文｜讀懂財經(jīng)
“整個京東零售，只有1.5個人在會上說真話，拿PPT和假大空詞匯忽悠我的人就是騙子！”這是近期，劉強東在京東一次內(nèi)部會議上的發(fā)言。而在這次會議前，劉強東已經(jīng)雷厲風行地調(diào)整了多名總裁、副總裁。
劉強東的一系列舉措，令外界頗感意外。要知道，此前劉強東已經(jīng)退居幕后許久，甚至把京東CEO的位置都交給了徐雷。如今的種種跡象表示，他正重返前臺。
劉強東并不是個例，一把手重返業(yè)務似乎已經(jīng)成為趨勢，張勇親自帶云業(yè)務，程一笑帶電商，陳睿親自帶游戲等等。那么，互聯(lián)網(wǎng)公司的一把手為何紛紛重回一線？
本文持有以下核心觀點：
1、一把手重返業(yè)務離不開經(jīng)營環(huán)境的變化。在以往行業(yè)高增長時，互聯(lián)網(wǎng)多面出擊，一把手做戰(zhàn)略，N位負責人具體做業(yè)務，能高效抓住機會。但在存量時代，大部分業(yè)務處于守成階段，一把手可將更多精力放在重點業(yè)務上。
2、核心業(yè)務遇到瓶頸，是一把手重返業(yè)務的決定性因素。一把手重返業(yè)務的共性是，關(guān)鍵業(yè)務出現(xiàn)競爭優(yōu)勢下滑，業(yè)務遇到瓶頸的情況。此時，一把手親自上，可以統(tǒng)一內(nèi)部思想，調(diào)動更多的資源，更可能重塑業(yè)務競爭力。
3、一把手掛帥不能保證業(yè)務的成功。一把手帶隊，固然能加大業(yè)務成功的可能，但其所調(diào)動投入的更大資源也有可能帶來更大浪費和風險。大多數(shù)情況下，業(yè)務能夠成功的關(guān)鍵，還要回歸到正常的商業(yè)邏輯與企業(yè)的組織能力上。
一把手重返業(yè)務
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一把手掛帥具體業(yè)務已經(jīng)是很多年前的事了。
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司一把手大都退居幕后，負責戰(zhàn)略統(tǒng)籌，很少親身過問具體業(yè)務。最典型的案例是，一向強調(diào)對公司控制，親力親為的劉強東，也逐漸淡出了公司管理，甚至卸任了京東CEO一職，將企業(yè)的具體業(yè)務交給二把手徐雷。為了保證平穩(wěn)交接，劉強東還說道：“誰要不服徐雷，就是不服我”。
在一把手逐漸淡出公司管理后，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，采取的是1+N的管理模式，即一把手負責把控全局，進行頂層設計，將底下的具體業(yè)務交給底下若干負責人。
此前大火的中臺模式之所以受到積極追捧，正是能夠最大程度的發(fā)揮1+N的作用。比如，將權(quán)力收歸中臺后，前臺能用最精簡的人員和機構(gòu)支持業(yè)務，即使負責人主導的業(yè)務不達預期，企業(yè)承擔的損失也有限。而當高層決定重點投入某項業(yè)務后，中臺又可以將資源、人員快速支持給前臺業(yè)務部門，幫助前臺負責人快速推進業(yè)務。
但最近，不少互聯(lián)網(wǎng)公司在重點業(yè)務上舍棄了1+N的模式，既不再由負責人帶重點業(yè)務，而是出現(xiàn)了一號位重返具體業(yè)務的情況。這樣的情況并非個例，如張勇親自帶云業(yè)務，程一笑帶電商，陳睿親自帶游戲等等。
更重要的是，大多數(shù)企業(yè)的一號位抓業(yè)務，并不是象征意義的“掛名”，而是親自在主導業(yè)務推進。
比如，程一笑直接負責電商部門后，原本向笑古匯報的電商中層管理人員開始統(tǒng)一向程一笑匯報。程一笑也推動電商流量分配的變革，以往快手在公域是相對獨立且平均的分發(fā)機制，但現(xiàn)在程一笑也在推進讓流量分發(fā)更適配電商，比如通過私域幫助商家種草。
為什么在互聯(lián)網(wǎng)一把手告別業(yè)務多年后，一號位又開始在此時重新掛帥具體業(yè)務呢？
一把手不能輸?shù)膽?zhàn)場
一把手掛帥，是外部環(huán)境變化與企業(yè)內(nèi)部壓力的共同結(jié)果。
從互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境看，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展邏輯由大水漫灌切換到核心業(yè)務突破。在市場繁榮時，互聯(lián)網(wǎng)公司多面出擊，一把手做戰(zhàn)略，N位負責人具體做業(yè)務，能高效地抓住機會，參與競爭。
但現(xiàn)在，市場開始明朗，企業(yè)大部分業(yè)務處于守成階段，一把手有了更多精力可以放在重點業(yè)務上。正如程一笑所說，“自己帶電商，并不是要來做救火隊長，而是因為電商業(yè)務快速發(fā)展到今天這個體量和規(guī)模的時點上，我們更多要從長期維度去思考業(yè)務的發(fā)展方向和發(fā)展模式，做長期真正有利于用戶體驗、真正有利于商家健康發(fā)展的正確選擇?！?/p>
外部環(huán)境的變化只是為一把手重返業(yè)務提供了基礎條件。真正使一把手重新帶業(yè)務的決定性因素是，其核心業(yè)務出現(xiàn)了問題?？焓值碾娚?、B站的游戲、阿里的云計算均是如此。
如快手電商無法切入優(yōu)質(zhì)供應鏈，甚至開始向淘寶重開外鏈。游戲曾經(jīng)作為B站營收的門面，如今營收幾乎停滯，2022年前三季度其游戲營收同比增長2%。阿里云和B站游戲類似，營收遭遇明顯滑坡，最新一季阿里云營收增速只有4%。
上述業(yè)務，或是各自企業(yè)的業(yè)績支柱，或扮演著企業(yè)增長接力棒的角色，都是企業(yè)不能失去的且急速重塑競爭力的業(yè)務。在核心業(yè)務遇阻的情況下，一把手親自帶隊，是最有可能挽回頹勢的選擇。
如阿里云現(xiàn)在遇到的問題，一把手可能最適合解決。在外部，阿里云在政企領(lǐng)域接連失守。按照據(jù)中國經(jīng)營網(wǎng)報道，過去一年全國公示的超1億元的政企數(shù)字化大單中，移動云、聯(lián)通云、天翼云三家共收獲了 200 余個訂單，而阿里云與騰訊云均只拿到了個位數(shù)訂單。
政企開拓不利的原因有很多，其中重要一條便是，阿里云在互聯(lián)網(wǎng)的銷售方法在政企不適用?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域中，產(chǎn)品、成本至上，阿里云靠著產(chǎn)品、成本優(yōu)勢甚至可以要求要求客戶怎么做。但政企需要更好的服務，對銷售要求更高。但阿里云銷售體系出現(xiàn)了資源不統(tǒng)一的情況，前離職高管表示阿里云，雖然技術(shù)問題不大，但困境在于中臺（產(chǎn)品）和前臺（銷售服務）。
內(nèi)部問題更是嚴重，阿里云團隊出現(xiàn)了戰(zhàn)略不統(tǒng)一，為追求短期KPI，忽視長期價值的短視做法。張建峰執(zhí)掌阿里云時，曾想放棄總包，認為總包是往后退，只賣自己的產(chǎn)品，雷少，拿到手都是扎扎實實的收入。
但事與愿違。2020年-2021年間，總包模式反而在阿里達到一個頂峰，極端情況時，自研產(chǎn)品比例只要到15%，PM（項目管理）就能給立項。畢竟，營收目標如同高懸在所有人頭上的劍，大家默契地睜一只眼閉一只眼。
而阿里云遇到的上述問題，一把手最適合解決。在部門合作上，一把手可以有效調(diào)動資源。比如程一笑負責電商后為了更好的和商業(yè)化部門打配合，就把原主站負責人王建偉調(diào)到了商業(yè)化。
此外，內(nèi)部戰(zhàn)略不統(tǒng)一，如何在短期收入與長期發(fā)展中做取舍等問題上，也只有一把手能拍板。盡管一把手親自帶業(yè)務有諸多優(yōu)勢，但從過去的案例看，一把手帶業(yè)務也并不能保證成功。
不要重蹈扎克伯格的覆轍
一把手帶業(yè)務，固然能加大業(yè)務成功的可能，但很多時候也不乏失敗案例。扎克伯格就是最好的例子。
扎克伯格親自抓的元宇宙項目正出現(xiàn)倒退：Meta元宇宙核心項目Reality Labs三季度收入同比下跌49%，運營虧損同比增加39%。
比財務數(shù)據(jù)更糟糕的是，公司元宇宙用戶在下滑，Meta內(nèi)部文件顯示，公司最初的目標是，到今年年底Horizon Worlds的MAU達到50萬，但最近幾周Meta將這一目標修改為28萬。自春季以來，該平臺的用戶數(shù)量一直在持續(xù)下降。
折戟元宇宙，并不是扎克伯格不努力，而是公司有很多硬傷沒解決。
在公司組織能力方面，由于扎克伯格長期的一言堂，META的企業(yè)組織能力長期被詬病。有市場調(diào)查顯示，一年后仍想留在META的員工不到一半。組織能力也制約了元宇宙的推進，John Carmack（META收購的Oculus 前CTO）就認為，META的官僚主義是元宇宙的阻礙。實際情況也是如此，Meta員工將元宇宙戲稱為“MMH”，即為了“讓馬克·扎克伯格開心”（make Mark happy）的項目。
落到元宇宙業(yè)務上，且不說元宇宙本身就存在商業(yè)路徑不明等問題，META的核心能力與元宇宙業(yè)務的要求也并不匹配，META的核心能力是構(gòu)建社交網(wǎng)絡以及極強的流量變現(xiàn)能力，而元宇宙需要的是內(nèi)容能力，META在社交網(wǎng)絡的成功并不能幫它補足內(nèi)容的短板，其元宇宙注冊用戶不斷流失，就是缺乏內(nèi)容能力的體現(xiàn)。
縱觀一把手親自帶隊成功的案例，幾乎企業(yè)內(nèi)部都有極強的組織能力，且企業(yè)能力與業(yè)務要求相匹配等共性。
典型的就是喬布斯重返蘋果。彼時蘋果不僅內(nèi)部派系林立，財務上也面臨破產(chǎn)局面。喬布斯重返蘋果后，首先重整董事會，將企業(yè)經(jīng)營權(quán)牢牢把控到自己手里，達成了業(yè)務“步調(diào)一致”的目的。在具體經(jīng)營上，喬布斯也親身主導產(chǎn)品線的調(diào)整，完全剝離打印機和外圍設備業(yè)務，將15個臺式機型號減少到1個，將所有的手提及手持設備的產(chǎn)品型號減少到1個。
上述舉措起到了兩個作用。一是將業(yè)務重新聚焦到蘋果的優(yōu)勢領(lǐng)域，保持產(chǎn)品的領(lǐng)先性。二是解決了庫存問題，由于產(chǎn)品供應鏈鏈條大大簡化，蘋果庫存減少了80%。最終，喬布斯重返蘋果一年后，公司就實現(xiàn)了扭虧為盈。
從上述的種種案例看，一把手帶隊雖然在士氣和資源調(diào)配上有很大作用，但業(yè)務能夠成功的關(guān)鍵，還要回歸到正常的商業(yè)邏輯與企業(yè)的組織能力上。