，將重心放給為自身核心技術優(yōu)勢賦能的合作伙伴，讓他們?nèi)プ鯯aaS，并通過客戶將阿里的技術、商業(yè)能力與用戶連接起來。
同時定下三年收入過千億元的目標，按照2019財年阿里云營收247億計算，實現(xiàn)目標的條件是三年內(nèi)再增長超3倍，年復合增長率都不能低于60%。如果這個目標放在2018年之前，的確不是難事。
然而事實是，即使2018全財年阿里云營收同比增長101%，但如果現(xiàn)在按自然季度來看，阿里云收入增速持續(xù)走低，基本告別三位數(shù)增長時代：一季度增速103%，二季度93%，三季度則為90%，此后，阿里云每年同期的增速也逐年下滑，分別為64%、62%、33%，到去年三季度已經(jīng)首次降至個位數(shù)4%。
有媒體指出，張建鋒擅于以小搏大，喜歡投入小回報大的項目，但這在國內(nèi)云業(yè)務基礎薄弱的發(fā)展中，有些不太合時宜。
他曾對媒體表示，阿里云盈利的主要動力來自于規(guī)模。前期規(guī)模足夠大，攤銷龐大的研發(fā)成本。所以期內(nèi)推出了芯片、服務器、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡等技術產(chǎn)品，內(nèi)部團隊的口號是“做深基礎”。后來釘釘被納入阿里云體系，推出“云釘一體”，釘釘變?yōu)閰f(xié)同辦公和應用開發(fā)平臺，張建峰要做 “新時代的Windows”。
張勇把阿里云未來的規(guī)劃重點放在自研和生態(tài)系統(tǒng)兩方面，在張建鋒看來，釘釘扮演的正是這樣的角色，他公開表示阿里云和釘釘將在政企市場上配合緊密，開放更多能力，服務更多大型企業(yè)和公共機構(gòu)。
據(jù)36氪報道，行癲力推的“被集成”戰(zhàn)略，本質(zhì)是往后退，為了規(guī)避風險只賣自己產(chǎn)品?！笆屡c愿違，實際情況正好相反。2020年到2021年間，“集成”模式反而在阿里達到一個頂峰。在項目里往前沖，做“包工頭”，除了自己的部分，還要大包大攬、統(tǒng)籌整個項目......有些銷售連項目現(xiàn)場的桌椅板凳，都想算進項目里?！?/p>
為了KPI，爭做包工頭，激進到把整個項目的營收算在阿里云頭上，短時間做大營收規(guī)模?！颁N售額立竿見影。2020年，單在政務云市場，阿里云份額從前幾年的個位數(shù)增加至23%，和華為的32%僅有些許差距。”
從阿里云的業(yè)績表現(xiàn)來看，隨著華為云的崛起，運營商的加入，阿里云市場份額節(jié)節(jié)敗退，Canalys數(shù)據(jù)顯示，2021全年，國內(nèi)四大云服務商中的華為云、騰訊云和百度云的營收增速分別67%、55%、55%，而阿里云營收僅增長30%。
04 除了銷售邏輯差別，安全是首位
政企市場失利，在外界看來，阿里云低估了市場和消費主體的變化，根本原因往往被指向了它的銷售邏輯。
就像前面說的，十多年來對接中小企業(yè)客戶，往往更關注老板需求，要么做開源賺更多的錢，要么降成本提高效率，公有云發(fā)揮的水電作用，做標準化跑得通。
但政企客戶的需求和流程都更加復雜，決策周期也更長：從上報，到立項、談判，技術方案定下了，出清單，再找財政局或第三方做財評，定預算，之后才能擬定采購，方案通過后公示20天，再定標書、選專家。
政企市場看重“流程正確”，同時與生態(tài)伙伴之間合縱連橫、搞好關系至關重要，所以講究長期伙伴關系。要做政企大單，乙方往往是安排一堆人陪著客戶慢慢定需求，共創(chuàng)方案做孵化。
任正非經(jīng)常用一句話提醒銷售人員：“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”。有員工向媒體透露：“華為能專門成立一個數(shù)十人甚至百人的公司，工作就是把客戶上下架構(gòu)、業(yè)務情況摸得清清楚楚，每個項目環(huán)節(jié)都有成熟打法指導?！?/p>
所以長期以來，被稱做強勢乙方的阿里云，但面對華為云時總無能為力，“阿里云的銷售運作100個項目，華為能搶50個；但華為自己孵化100個，能成99個?！?/p>
更有甚者，傳出阿里云壓低合作伙伴利潤的消息。有數(shù)據(jù)顯示，2020年合作伙伴為華為云貢獻了60%的收入，而阿里到了2022財年這一數(shù)字才僅為25%。
2021年，一份名為《關于加快推進國企上云工作完善國資云體系建設的實施方案》的文件，結(jié)束了阿里云的快速增長，阿里云政務業(yè)務的40%歸零。有人統(tǒng)計，去年上半年的三大運營商的云業(yè)務總和，已經(jīng)是兩個阿里云的體量，中國電信近1年來獲得的政企數(shù)字化大單超過百個，阿里同期只拿到個位數(shù)。
銷售沒做好，后來阿里云的動作，從照搬AWS，轉(zhuǎn)向了學習華為云模式。比如2021年調(diào)整了銷售體系，設立了18個行業(yè)部門和16個區(qū)域，同時任命 16 個分公司總經(jīng)理。張建鋒稱“這在阿里云的歷史上是沒有過的。”
不是說沒有地方優(yōu)勢嗎？阿里云就改用行業(yè)和區(qū)域兩班人馬談客戶，以期將更多服務團隊下沉到行業(yè)、區(qū)域，隨時隨地為政企客戶提供服務?！斑@都是向華為學的招數(shù)?！?nbsp;之前華為云為了搶占市場，組建了近 20 個軍團，談客戶時一波談不攏就換下一波，將收入增長當作首要目標。
但又有員工透露，阿里從華為挖了一堆銷管希望學習華為2B經(jīng)驗，結(jié)果這些人進阿里以后，又被逼著用阿里的模式做事。中國區(qū)總裁任庚請辭時，前同事華為EBG中國區(qū)總裁蔡英華加盟阿里云，出任阿里云全球銷售總裁，職級在任庚之上，新華為人過來擠走了老華為人，阿里云多位高管在此時選擇離開。
但如果換種思路，從需求端來看，其實不管是云計算還是SaaS，作為舶來品，早期國內(nèi)市場都存在認知障礙。技術好產(chǎn)品也好，比如國外AWS做IT界樂高，阿里云一開始也做這個思路，但不一定和本土環(huán)境適配。
早期阿里云吃互聯(lián)網(wǎng)紅利，創(chuàng)業(yè)公司剛開始為了降低成本和門檻選擇上云，后來一些互聯(lián)網(wǎng)公司做大也會自己搭建IDC，國內(nèi)數(shù)得上名的，除了BAT，字節(jié)、OPPO、京東都在做云。某種程度上說，云計算價值源于大規(guī)模IDC基礎設施，如今巨頭在技術層面差距其實并不大，硬件資源型的云產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，價格戰(zhàn)愈演愈烈。
有業(yè)內(nèi)人士指出，國內(nèi)產(chǎn)品最關鍵的不在于輕盈、便利、好用，甚至不在于性價比，而是合規(guī)和安全，尤其對于國企和G端來說，安全是首要因素，傾向去做項目定制，專網(wǎng)私有化成常態(tài)。
后來的故事我們都知道了，張建鋒去年卸任阿里云CEO一職，一號位張勇親自披甲掛帥兼任。同一時期三季度，據(jù)Canalys數(shù)據(jù)，阿里云在中國云計算基礎設施支出的市場份額中占比 36%，比 2019 年同期下降近 10 個百分點，反觀華為云從邊緣位8%左右增長到19%。
更蹊蹺的是，阿里云增速放緩的同時，三大運營商反而在提速增長，這讓阿里的第二曲線顯得有些后勁不足。事實上，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和運營商的總體云服務增速仍保持在50%~60%，國內(nèi)整體云服務需求和增長并未明顯放緩，只是增量從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)移至了電信運營商。
但好在，阿里云的故事還在繼續(xù)書寫。