2023還沒到，但中國的互聯(lián)網(wǎng)界已經(jīng)能感受到變化了。 

先是劉強東怒斥用“PPT和假大空詞匯”欺騙自己的中高層，后有馬化騰罕見發(fā)火痛批買量，要把騰訊該砍的業(yè)務(wù)全部砍掉。 

不過，這些相較于阿里巴巴昨日釋放的組織變動安排，還是顯得差點意思不夠火候。 

12月29日，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇發(fā)布內(nèi)部郵件，宣布“進”為阿里巴巴2023的關(guān)鍵詞。 

更為引人關(guān)注的是，郵件還同時發(fā)布了一系列組織調(diào)整，張勇將親自兼任阿里云智能總裁，張建鋒繼續(xù)擔(dān)任阿里達摩院院長，專注前沿科技探索；程立不再擔(dān)任阿里集團CTO，由吳澤明接任，這是阿里巴巴的首位80后首席技術(shù)官；此外，明年4月1日起，童文紅不再擔(dān)任集團CPO，由蔣芳接任。 

據(jù)說，張勇還給阿里云的寫了一封信，特別提到，“對云計算而言，穩(wěn)定和安全是對客戶最基本的責(zé)任”。 

10天前阿里云出現(xiàn)一次宕機故障，公司香港機房部分用戶宕機時間超過12小時。盡管后續(xù)消息顯示，這并非由于阿里本身的軟硬件系統(tǒng)引發(fā)，而是由于供應(yīng)商機房冷卻系統(tǒng)受阻。但從問題出現(xiàn)到冷機設(shè)備供應(yīng)商的到場，依然花了將近5個小時。 

顯然，相比友商們的怒氣和抱怨，阿里巴巴掌門人張勇要“果斷”許多，不僅提出戰(zhàn)略方向，還成為了第一家完成新年組織調(diào)整的互聯(lián)網(wǎng)公司。 

01 2023，變化正在發(fā)生

在經(jīng)歷了兩年降本增效唱主角的日子后，我們有理由對國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)明年的發(fā)展抱一縷期待。

這不是說降本增效明年就不做了，該扎緊的褲腰帶自然還是要扎緊，對千億萬億規(guī)模的組織而言，提升效率優(yōu)化成本應(yīng)該是整個組織生命周期里都應(yīng)該要做的事情。但2023，除了這個相對保守的共同主題，我們大概率也會看到各家大廠在自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域更多的“下注”。 

過去一段時間，變化已然發(fā)生。一邊是國內(nèi)疫情防控取得階段性進展，生產(chǎn)生活將逐步恢復(fù)完全正常；另一邊是平臺經(jīng)濟在轉(zhuǎn)型升級合規(guī)調(diào)整方面初見成效，監(jiān)管重心向支持互聯(lián)網(wǎng)平臺在引領(lǐng)發(fā)展、創(chuàng)造就業(yè)、國際競爭中大顯身手傾斜。 

在敘事邏輯已然發(fā)生改變的當(dāng)口，企業(yè)的各種調(diào)整和動作也必須跟上。

劉強東在放權(quán)三年過后，正在重新回到京東的舞臺中心。他在京東上月的經(jīng)營管理培訓(xùn)會上罕見得視頻接入會議，痛批高管們夜郎自大，花里胡哨的故事談的太多，核心的成本效率體驗談的太少，京東正在滑向下一個蘇寧的深淵。 

隨后12月的每個工作日，京東北京亦莊總部都會循環(huán)播放一段持續(xù)四個小時的學(xué)習(xí)會視頻，每個在此上班的京東員工都能聽到劉強東、徐雷、辛利軍等京東高管的內(nèi)心獨白。當(dāng)然，除了苦口婆心的思想教育，包括高管的集體降薪和末位淘汰在內(nèi)的整改措施也沒有缺席。 

然后是這個月15號，以溫文爾雅著稱的馬化騰，罕見地以相對情緒化的姿態(tài)上了頭條。在騰訊內(nèi)部員工大會上，他的講話內(nèi)容從往年鼓勵為主的溫和風(fēng)格，意料之外地切換到了批評為主的銳利基調(diào)。 

會上的Pony神似上月的劉強東，對各個業(yè)務(wù)部門火力全開：既有對PCG某些員工周末打球放松自我行為的痛心疾首，也對IEG游戲買量業(yè)務(wù)里充斥的內(nèi)控松懈中飽私囊感到捶胸頓足。 

不過相較于一般性的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言或者配套的獎懲措施，商業(yè)世界里應(yīng)對變化的殺手锏還是組織架構(gòu)的調(diào)整。這方面，即便將范圍僅限制在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也是有諸多先例可循的。

比如騰訊在2018年，為了擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就進行了史上著名的930變革。在這次組織架構(gòu)調(diào)整中，騰訊對原來的事業(yè)群進行了重新組合，新成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。 

其中CSIG是騰訊首次設(shè)立完全面向B端的大業(yè)務(wù)單元，騰訊云、智慧零售、騰訊地圖這些業(yè)務(wù)都被注入CSIG。這相當(dāng)于把原來分散在社交、網(wǎng)絡(luò)等各事業(yè)群的B端技術(shù)和服務(wù)整合起來，統(tǒng)一對外開辟市場。對于一直以2C為核心的騰訊來說，如果不通過這種方式統(tǒng)納資源，2B的轉(zhuǎn)型將無從談起。 

過去兩年受大環(huán)境影響，像京東或者騰訊都過得比較低調(diào)。京東主要在聚焦在自己的零售主業(yè)上，雖然有要向外賣、本地生活甚至即時零售進軍的風(fēng)聲，但在動作上幅度不大比較謹(jǐn)慎。騰訊也是一樣，微信視頻號的數(shù)據(jù)沒有準(zhǔn)確公布，商家在視頻號上的帶貨業(yè)績運營都不讓向外傳播，即便是月活超過抖快也是第三方數(shù)據(jù)機構(gòu)放出的統(tǒng)計。 

但從最近各家公司頻繁動作看來，互聯(lián)網(wǎng)顯然已經(jīng)準(zhǔn)備行動，改變正在發(fā)生。 

02 阿里敏捷

其實，說到通過組織升級服務(wù)公司戰(zhàn)略，并推動業(yè)務(wù)升級，最著名的還是阿里。 

錢德勒在1962年出版的《戰(zhàn)略與機構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一文中，曾對組織與戰(zhàn)略的演化關(guān)系做出論斷：“組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略改變，會導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變”。

長期以來，每年雙11之后，根據(jù)業(yè)務(wù)和市場變化調(diào)整組織構(gòu)架，一直是阿里巴巴的傳統(tǒng)。如果以2015年張勇提出“大中臺小前臺”為起始節(jié)點，阿里在過去七年里一共進行了超過20次組織架構(gòu)調(diào)整。用逍遙子本人的話來說，這是“用生產(chǎn)關(guān)系的先進性來驅(qū)動先進生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新”。 

美團點評聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文曾在公開場合提到，“除了阿里巴巴，目前中國其他互聯(lián)網(wǎng)公司的組織能力都是非常不過關(guān)的，包括美團在內(nèi)。一家公司很可能有100分的空間，但因為組織能力不夠，只達到了60分”。而像小米、華為等企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整，比如組織部和參謀部，也被普遍認(rèn)為借鑒自阿里。 

2015年，剛剛擔(dān)任阿里CEO的張勇，迅速提出了著名的“大中臺，小前臺”組織戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略的目的，是想統(tǒng)一技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、數(shù)據(jù)共享平臺、安全體系等等，把整個組織“橫”過來，支撐上面多種多樣的業(yè)務(wù)形態(tài)。 

這個思路后來被證明是有效的，隨后幾年盒馬、釘釘、淘寶直播等一大批新業(yè)務(wù)實現(xiàn)了快速發(fā)展，“中臺”穩(wěn)定支撐了阿里快速增長的業(yè)務(wù)規(guī)模， 逐漸成為國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配。 

但正所謂“兵無常勢，水無常形”，企業(yè)的經(jīng)營絕不是靜態(tài)的照本宣科。

阿里提出中臺的初衷，是為了建立中心化的能力復(fù)用平臺，這樣就能支撐前臺快速搭建業(yè)務(wù)。華為提出的，讓聽得見炮火的人來呼喚炮火也有類似的含義。這個能力復(fù)用平臺向前端提供哪些能力，是企業(yè)利用過去的經(jīng)驗歸納得出的，比如支付能力、AI能力、個性化推薦的能力等等。 

不過中臺的上述特點也決定了，它更適合服務(wù)于跟原有業(yè)務(wù)有一定相似性的新業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)需要使用的模塊，因為可以從中臺直接拿取因而提升了效率，阿里快速孵化出來的盒馬鮮生就是代表。 

但是任何事物都有兩面，一旦把中臺變成一個臃腫的、囊括一切的龐然大物，那中臺本身就會因為消耗資源建設(shè)緩慢，而成為組織敏捷調(diào)整的障礙。這也是為什么張勇后面說“業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速”。 

在新立場看來，所謂把中臺做薄，其實是要回到“中臺要幫前臺快跑”這個初心。中臺應(yīng)該是“服務(wù)”的角色，而非之前以強管控的方式做生態(tài)。 

2021年12月，在經(jīng)歷了一段時間醞釀后，“中臺”發(fā)明者張勇再次出手，宣布從2015年的中臺戰(zhàn)略升級為“多元化治理體系”。 

在“多元化治理”思路的指導(dǎo)下，阿里整合設(shè)立了中國數(shù)字商業(yè)、海外數(shù)字商業(yè)兩大業(yè)務(wù)板塊，分別由戴珊和蔣凡擔(dān)任分管總裁。中國數(shù)字商業(yè)在完成淘寶天貓的進一步融合后，實現(xiàn)了消費者體驗的提升；海外數(shù)字商業(yè)也幫助集團在西班牙、韓國等地開拓了新的業(yè)務(wù)形態(tài)。 

有趣的是，幾乎跟阿里同時，去年梁汝波上任字節(jié)跳動CEO伊始，也做了一輪拆分“大中臺”，合并“小前臺”的組織架構(gòu)調(diào)整。這次調(diào)整將字節(jié)業(yè)務(wù)線全面BU化，新合并成立6個業(yè)務(wù)板塊，將原先的通用性中臺發(fā)展為企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)，把中臺能力分拆到了各事業(yè)群。 

其實如果我們仔細(xì)梳理，就會發(fā)現(xiàn)從“中臺”到“多元化治理”，張勇對于阿里組織變革的內(nèi)核從來沒有變過，那就是“敏捷”兩個字。 

早在去年7月發(fā)布的一封內(nèi)部信中，張勇甚至直接以“讓組織更敏捷，讓文化更簡單”為題提到：“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設(shè)必須從集團頂層開始做起”。 

從年末這里組織調(diào)整來看，張勇接手后的阿里仍然保持著獨樹一幟的“領(lǐng)先”，不僅在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中第一個提出2023年的關(guān)鍵詞是“進”，還果斷進行了構(gòu)架調(diào)整。 

“敏捷組織”，這不僅是阿里保持組織活力的要義，也是其他巨頭的目標(biāo)。巨頭們不但業(yè)務(wù)上總要重疊，甚至內(nèi)核都總有相似之處。 

03 寫在最后

歷史的潮流總是平穩(wěn)中卷攜著些許激蕩，雖然囿于技術(shù)和模式取得重大突破的可能性低，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已然進入了相對平穩(wěn)的階段，但對于即將到來的2023年，從業(yè)者們?nèi)匀挥欣碛筛械叫某迸炫取?nbsp;

就像張勇提出的“進”字，受益于國內(nèi)宏觀基本面的改善，和行業(yè)自身重心的轉(zhuǎn)向，互聯(lián)網(wǎng)必然將要迎來不同的一年。 

但這并不代表每個身處其中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)境遇會變得多么容易，因為如上面討論過的，已經(jīng)有一批公司提前“排兵布陣”，在管理策略和組織架構(gòu)方面搶先行動了。它們摩拳擦掌躍躍欲試，想跟對手一較高下，因此，這將既是充滿希望的一年，也同樣將是廝殺激烈的一年。 

有時看似偶然的結(jié)果，實則因其內(nèi)核有著必然性，對商業(yè)競爭而言，除了宏觀的趨勢和外部環(huán)境外，干系成敗的最大影響因素或許就是“戰(zhàn)斗力”。這是由于企業(yè)的經(jīng)營效率必然由其組織架構(gòu)，以及背后作實際支撐的企業(yè)文化所決定，這也符合人們對“得道多助”的另類解讀和期待。 

若想探究2023年可能的局勢變化和優(yōu)劣轉(zhuǎn)變，或許多關(guān)注和解讀巨頭們最近的動向，就能有所幫助。