文|零態(tài)LT 楊澤
編輯|胡展嘉
去年上半年，我建議身邊所有做股票的朋友清空，投資極為重要的指標就是投人，顯然，格力董事長董明珠已經(jīng)過時了。
自從贏得了與雷軍的10億賭局，董明珠更像一個失敗者，走火入魔一般復制雷軍，像雷軍一樣做IP、像雷軍一樣做網(wǎng)紅、像雷軍一樣作為代言人拋頭露面、像雷軍一樣站在一線為格力搖旗吶喊、像雷軍一樣走到臺前帶貨直播。
董明珠就像春晚上的蔡明，努力用各種年輕人流行的梗包裝自己，仿佛跟年輕人站在一起，可結果呢，就像蔡明越努力融入年輕人越顯得與年輕人格格不入一樣，董明珠越努力經(jīng)營線上，格力的基本盤越搖搖欲墜。
經(jīng)銷商崩盤或許只是這種搖搖欲墜的一個縮影。如果稍加了解董明珠與格力的發(fā)展史，就能發(fā)現(xiàn)要不是萬不得已，董明珠不會動經(jīng)銷商，這一格力興盛的根基。
經(jīng)銷商，時代沉浮
恐怕沒有人比董明珠更了解經(jīng)銷商。
1994年，格力的前身“海利”空調廠（以下統(tǒng)稱“格力”）縮減銷售人員提成，引發(fā)了銷售人員集體“出走”，加入格力四年的董明珠臨危受命，擔任經(jīng)營部部長一職，她面對的第一件事就是要賬——解決高達5000多萬元的應收貨款。
當時整個空調行業(yè)基本采用“先發(fā)貨后付款”的模式，不僅嚴重依賴銷售人員，還經(jīng)常出現(xiàn)賒賬難題。董明珠第一把火就瞄準了這個模式，在她看來，經(jīng)銷商之前的空調賣掉了就說明他有錢來支付下次進貨的錢，如果沒賣掉就說明他手里有貨，使用應收款就是不合理的。
因此，她將回款制度改造成為“先款后貨”，也就是經(jīng)銷商必須先打款才能提貨。習慣了先收貨后給錢的經(jīng)銷商當然不會順利服從這一新變化，據(jù)董明珠回憶，她使用了兩個方法解決了這個問題。
第一個是說好話。有一個欠了格力500萬元債務的經(jīng)銷商，走上層路線，得到了董明珠上司的同意，卻過不了董明珠那關，她說縣官不如現(xiàn)管，發(fā)貨必須先交錢，經(jīng)銷商先后打來350萬元，董明珠才發(fā)了25萬元的貨。最后那個經(jīng)銷商因不誠信被查封，但董明珠挽回了325萬元欠款，極大的為公司減少了損失。
第二個則是發(fā)展新的經(jīng)銷商，董明珠親自到場幫忙賣貨，賣完了想進貨必須拿現(xiàn)款，一來二去，經(jīng)銷商自然習慣了先打款再收貨。
此外，董明珠還對內開刀，殺一儆百，重罰私自同意先發(fā)貨后付款的格力員工，全公司通報后，整個公司也就不得不服從“先款后貨”。受益于先款后貨，格力當年的銷售額從行業(yè)第八上升至第二。
進入21世紀，國美、蘇寧等家電連鎖商快速崛起，逐漸成為家電主要銷售終端，并開啟了“終端為王”時代，不僅向家電廠商收取名目繁多的進場費、促銷費、廣告費等費用，還逼迫簽署延期付款條款，甚至繞過廠商直接決定零售價格。
2004年年初，國美在沒有征得格力同意的情況下，擅自將格力的一款零售價為1680元的空調掛機直降為1000元，一款3650元的柜機直降為2650元，董明珠下令格力產(chǎn)品全面撤出當時擁有130多個大型賣場的國美，當時正在沖擊上市的國美董事長黃光裕則立即隔空喊話：“格力不服，我就打到你服為止。”
在這場著名的“格力國美”事件，董明珠頂著外界“離開了國美的格力必死無疑”的論斷，果斷建立起專賣店模式。“格力國美”事件后的短短幾年間，格力在全國建設了超7000家專賣店，主要建在三四級市場，為格力貢獻了大部分收入和利潤。到2007年，格力電器的空調市占率已達31.2％，穩(wěn)坐行業(yè)第一把交椅。
2007年格力河北、重慶、河南、浙江、山東等十大區(qū)域經(jīng)銷商共同組建京海擔保公司，借助珠海國企改革契機，以戰(zhàn)略投資者的身份反向持有格力10%的股份，形成了格力與銷售代理商股權結合的銷售模式，而經(jīng)銷商既是格力電器的銷售者，努力創(chuàng)造業(yè)績，又是格力電器的股東，更大程度上分享到格力高成長成果。
至此，雙方成為更為緊密的利益共同體，在這之后，格力完善了銷售返點等激勵政策，極大調動了經(jīng)銷商的積極性，格力的銷售勢如破竹，確立了中國空調業(yè)龍頭的地位。
長江證券研究所家電分析師徐春、孫珊分析，空調行業(yè)中，格力電器和美的集團相較于其他二線品牌規(guī)模優(yōu)勢極為明顯，年銷量規(guī)模合計超過3000萬臺，海爾在1000～1500萬臺區(qū)間，其他品牌均未超過1000萬臺。足見格力的領先優(yōu)勢。
可以說，從1994年臨危受命，董明珠一手打造了格力銷售體系，并在此過程中，創(chuàng)立了先款后貨、大區(qū)分銷制度、專賣店體系等新模式，最終在經(jīng)銷商體系的支持下，格力成為了空調行業(yè)的領頭羊。
2012年，董明珠第一次當選格力董事長，在她的領導下，格力以超過40%的凈利潤增長速度成為A股市場的明星企業(yè)。2013年，董明珠當選“十大中國經(jīng)濟年度人物”，同時當選的還有小米創(chuàng)始人雷軍。
也正是這一次的頒獎典禮上，雷軍和董明珠打下那個著名的10億賭局。
一場賭局，董明珠困在了雷軍里
10億賭局五年后的2017年，格力以總營收1981.2億元擊敗小米1749億元，董明珠贏了，但這只是表面上。
從增長速度來看，小米的營收從2013年的265億元增長到2018年的1749億元，增加了6.6倍，凈利潤從3.47億元增加到了134.8億元，增加近39倍，反觀格力營收增加不到一倍，凈利潤增加僅有2.4倍。顯然，小米比格力快的多。如果當年的賭約再晚一年，或者再晚半年，甚至再晚一個季度，勝利者很可能就成了雷軍。
作為10億賭局的對手，董明珠當然深入研究了小米，也意識到了雷軍模式的爆發(fā)力。
有一些明證，從之后董明珠公開采訪可以看出，在她看來，小米的成功得益于雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維，而她或許認為只需要復制雷軍，格力就能找到下一個增長點，能成為互聯(lián)網(wǎng)化的新品牌，畢竟比起小米產(chǎn)品的貼牌生產(chǎn)，格力掌握著核心科技。
于是董明珠打完賭回到格力后干的第一件事，就是不再請明星代言格力廣告，而是把自己塑造成格力代言人。這樣一來不僅省了幾千萬廣告費，更重要的是實現(xiàn)格力品牌的人格化。
這是復制雷軍的開端。
接下來的歲月里，雷軍做手機，董明珠宣布也要造手機；小米做智能穿戴，董明珠也做；小米講究軟硬一體，格力也開發(fā)APP做智能家居；雷軍全世界籠絡人才，董明珠先簽下了王自如，一個曾與羅永浩對戰(zhàn)、攪動手機圈的網(wǎng)紅，再簽約“培養(yǎng)成第二個董明珠”的孟羽童；雷軍做直播帶貨，董明珠也出現(xiàn)在直播間…
可結果呢？
號稱要賣1億部的“格力手機”最后變成了內部認購，智能穿戴杳無音信，智能化布局了幾年收入僅占0.21%（2022年半年報），王自如沒了聲音，孟羽童多次傳出從格力離職，格力的“明珠羽童精選”抖音號也由董明珠孟羽童合照，變成董明珠的單人照片。
唯一出色的似乎就是直播帶貨，2020年，董明珠用13場直播創(chuàng)造了476.2億元的銷售額，占據(jù)當年總營收的四分之一。到了2022年，董明珠6場直播帶貨的總銷售額已經(jīng)超過228億元，超過了格力電器一季度總營收。
看起來董明珠直播帶貨成功了，而且不是一般的成功，可事實果真如此嗎？
在第一次直播只完成23.25萬元銷售額后，為了有所突破，格力要求經(jīng)銷商為線上網(wǎng)店“董明珠的店”引流，消費者可以通過線下經(jīng)銷商的專屬二維碼進入“董明珠的店”，在線上完成購買。
而消費者不從經(jīng)銷商的線下門店購買，造成經(jīng)銷商收入下降，直接造成巨大虧損。在先款后貨、大區(qū)分銷制度、專賣店體系等模式建立后，經(jīng)過數(shù)年的演化，格力經(jīng)銷商的拿貨和賣貨邏輯變成了先交錢進貨，再虧本賣貨，接著等格力給利潤。比如，一臺空調以出廠價2000元賣給經(jīng)銷商，格力會要求經(jīng)銷商定價1800元銷售，等產(chǎn)品賣出后，格力給經(jīng)銷商返現(xiàn)400元，再加其他各種固定比例的提貨獎勵、淡季獎勵、年終返利等，最終構成經(jīng)銷商的利潤。
董明珠原本希望通過自己示范直播帶貨的模式，借助互聯(lián)網(wǎng)流量，為經(jīng)銷商帶來更多客源，但由于格力基層經(jīng)銷商或店面私自向全國用戶發(fā)貨，是不被允許的竄貨行為，經(jīng)銷商努力帶貨獲得的用戶，最后還是要歸到該消費者所在地域的經(jīng)銷商，這相當于經(jīng)銷商付出了大量的人員成本、時間成本、場地成本，不是把本地潛在的消費者拱手導入線上，就是讓給其他地域的經(jīng)銷商。最后，在格力的高壓之下，經(jīng)銷商不得不干脆給董明珠直播導流，至少減少了自己直播帶來的損失。
這也就不難想象經(jīng)銷商為什么怨聲載道。如果說之前還僅僅是經(jīng)銷商的怨言或者中小經(jīng)銷商的更迭，前不久倒戈的河北經(jīng)銷商就更具標志意義。
在董明珠的經(jīng)銷商體系中，十大區(qū)域經(jīng)銷商共同組建的京海擔保公司，其中河北經(jīng)銷商持股比例最高，是名副其實的帶頭大哥。此前，他通過京海擔保間接持有格力的股份比例超過了董明珠持有比例。現(xiàn)在他已經(jīng)與董明珠一拍兩散了。
可以說，從10億賭局開始，董明珠似乎進入了一個死亡循環(huán)，越是努力模仿雷軍擁抱互聯(lián)網(wǎng)，格力就出現(xiàn)越多震顫，就連其興盛根基的經(jīng)銷商體系都開始搖搖欲墜了。
那么問題來了，為什么在經(jīng)銷商時代一帆風順，可以硬剛國美、蘇寧這些大平臺，而從線下轉到線上，突然玩不轉了呢？
互聯(lián)網(wǎng)不是格力的困境，增長才是
互聯(lián)網(wǎng)真是萬能的嗎？
很長時間，我們津津樂道于小米的爆發(fā)力，但仔細分析，其強大的爆發(fā)力固然與移動互聯(lián)網(wǎng)的風口、與雷軍的影響力、與產(chǎn)品創(chuàng)新、與社交媒體強大的傳播力、與軟硬共進的策略、與用戶深度的“參與感”有關，可真正讓小米手機爆發(fā)的是超高性價比，彼時其他智能手機的售價都在5000元以上，幾乎相同配置，價格只有1999元的小米手機橫空出世，自然吸引更多消費者。
不單是手機，小米的電視、智能手表、耳機以及所有小米生態(tài)內的產(chǎn)品首先令人尖叫的都是價格。
價格這一因素在空調行業(yè)同樣明顯，奧克斯空調就曾憑借價格優(yōu)勢，一度拿下了線上空調市場第一的份額。反觀格力，其線上均價高達3886元，遠超奧克斯的2720元，也超過老對手美的的3104元。
格力的品牌溢價得益于線下時代，通過廣告營銷，通過有著核心科技的產(chǎn)品，特別通過完善的經(jīng)銷商銷售和服務體系，逐漸建立起的優(yōu)勢，而到了線上，經(jīng)銷商的服務優(yōu)勢很難直觀展現(xiàn)出來，價格的劣勢反而會在第一時間暴露給消費者。
因此，為了提升線上市場份額，特別是董明珠直播帶貨的效果，格力不得不采用了打折手段促使消費者下單，轉化率上去了，價格卻下來了。
要知道一旦消費者對一個品牌形成了低價的心智，幾乎就不可能逆轉，就像小米手機近年來用各種手段沖擊高價區(qū)間都沒能成功一樣，這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)流量模式的一大隱患。
更大的問題在于空調品類的特殊性。
互聯(lián)網(wǎng)一直強調的用戶體驗，并不僅僅指線上環(huán)節(jié)，更應該是完整閉環(huán)，如果不能持續(xù)保障經(jīng)銷商利益，僅僅為了擁抱互聯(lián)網(wǎng)，徹底革了經(jīng)銷商的命，讓他們失去服務消費者的動力，對格力無異于毀滅性的打擊。
尺有所短寸有所長，格力在線下大殺四方的優(yōu)勢，到了線上全都變成了劣勢，因此，無論董明珠如何努力擁抱互聯(lián)網(wǎng)，如何平衡幾方利益試圖悄然完成互聯(lián)網(wǎng)轉型，都不得不面臨一個重要的命題——先破才可能有立。
破，就要先動經(jīng)銷商的蛋糕，就要面臨著一拍兩散。不破，怎么進行互聯(lián)網(wǎng)轉型，格力真就與互聯(lián)網(wǎng)無緣嗎？前面提到格力轉型的種種難題都是因為格力既往優(yōu)勢與空調這一品類的特殊性，如果拋開空調這條格力賴以生存的優(yōu)勢賽道呢？
就比如小米生態(tài)下的各種小家電，事實證明這些容易上手，不依賴線下服務的品類，更適合線上銷售，事實上，格力早就有了這方面的布局，問題是靠扎根線下的空調經(jīng)銷商，真能順利完成這些產(chǎn)品的線上銷售？格力是不是應該在空調經(jīng)銷商體系外，重新建立一個專門負責線上銷售的體系才更好？
現(xiàn)如今，無論從種草到拔草，還是直播帶貨、電商運營，都有著成熟的運營體系，格力的品牌知名度也遠好于現(xiàn)在的網(wǎng)紅品牌。這是不是格力互聯(lián)網(wǎng)化的一個可能呢？
不光是小家電，格力還一直努力嘗試在半導體芯片、新能源、高端制造等領域有所突破，只不過到現(xiàn)在都還未見成績。
說到底，格力的問題從來不是會不會做互聯(lián)網(wǎng)，而是找不到新的增長點，董明珠才不得不在空調這一優(yōu)勢領域尋找新的增長空間，不惜革了自己的命。
在增長這個真正的問題解決之前，持幣觀望才是投資格力的最優(yōu)解。