文｜礪石商業(yè)評(píng)論 金梅 

巴菲特認(rèn)為，消費(fèi)股是時(shí)間最好的朋友。隨著人們生活水平的不斷升級(jí)，消費(fèi)自然水漲船高，所以消費(fèi)股是穿越牛熊的最佳賽道。日本啤酒卻用30年的大衰退，給巴菲特列出了一個(gè)反例。

日本是亞洲啤酒釀造的先驅(qū)，其啤酒工業(yè)比中國(guó)早了31年。啤酒曾是日本最受歡迎的酒精飲料，將近占日本酒精消費(fèi)的2/3。1981年，日本啤酒產(chǎn)量464.8萬(wàn)噸，為亞洲第一，世界第五位。

但此后日本啤酒卻開(kāi)始了30年的衰退。

為了應(yīng)對(duì)衰退，日本啤酒企業(yè)開(kāi)始業(yè)務(wù)多元化和拓展中國(guó)市場(chǎng)。但如今中國(guó)啤酒市場(chǎng)格局已經(jīng)穩(wěn)定，日本品牌卻沒(méi)有占上一席之地。日本啤酒為何面臨中國(guó)市場(chǎng)集體大潰敗？

1、由勝及衰的日本啤酒

日本的消費(fèi)產(chǎn)業(yè)從明治維新（1868年）開(kāi)始，經(jīng)歷了一百多年的進(jìn)化，在非常漫長(zhǎng)的歷史里只有一個(gè)主題：消費(fèi)升級(jí)。明治維新后農(nóng)民紛紛洗腳上田，涌進(jìn)大城市找工作，城市化浪潮興起。

日本的消費(fèi)龍頭，大部分都在這個(gè)時(shí)期誕生。

新市民對(duì)西方世界和先進(jìn)的產(chǎn)品充滿了向往。日本早期消費(fèi)品牌大多依靠率先引進(jìn)西方技術(shù)，進(jìn)行仿制和本土化的微創(chuàng)新成為消費(fèi)龍頭，如賣(mài)香皂的花王，賣(mài)牙膏、化妝水的資生堂，賣(mài)葡萄酒的三得利。

1873年，日本從國(guó)外引進(jìn)設(shè)備，將第一家啤酒廠建在橫濱，引起一時(shí)轟動(dòng)。但直到1906年，日本20多家啤酒廠總產(chǎn)量也只有1804噸。此后經(jīng)過(guò)近十年迅猛的發(fā)展，1918年，日本啤酒產(chǎn)量提升到9.1萬(wàn)噸（其中出口2.2萬(wàn)噸），啤酒小廠被合并成麒麟、札幌、朝日三大集團(tuán)。

二戰(zhàn)給日本啤酒工業(yè)帶來(lái)了極大的災(zāi)難。由于軍閥對(duì)中國(guó)大肆侵略，戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)支使日本經(jīng)濟(jì)困難，于是政府開(kāi)始對(duì)本國(guó)工業(yè)進(jìn)行管制。二戰(zhàn)后，日本啤酒才進(jìn)入十年恢復(fù)期，到1955年產(chǎn)量達(dá)40.9萬(wàn)噸。

啤酒因?yàn)榈土膬r(jià)格和易獲取性，1959年后穩(wěn)居日本酒類(lèi)消費(fèi)量榜首，成為人們社交慶祝的常用品。隨著戰(zhàn)后重建和嬰兒潮帶來(lái)的人口紅利，社會(huì)欣欣向榮，城鎮(zhèn)化率從28%提升到70%以上，日本啤酒進(jìn)入快車(chē)道。札幌、麒麟、朝日、三得利等啤酒巨頭相繼崛起。

1960年到1973年，日本的人均GDP從400美元上升到4000美元，人均啤酒消費(fèi)量從19.8升上升至42.0升。1973年，日本90%的家庭擁有洗衣機(jī)、冰箱、電視三大件，冰箱里的啤酒成為家庭必備，日本啤酒的產(chǎn)量達(dá)到330萬(wàn)噸。

麒麟啤酒抓住機(jī)遇推廣罐裝啤酒，超越朝日啤酒成為市場(chǎng)份額占比60%的啤酒巨頭。

1973年、1979年兩次石油危機(jī)后，日本的經(jīng)濟(jì)增速放緩，但由于產(chǎn)業(yè)升級(jí)順利和日元的升值，使得大眾的消費(fèi)力繼續(xù)提升。彼時(shí)日元強(qiáng)勢(shì)，日本人甚至號(hào)稱(chēng)要買(mǎi)下紐約。居民收入爆棚，富裕階層的奢侈品消費(fèi)呈現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)，日本進(jìn)入紙醉金迷的階段，啤酒消費(fèi)開(kāi)始量?jī)r(jià)齊升。

1981年，其啤酒產(chǎn)量進(jìn)一步攀升到464.8萬(wàn)噸，成為亞洲之首、世界第五的啤酒釀造國(guó)。80年代中期，百威、萊克等國(guó)外品牌進(jìn)入日本市場(chǎng)，激發(fā)了本土企業(yè)的危機(jī)感。加之工作機(jī)會(huì)增多后，女性開(kāi)始職業(yè)化，人們?cè)谕饩筒驮黾?，餐飲渠道迅速崛起，日本的啤酒消費(fèi)悄然變化。

1987年，朝日啤酒利用了這次變革，研發(fā)推出更適合日本年輕人口味的升級(jí)產(chǎn)品Super Dry和更新鮮的消費(fèi)體驗(yàn)，重新奪回市場(chǎng)龍頭寶座。

日本消費(fèi)產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)的技術(shù)引進(jìn)和模仿之后，終于逐漸走出了自己的特色，形成日式消費(fèi)文化。直到1990年代之前，漲價(jià)、升級(jí)、龍頭集中度提升，成為消費(fèi)升級(jí)路上水到渠成的動(dòng)作。

然而沒(méi)有人能料到，1996年后，日本經(jīng)濟(jì)盛極而衰，尤其是在亞洲金融風(fēng)暴、老齡化加重、勞動(dòng)人口減少、實(shí)體產(chǎn)業(yè)崩潰等多重打擊下，消費(fèi)產(chǎn)業(yè)迎來(lái)漫長(zhǎng)的大衰退。

日本的消費(fèi)稅從1989年的3%，分階段提升至1994年的5%、2011年的8%，使得大眾階層的負(fù)擔(dān)加重，消費(fèi)意愿日趨低迷，優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品、大創(chuàng)百元店等平價(jià)品牌日趨盛行。1996-2016年，日本酒水消費(fèi)量從96.6億升下降至84.1億升，降幅達(dá)12.89%，消費(fèi)者酒水選擇多元化也使啤酒占比下滑。

面對(duì)消費(fèi)降級(jí)，日本消費(fèi)巨頭們做出四種應(yīng)對(duì)策略：低價(jià)、高端化、多元化、走出本土。日本消費(fèi)市場(chǎng)的天花板比較低，滲透率見(jiàn)頂?shù)那闆r下，單純降價(jià)并不能解決問(wèn)題，一眾只靠降價(jià)應(yīng)對(duì)的日企最終淡出市場(chǎng)。很多消費(fèi)龍頭抓住了消費(fèi)降級(jí)的大趨勢(shì)中消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)的機(jī)會(huì)，開(kāi)始了高端化+多元化的策略，收效不錯(cuò)。

面對(duì)此狀況，日本啤酒的應(yīng)對(duì)策略主要有三：發(fā)力高端精釀啤酒；拓展飲料行業(yè)；打入海外啤酒市場(chǎng)。但精釀啤酒幾十年的努力之后市占率仍只有1%左右，根本不成氣候，很難玩出花樣來(lái)。

內(nèi)生性不足的時(shí)候，向行業(yè)外和國(guó)外的擴(kuò)張就顯得更重要。因此，是否有能力走出本土，已經(jīng)成了21世紀(jì)的日企龍頭們股價(jià)增長(zhǎng)的決定性因素。雖然除三得利外日本啤酒都沒(méi)有優(yōu)質(zhì)飲料產(chǎn)品，向外擴(kuò)張也因?yàn)槿狈Ｍ馇篮推放朴绊懥︼@得困難重重，但它們還是加速了在中國(guó)的布局。

2、進(jìn)軍中國(guó)

中國(guó)是全球啤酒行業(yè)的第一大市場(chǎng)，也是外資啤酒并購(gòu)戰(zhàn)的主要戰(zhàn)場(chǎng)，廝殺激烈。企業(yè)想要突圍是對(duì)實(shí)力和耐力的硬性較量。

上世紀(jì)末，日本啤酒一反常態(tài)，在外資品牌的大撤退中大舉進(jìn)軍中國(guó)。三得利的副總經(jīng)理陳啟剛喊話：“不要認(rèn)為外資啤酒全部從中國(guó)啤酒市場(chǎng)潰敗而逃了”。

在國(guó)際電話還不暢通的1984年，三得利就進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。從1996年進(jìn)入上海生產(chǎn)銷(xiāo)售啤酒，三得利四年吃下了超過(guò)30%的市場(chǎng)份額。1999年，其在中國(guó)的銷(xiāo)售額達(dá)到50億日元（約合0.39億美元），一躍成為上海銷(xiāo)路最好的外國(guó)啤酒品牌。

除了三得利，1994年朝日進(jìn)入中國(guó)，在煙臺(tái)、泉州、杭州與深圳等地合資設(shè)廠。1996年，麒麟啤酒在廣東成立合資公司。它們借著中國(guó)沿海市場(chǎng)的包容性和開(kāi)放性，相較內(nèi)地更弱的地方保護(hù)發(fā)展起來(lái)。

2000年，有業(yè)內(nèi)人士評(píng)論說(shuō)：“日本啤酒企業(yè)反撲中國(guó)市場(chǎng)的高潮已經(jīng)到來(lái)”。

但日本啤酒品牌想要拿下中國(guó)市場(chǎng)絕非易事。拋開(kāi)國(guó)際啤酒巨頭的兇猛攻勢(shì)不說(shuō)，中國(guó)國(guó)內(nèi)的啤酒品牌同樣強(qiáng)手林立：青島有品牌優(yōu)勢(shì)，華潤(rùn)有資本優(yōu)勢(shì)，燕京等擁有難以撼動(dòng)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)……

2000年，也是中國(guó)啤酒市場(chǎng)最火、最熱鬧的一年。

青島啤酒收購(gòu)上海嘉士伯和各地的小啤酒廠，華潤(rùn)啤酒投出近百億沖刺行業(yè)龍頭。青島啤酒繼而將戰(zhàn)火燒到燕京啤酒的根據(jù)地北京和華潤(rùn)啤酒的根據(jù)地東北。珠江啤酒的純生概念，重慶啤酒和藍(lán)劍啤酒的西部大開(kāi)發(fā)……同樣如火如荼。

雖然中國(guó)啤酒品牌在攻城略地中殺氣十足，但它們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)上還比較落后，善于營(yíng)銷(xiāo)的三得利摸到了側(cè)翼突圍的路子。2005年，它依靠強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)，坐穩(wěn)上海啤酒市場(chǎng)龍頭的寶座，且在長(zhǎng)江三角洲地區(qū)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。

在國(guó)內(nèi)外啤酒品牌咄咄逼人的攻勢(shì)下，三得利卻顯得分外淡定。啤酒只是三得利洋酒業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略補(bǔ)充，并非公司生死攸關(guān)的事業(yè)，所以它選擇在長(zhǎng)三角精耕細(xì)作，沒(méi)有加大投入來(lái)鞏固和發(fā)展市場(chǎng)。這為其此后在中國(guó)業(yè)務(wù)的潰敗埋下了隱患。

作為日本啤酒龍頭，朝日啤酒在中國(guó)市場(chǎng)同樣收獲頗豐。

2004年1月，在金融危機(jī)后大熊市的底部，朝日啤酒聯(lián)手伊藤忠商社以3.8億美元拿下中國(guó)飲料龍頭康師傅飲品業(yè)務(wù)50%的權(quán)益。此后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入GDP年均10%增長(zhǎng)的黃金年代，康師傅股價(jià)至2011年上漲了14倍。

2006年，在多元化中吃到了甜頭的朝日，在煙臺(tái)投建了1500畝示范性農(nóng)業(yè)基地，種植草莓、甜玉米等有機(jī)蔬菜并養(yǎng)殖奶牛。為了達(dá)到有機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，朝日租賃的土地10年未動(dòng)雜草叢生，一直處于“養(yǎng)地”狀態(tài)，這必然導(dǎo)致公司持續(xù)虧損。

2009-2012年，利用這段超級(jí)熊市，朝日啤酒繼續(xù)買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)。

2009年，它以6.665億美元購(gòu)入了青島啤酒19.99%的股權(quán)。通過(guò)收購(gòu)?fù)瓿闪硕嘣烙圆季值某?，飲料業(yè)務(wù)在日本僅次于可口可樂(lè)、三得利，在澳大利亞、馬來(lái)西亞都成為了飲料龍頭。

但春風(fēng)得意的日本啤酒，很快就走向了集體大潰敗。

3、大潰敗

隨著國(guó)內(nèi)啤酒競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，華潤(rùn)雪花、百威英博等品牌的加入，三得利在上海的銷(xiāo)售受到挑戰(zhàn)。高昂的廣告、營(yíng)銷(xiāo)支出和運(yùn)營(yíng)成本，讓其2010年、2011年在中國(guó)嚴(yán)重虧損。

中國(guó)啤酒市場(chǎng)寡頭效應(yīng)越來(lái)越明顯，中小酒企再難以立足。2012年，三得利和想要進(jìn)入長(zhǎng)三角的青島啤酒成立了一家合資公司，準(zhǔn)備抱團(tuán)抵御“外敵”，但收效甚微。

華潤(rùn)和百威英博從低價(jià)到高價(jià)的雙向夾擊，讓三得利對(duì)中國(guó)啤酒市場(chǎng)逐漸失去信心，于是它把注意力更多地寄托在了利潤(rùn)率更高的洋酒業(yè)務(wù)上。

2014年，三得利以160億美元收購(gòu)美國(guó)烈酒企業(yè)Beam，完成了日本消費(fèi)領(lǐng)域最大的國(guó)際并購(gòu)。這筆巨大的財(cái)務(wù)支出，讓三得利陷入了債務(wù)危機(jī)。2015年10月，它以8.23億元（約1.23億美元）將合資公司50%的股權(quán)出售給青島啤酒，結(jié)束了中國(guó)市場(chǎng)的啤酒業(yè)務(wù)。

2014年，中國(guó)啤酒產(chǎn)量出現(xiàn)首次同比下滑。2015年開(kāi)始，青島啤酒的營(yíng)業(yè)額出現(xiàn)了5%左右的下滑幅度，作為青島啤酒二股東的朝日啤酒也感受到了寒意。這一年，來(lái)勢(shì)洶洶的百威英博、嘉士伯等外資啤酒，打出大量彈藥在中國(guó)和國(guó)際市場(chǎng)，以迅速占領(lǐng)國(guó)際啤酒市場(chǎng)高地。

隨著國(guó)際啤酒市場(chǎng)的格局基本穩(wěn)定，留給日本啤酒占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的國(guó)際機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了。2016-2017年，百威英博為收購(gòu)SAB米勒，基于監(jiān)管要求被迫賣(mài)掉手中的一些歐洲資產(chǎn)，朝日終于獲得了撿漏的機(jī)會(huì)。

在牛市的高位，它花費(fèi)約110億美元巨資收購(gòu)了一系列歐洲啤酒廠，使其海外營(yíng)收占比從6.4%提升到29.8%，并躍升至歐洲第三大啤酒公司。2003-2017年，朝日股價(jià)漲了7倍，雖然股價(jià)節(jié)節(jié)攀升，但高位接盤(pán)的朝日，遠(yuǎn)沒(méi)了海外擴(kuò)張初期低位抄底的“精明”。

2017年，眼看中國(guó)市場(chǎng)已被華潤(rùn)雪花、青島啤酒、百威英博、燕京啤酒以及嘉士伯五大巨頭“瓜分完畢”，市場(chǎng)大局已定，朝日將手中青島啤酒的股份轉(zhuǎn)給了復(fù)星，轉(zhuǎn)而鞏固自己的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。2019年，它以113億美元的高價(jià)從百威英博手中買(mǎi)下澳大利亞最大的啤酒品牌Victoria Bitter等。

2021年，朝日的海外營(yíng)收占比已經(jīng)高達(dá)45.5%，盈利占比更是高達(dá)64%，算是在消費(fèi)降級(jí)的浪潮中，抓到了海外擴(kuò)張的救命稻草。但其中國(guó)業(yè)務(wù)不夠聚焦，未達(dá)到規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而節(jié)節(jié)敗退。這跟美國(guó)第二大啤酒商摩森康勝敗退中國(guó)市場(chǎng)相似。

跟作為日本啤酒龍頭的朝日和作為日本洋酒龍頭的三得利相比，沒(méi)有品牌和資本優(yōu)勢(shì)的麒麟啤酒，出海的難度更大。

雖然1996年就在中國(guó)建立了合資啤酒制造廠，推出新的啤酒品牌。但當(dāng)?shù)刂圃焐檀罅康牧畠r(jià)啤酒，讓麒麟啤酒很難突圍。為了從競(jìng)爭(zhēng)激烈的中低價(jià)啤酒市場(chǎng)突圍，麒麟在2011年打出“日本品質(zhì)”，開(kāi)始進(jìn)軍中國(guó)高端啤酒市場(chǎng)。

但日系啤酒在商超渠道布局較少，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)率仍較低，餐飲渠道則集中在日料店銷(xiāo)售。加之國(guó)內(nèi)外酒企也利用既有品牌和渠道優(yōu)勢(shì)，加大了高端產(chǎn)品的力度，麒麟再次被壓制，其市場(chǎng)占有長(zhǎng)期在0.1％左右。而且麒麟產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，以及曾經(jīng)在中日爭(zhēng)端中錯(cuò)誤的表態(tài)，都幾乎注定了它的敗北。

2022年，華潤(rùn)雪花、青島啤酒、百威英博、燕京啤酒以及嘉士伯，五大品牌合計(jì)市場(chǎng)份額達(dá)到90%以上，麒麟很難再掀起浪花。

日本啤酒在中國(guó)的集體大潰敗，已成定局。