文|速途車酷研究院 李昊澤
編輯|李昊澤
1月12日，比亞迪印度子公司高級副總裁戈帕拉克里希南（Sanjay Gopalakrishnan）在受訪時說，比亞迪希望到2030年能占領印度電動汽車市場40％的份額。而在此番發(fā)言之后，1月12日當天，比亞迪即上漲3.09%，盤中一度漲超5%，港股盤中一度漲超9%，創(chuàng)下4個月以來的新高。
資本市場的態(tài)度，往往能最直接地反映出人們對一家公司的信心。
顯然，無論是銷量，產(chǎn)業(yè)鏈的完整性，還是三電技術的積累，如今的比亞迪都已經(jīng)站到了一個前所未有的高位，是國產(chǎn)新能源車行業(yè)之翹楚。比亞迪的出海戰(zhàn)績，是所有國產(chǎn)自主品牌中最成功的；它的出海模式，也是目前少有的已被驗證有效的模式之一。所以，我們今天就來梳理一下：比亞迪出海之路是怎樣煉成的。
01 比亞迪的全球擴張之路
或許是冥冥之中的巧合，2003年，也就是特斯拉成立的那一年，王傳福力排眾議收購秦川汽車，邁入了造車行業(yè)，在那個年代就早早開始了新能源車的研發(fā)，成為了國產(chǎn)新能源的排頭兵。
在國內磨礪了近十年后，比亞迪的汽車便早早踏上了出海之路。2012年，公司成功拿到荷蘭的電動大巴訂單。從此一發(fā)不可收拾，全球捷報頻傳，英國、美國、日本、德國……這些傳統(tǒng)意義上的汽車強國通通引入了比亞迪的電動大巴，從2014年到2017年，比亞迪連續(xù)四年位居純電動大巴全球銷量第一。
圖源：@比亞迪官方微博
除大巴之外，比亞迪的商用車出海還涵蓋了機場擺渡車、城市物流等多個領域，如瑞典、墨西哥、荷蘭等國家先后采購了比亞迪的電動卡車，公司還在薩爾瓦多、巴西等地與當?shù)卣辖嗽栖壘€項目，成功開拓海外軌道交通業(yè)務。如今，比亞迪的純電動商用車全球累計交付超過8.5萬輛，其中純電大巴已突破7萬輛。
在商用車領域征戰(zhàn)了多年以后，近兩年，比亞迪終于開始在乘用車領域發(fā)力。特別是在剛剛過去的2022年，比亞迪的乘用車出海像是按下了加速鍵：7月份在東京召開品牌發(fā)布會，宣布進軍日本乘用車市場，發(fā)布ATTO 3（即元PLUS的海外版）、海豚和海豹三款電動車型；當?shù)貢r間8月1日，宣布與歐洲最大的經(jīng)銷商之一的Hedin Mobility合作，進軍瑞典和德國市場；8月8日，在曼谷召開品牌發(fā)布會，進入泰國市場；9月28日，召開新能源乘用車歐洲線上發(fā)布會，正式進軍歐洲，并推出漢、唐及元PLUS三款車型；10月17日，攜以上三款車型在全球五大車展之一的巴黎車展上亮相……
圖源：@比亞迪官方微博
也正是從去年7月開始，比亞迪便將海外乘用車的銷量在月度產(chǎn)銷快報中單獨列出，從7月到12月，這一數(shù)字分別是：4026輛、5092輛、7736輛、9529輛、12318輛以及11320輛，去年總計出口超過55916輛。其中，ATTO3還在以色列還以2333輛的銷量獲得了11月單車銷量冠軍。盡管外海銷量在公司的整體銷量中占比仍然不高，但在國產(chǎn)自主品牌中已屬翹楚。
圖源：@比亞迪官方微博
從開始造車到電動大巴出海，比亞迪用了近十年；從商用車出海到乘用車出海，比亞迪又用了十年。二十年的時間，比亞迪走出了一條屬于中國企業(yè)的史詩般的征程。
02 從商用到乘用之路
縱觀比亞迪的出海歷程，我們可以清晰地看到，公司采取了“先B后C”的策略——先主攻B端公共交通，再考慮C端乘用車。
選擇這一路線的原因不難解釋：乘用車市場對于技術、品牌等的綜合實力要求極高，競爭極其激烈。特別是品牌影響力方面，如今市場上來自國外的高端車大多有著幾十上百年的品牌積淀，而這僅僅靠著產(chǎn)品質量是無法追上的。而商用車則并沒有這么高的要求，講究的是耐用，因此對于比亞迪這樣的國產(chǎn)品牌來說，先以性價比優(yōu)勢拿下商用車市場，通過這種類似于“農(nóng)村包圍城市”的做法慢慢提高人們對品牌的接受度，不失為初期一個明智的選擇。而且，長期的商用車出海經(jīng)驗，也訓練了比亞迪的團隊、打磨了其銷售體系，這也為乘用車的快速擴張奠定了基礎。
然而，這種“先B后C”的策略也有其弊端：商用車一方面對品牌起到了宣傳推廣的作用，但另一方面也束縛了它——它可能讓品牌形象從此與低端綁定，為以后向高端進軍埋下了隱患。這一方面，國內的廣汽埃安就是前車之鑒：它最初靠著網(wǎng)約車撐起了大半銷量，但它的品牌形象便也自此與“網(wǎng)約車”綁定，成為品牌升級之路上的一道難題。如今的比亞迪也面臨著同樣的問題，這也是“仰望”品牌誕生的根本原因。
圖源：@仰望汽車官方微博
而且，在海外的銷售與服務渠道方面，比亞迪往往選擇的是“輕資產(chǎn)模式”，和當?shù)亟?jīng)銷商開展合作。這種模式固然便捷，有利于迅速鋪開，也可以降低投入，但需要與當?shù)亟?jīng)銷商分成，更重要的是，這對于品牌建設也是不利的。
總之，在商用車的戰(zhàn)場，靠著性價比優(yōu)勢可以大殺四方；但對乘用車來說，就必須更加長遠地考慮到品牌建設、銷售網(wǎng)絡等因素，而它們的建構都需要時間，這也是國產(chǎn)車相對于海外品牌最大的短板。
03 凡是過往，皆為序章
比亞迪的出海不僅循序漸進，而且注重戰(zhàn)術。
比如，在進軍乘用車市場的同時，比亞迪也沒有忘記自己大后方的基本盤，即B端市場。去年10月，它拿下了德國最大的汽車租賃公司SIXT的大訂單，將在隨后六年里為其提供10萬輛電動汽車，這已占到SIXT現(xiàn)有汽車數(shù)量的四成多；又如，比亞迪的野心并未止步于產(chǎn)品出口，而是多領域布局。去年9月，比亞迪與泰國當?shù)貦C構簽署了土地認購及建廠的相關協(xié)議，預計泰國工廠2024年開始運營。另外，比亞迪在印度的全資工廠也已經(jīng)提上了日程，還與殼牌等國際能源巨頭達成合作，在海外布局充電服務。
我們可以感覺到：與其他品牌相比，比亞迪的出海更加沉穩(wěn)有力，有章法、有組織。這當然離不開比亞迪多年的技術積淀和全面的產(chǎn)業(yè)鏈布局，這些也是它的核心競爭力。但說到這，我們也必須稍微潑點冷水：在技術積累方面，比亞迪的優(yōu)勢主要集中于硬件的三電方面，但正所謂“新能源汽車，電動化是上半場，智能化是下半場”，包括智能駕駛和智能座艙等在內的智能化領域是比亞迪的短板，長久以來也飽受詬病。如何盡快彌補這一短板，是整個公司接下來的重大課題。
總而言之，比亞迪乘用車的出海歷程才剛剛開始，究竟能否復制其在商用車領域的成功，還有待時間來檢驗。但我們可以肯定的是，至少在現(xiàn)階段，比亞迪所代表的是中國自主品牌的天花板。