文|新眸 鹿堯
編輯|桑明強
在徐少春創(chuàng)立金蝶的時候，用友已經(jīng)走過了5年光陰。
在那之前，剛過完24歲生日的王文京，拉著公務(wù)員同事蘇啟強在中關(guān)村成立了用友財務(wù)軟件服務(wù)社。當(dāng)時大多數(shù)企業(yè)仍然靠手工記賬，王文京想讓他們通過使用軟件，搭建自己的財務(wù)系統(tǒng)。就像比爾·蓋茨發(fā)誓要在23歲前賺上100萬美金一樣，他給自己定下的規(guī)劃是十年賺到3000萬。
回想上世紀(jì)90年代初，張朝陽剛剛赴美留學(xué)，史玉柱還在賣保健品，求伯君十多萬行代碼的wps吸引了雷軍，徐少春借5000塊錢開的愛普軟件公司，還沒有改名金蝶，快速擴張的亞信在美國納斯達(dá)克剛剛上市。IBM、惠普、微軟緊隨Oracle陸續(xù)進(jìn)入中國，在那個黃金遍地的年代，他們都把目光瞄準(zhǔn)了這片熱土。
后來東軟、金山、用友、金蝶的名字流傳開來，恒生、廣聯(lián)達(dá)、訊飛等后起之秀也都拿到融資，以用友、金蝶為首的本土軟件廠商，甚至聲稱能和國際巨頭SAP分庭抗禮。就像《硅谷之火》里說的：歷史已經(jīng)驗證，未來人們購買軟件將和購買計算機本身一樣平常。由于軟件的經(jīng)營比硬件更容易啟動和贏利，銷售軟件正成為一項規(guī)模龐大的經(jīng)營活動。
2005到2015的10年期間，中國勞動力成本上升5倍，C端市場流量紅利銳減，消費級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始布局To B，IDG合伙人牛奎光曾在公開場合中提到：“IDG資本很早就投了金蝶、富達(dá)等企業(yè)服務(wù)公司，后來發(fā)現(xiàn)中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展遠(yuǎn)快于企業(yè)級服務(wù)的發(fā)展，所有做企業(yè)軟件的公司加起來都不如做互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)生的利潤多?！?/p>
如今，30多年過去了，徐少春先后砸了筆記本電腦、服務(wù)器、辦公室、辦公椅，還有做了20多年的ERP和企業(yè)數(shù)字化單體架構(gòu)的“煙囪”。從DOS轉(zhuǎn)向Windows，再轉(zhuǎn)型做企業(yè)ERP軟件，隨著美國SaaS模式的成功，國內(nèi)廠商開始追趕模仿，金蝶的整個產(chǎn)品戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)向了金蝶云。
但問題是，多次轉(zhuǎn)型并沒有兌現(xiàn)徐少春那句“2010年躋身世界應(yīng)用軟件十強”的豪言。曾經(jīng)拿過IDG 2000萬元人民幣投資的金蝶，此后便很少獲得新融資。“基本沒有資本市場再關(guān)注我們了?！碑?dāng)時的總經(jīng)理吳榮海表示。
再看國外，諸如AWS、Salesforce、Workday、Figma、Zoom等已經(jīng)占據(jù)企業(yè)服務(wù)半壁江山，還有Notion、Calendly、Airtable等垂類新星。老牌軟件廠商也開啟了轟轟烈烈的云轉(zhuǎn)型，比如微軟、IBM、Oracle，始終保持著自己的獨特競爭力。
事實上，金蝶、用友的經(jīng)歷，也算是中國企業(yè)服務(wù)市場發(fā)展的一個縮影。老玩家和新選手似乎都陷入了同一種窘境：它并不像《硅谷之火》描述的那樣“更容易贏利，成為一項規(guī)模龐大的經(jīng)營活動”，甚至在B端市場的成熟度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美，這樣的差距，逐漸成為全行業(yè)的一道啞謎。
01 做得很快，但頭開得不好
多年以前，微軟亞洲研究院的王堅說服馬云做YunOS，靠的主要是“平臺概念”4個字。
他想推進(jìn)阿里在移動領(lǐng)域的平臺戰(zhàn)略，這和時任首席戰(zhàn)略官的曾鳴看法一致，“阿里這么大的公司，不要只想做Killer App。如果能把第三方應(yīng)用放進(jìn)平臺，那這個平臺就是Killer App。”他的意思是，單靠某個大應(yīng)用撐不起阿里的增長，應(yīng)該有開放平臺接入更多的第三方應(yīng)用。
但YunOS和云計算不完全是一碼事，對前者，王堅的云計算業(yè)務(wù)能得到馬云承諾每年投資10個億，堅持10年，很大程度上是因為王堅幫他算清楚了，阿里到達(dá)足夠體量所需的算力和對存儲端的投入。
但YunOS的指向并不一樣，王堅認(rèn)為在未來的“云管端”時代，手機操作系統(tǒng)將成為無可替代的“管道”存在，里面流動的是幾何級倍數(shù)的大量用戶數(shù)據(jù)。然而，YunOS并不像移動互聯(lián)網(wǎng)那樣是看得見的趨勢，所以得到的支持并不多。直到與宏基分手的2012年，即使馬云再度力挺，但大勢已去，YunOS的故事停在了2017年。
雖然YunOS失敗了，但“平臺概念”卻成了互聯(lián)網(wǎng)的主基調(diào)，這個說法延續(xù)至今，就成了所謂的“生態(tài)概念”。
和多數(shù)硅谷型創(chuàng)業(yè)的公司不同，誕生在校園里的Facebook，一開始只是為了方便交朋友；Slack讓用戶告別郵件，通過群聊協(xié)同工作；包括近些年火起來的Zoom、Notion、databricks等。學(xué)院派、車庫公司有很多，他們成立之初就帶著強烈的目的性，先發(fā)現(xiàn)問題、獲得靈感，并嘗試解決，從小的垂類一直生長成巨頭，他們并不崇尚生態(tài)。
但在國內(nèi)，情況就不太一樣了。
市場的不對稱競爭一直在加劇。尤其對于今天的互聯(lián)網(wǎng)來說，因為邊際成本趨近為零，所以在剛開始時，就考慮到之后的有可能大規(guī)模發(fā)展的潛能。大廠虹吸效應(yīng)之下，創(chuàng)業(yè)公司面臨的往往是被并購、或者被參股，比如近幾年字節(jié)收購黑帕云，阿里巴巴戰(zhàn)投商湯科技、寒武紀(jì)。
這直接導(dǎo)致了，相比國外軟件是為了讓用戶更好地完成工作，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大公司的入局，更像是為了搶風(fēng)口占市場。前者是技術(shù)驅(qū)動，后者看中對行業(yè)的重新改造，叫得上名字的阿里云、騰訊云等產(chǎn)品，往往是靠著雄厚背景立足，然后快速占領(lǐng)市場。
2015年的時候，阿里巴巴和用友簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。
根據(jù)協(xié)議，用友旗下多款產(chǎn)品逐步遷入阿里云，在云上向企業(yè)提供SaaS化的服務(wù)。但這對于創(chuàng)業(yè)公司來說，并不一定是好事。如果自己本身的產(chǎn)品夠好，銷路也不錯，并入大廠平臺，如果能賣出去，就要考慮讓利；如果賣不出去，平臺沒有用戶流量，就沒有加入的必要，這是銷售體系上出了問題，加上大廠的擠壓，垂類公司很難有活路，也就很難有創(chuàng)新。
事實上，早在2013年，微軟就和世紀(jì)互聯(lián)達(dá)成合作，由后者代為運營Microsoft Azure和Office 365，SAP和電信共同推進(jìn)SAP云產(chǎn)品在中國落地，2016年Oracle和騰訊云簽署合作協(xié)議，為國內(nèi)企業(yè)提供企業(yè)級云計算服務(wù)。百度大力投入的Al布局中，DuerOS語音開放平臺和阿波羅自動駕駛系統(tǒng)，也都屬于to B領(lǐng)域。
企業(yè)服務(wù)市場在2016年的再度爆發(fā)，SaaS模式則作為整個產(chǎn)業(yè)的趨勢，產(chǎn)品的本質(zhì)在于服務(wù)，過去作為傳統(tǒng)軟件公司，金蝶賣的是軟件許可，轉(zhuǎn)型云服務(wù)提供商，就意味著賣軟件訂閱服務(wù)，要憑借完整的用戶體驗來盈利。
所以在2017年砸掉ERP的時候，徐少春的內(nèi)心是忐忑的。
互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛卡位，阿里、騰訊、華為、浪潮等云服務(wù)巨頭加大企業(yè)云服務(wù)市場的拓展力度。反觀老牌軟件廠商則要重新打磨從0到1。徐少春坦言，相比傳統(tǒng)企業(yè)在應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)不及時和低效，互聯(lián)網(wǎng)大廠的技術(shù)、現(xiàn)金流、研發(fā)人才更有優(yōu)勢。這無形中加劇了市場和信息的不對稱。
02 轉(zhuǎn)型慢，銷售難
“在砸的前幾天，我徹底想通了，一定要砸。因為ERP的概念、思想、理念已經(jīng)有很大改變，企業(yè)和人都在快速變化，它肯定不會適應(yīng)未來的需求。”徐少春后來說到。
從盈利角度來看，客戶從一次性付費買斷，改為saas模式的交年費，單次繳納的金額減少，但是只要有持續(xù)的續(xù)租，那么收入將會長遠(yuǎn)可觀。但回到金蝶身上，市場教育階段的難點還很多。
舉個例子，過去我們大多用的西方管理思想或模式，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這些都不靈了，雖然有技術(shù)，但是企業(yè)的管理流程甚至還停留在上世紀(jì)。徐少春認(rèn)為，公司的管理需要被重構(gòu)，這時就不僅需要去集合各類數(shù)字技術(shù)，設(shè)計新業(yè)務(wù)模式，滿足個性需求，更底層的是怎么讓這些客戶接受，并愿意花錢購買。
所以我們深挖了金蝶2017年之后的業(yè)績，發(fā)現(xiàn)除了增長仍難達(dá)到預(yù)期之外，費用也持續(xù)高漲。2017-2021年財報顯示，為了獲取新客戶，金蝶不得不加大銷售激勵，費用主要集中在銷售推廣費用，即員工薪資。銷售費用率分別為54%、53%、49%、42%、42%，平均48%。期間傳統(tǒng)產(chǎn)品陸續(xù)停售，但表現(xiàn)在新業(yè)務(wù)上，并沒有明顯的轉(zhuǎn)化。
ROI的背離很能說明問題：銷售費用蠶食盈利能力，越是加強云轉(zhuǎn)型，反而虧損越多。
從業(yè)務(wù)來看，中小型客戶高成本支出，和大型客戶的增長乏力，是金蝶虧損的主要原因。針對中小微企業(yè)市場的產(chǎn)品，雖然能帶來營收上升，但考慮到后者平均生命周期過短，付費意愿較低，并不等于盈利增加，同時金蝶還不得不要持續(xù)拉新和維護(hù)，來維持營收增長。
如果轉(zhuǎn)向客戶生命周期長、復(fù)購能力強、續(xù)費率高的大客戶，又需要前期的大筆投入。林波是金蝶的CFO，兩年前他曾在財報會上坦言：“今年我們有簽了不少有影響力的大客戶群體，有一些企業(yè)，因為各種安全管理因素，我們甚至要租用新的辦公場所，貼近客戶來服務(wù)，所以整個交付成本提高很多。”
但即便砸下大筆投入，大客戶的增長也十分緩慢，原因可能在于，南方的金蝶身邊更多是中小民營，大企業(yè)又要高定制化服務(wù)，方案復(fù)制性有限，就很難持續(xù)，在服務(wù)大客戶上，金蝶不比北方的用友有經(jīng)驗，更不必說sap、Oracle等老牌國際巨頭的領(lǐng)先優(yōu)勢。
都說一部金蝶創(chuàng)業(yè)史，半部中國軟件史。
但有分析師經(jīng)過計算調(diào)整后的扣非凈利潤發(fā)現(xiàn)，金蝶實際上已經(jīng)連續(xù)虧損了十幾年，累計額度超過31.88億。今年上半年的財報顯示，金蝶營收21.97億元，同比增長17.32%，歸母凈虧損3.56億元，虧損同比擴大43.66%。
無獨有偶，從2020年起，用友的營收增長也放緩，凈利不升反降。今年上半年，預(yù)計凈虧損將達(dá)到2.43到2.73億元。營收微漲，利潤陡降，用友市值一度蒸發(fā)超過七百億。
當(dāng)退居幕后的王文京再度出山，激進(jìn)強推用友的資本運作，實際效果卻收效甚微，彼時作為中國最大的軟件公司金山，市值還不到微軟的1%。
03 能將就，就繼續(xù)用著
國內(nèi)軟件付費意識不強的問題，由來已久。
像早期卡巴斯基、瑞星等殺毒軟件，一直是靠收取年費獲取收入，但誰也沒有想到，360會通過免費的策略迅速殺入，并占領(lǐng)了安全軟件市場；在微軟Office套件山寨遍地時，總部卻放任這種行為很長時間，目的是為了間接提高覆蓋率和培養(yǎng)使用習(xí)慣。當(dāng)人們免費盜版軟件用慣了，就更不愿為看得見摸不著的軟件付費。
某種程度上來說，這對廠商來說的確是一種商業(yè)策略。
另一方面，因為人均收入更高，加上市場培育，國外能更早習(xí)慣為圖書、音樂、影視等各方面付費。上世紀(jì)八十年代，為了更高效、快捷地監(jiān)管企業(yè)運營，以“摳門”著稱的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓，愿意花費2400萬美元建立衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，甚至拿出全年預(yù)算的1/4，發(fā)射了一顆私有商用衛(wèi)星。
每周六早晨，他都會進(jìn)入衛(wèi)星設(shè)備室查看打印的結(jié)果，準(zhǔn)確了解本周的銷售情況，沃爾頓說：“技術(shù)和分銷是沃爾瑪?shù)靡园l(fā)展壯大和維持控制的重要構(gòu)成因素。”
但有國內(nèi)某小微企業(yè)員工透露，除了付費意愿，考慮到用諾頓正版一年就10好幾萬，用個金山詞霸都要3、4萬一年，還有用Lotus Notes單一個用戶名年費就5000多，大企業(yè)配一套軟件系統(tǒng)甚至動輒百萬千萬。
太貴了。
所以對于公司來說，與其主動嘗試去買一套軟件，思索能給自己帶來哪些提高，國內(nèi)大部分公司更傾向于，發(fā)現(xiàn)缺了什么就補一下，能將就使用就繼續(xù)用著。
但也說明了，其實一些新產(chǎn)品，能提供的并不是顛覆式創(chuàng)新，它的功能和解決方案可能在產(chǎn)品出現(xiàn)之前，市場上已經(jīng)有公司在用了，后者就沒必要重復(fù)付費。另一種情況，比如像釘釘、企業(yè)微信、飛書這類內(nèi)部經(jīng)驗孵化出的產(chǎn)品，有些不是產(chǎn)品不好，而是不一定適合當(dāng)下的市場環(huán)境，跳過從0到1的規(guī)律，走得太快并不一定是件好事。
如今國內(nèi)市場存在大量的同質(zhì)化競爭，可能一開始是為了占領(lǐng)市場，也可能是為了做大做全，但核心都不是為了更好地服務(wù)用戶。
但反過來想，面對數(shù)量多、分布廣的各色企業(yè)，他們要的多但給的少。這樣一來，最好的選擇可能并不是一款產(chǎn)品多細(xì)多深，只求功能都能覆蓋，至于個性化的需求，可以交給IT集成公司生態(tài)合作伙伴去做。擁有全國銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行規(guī)?；瘜嵤瑢τ诖蠖木揞^們來說，可能是最好的解法。
一旦國內(nèi)市場上同類的垂直軟件和服務(wù)多了，又難免打價格戰(zhàn)，所以定價模式就很粗獷，時間長了一直虧損，并不是長久之計，此時如果靠大公司快速兼并收購，市場迅速出清，但這是一件好事嗎？
答案顯然是否定的。
04 銷售的過程需要持續(xù)且有細(xì)節(jié)
和以上認(rèn)知不同的是，同樣在這個賽道的SAP，它的產(chǎn)品定價體系卻是行業(yè)里最復(fù)雜的，尤其在轉(zhuǎn)型云服務(wù)以后，定價更復(fù)雜。舉個例子，2020年，SAP定價相關(guān)合約條款長達(dá)186頁。如果不經(jīng)過專門的培訓(xùn)，沒有人能夠輕易通過報價文件學(xué)會怎么報價，但是SAPERP定價的復(fù)雜度并沒有影響它的世界領(lǐng)先。
以SAP的旗艦產(chǎn)品S4HANACloud為例，它的價款主要這幾個方面構(gòu)成：用戶訪問授權(quán)、數(shù)據(jù)訪問的接口使用權(quán)、基礎(chǔ)設(shè)施收費和附加解決方案。
其中，訪問授權(quán)除了年費模式，SAP也賣永久授權(quán)。當(dāng)然每年也必須要支付一定比例的技術(shù)支持費用；如果交年費，續(xù)租要保證年化3.3%或不低于當(dāng)?shù)谻PI漲幅。授權(quán)收費雖和用戶量直接相關(guān)，彈性很大，但SAP還有一定的底價要求。反觀國內(nèi)同類的產(chǎn)品大多數(shù)只收取這部分費用，而SAP依靠議價能力，還有三個層面的疊加費用。
除此以外，SAP的數(shù)據(jù)接口付費只針對于第三方產(chǎn)品，但這項費用起步價就是2.4萬歐元，超過訪問限額后，就需要額外付費。SAP提供了覆蓋企業(yè)運營管理所有環(huán)節(jié)、需求差異的超級ERP全家桶，所以，假如需要對接第三方應(yīng)用訪問龐大的對象，恐怕再大的公司也會心疼。
這也是全家桶能夠交叉銷售的一個原因。
國內(nèi)也有類似做法，但一般只收取固定接口費用，很少會有訪問計量。雖然SAP的定價因過于苛刻被指責(zé)，但據(jù)說近兩年SAP只提供折扣讓步，并沒有取消這種方案。
2000年的Salesforce定價簡單至極，但現(xiàn)在的定價表可能比SAP還要長。Oracle和微軟的企業(yè)軟件產(chǎn)品定價表也是不花個幾天時間看不明白。SAP在跟客戶斤斤計較API訪問收費，國內(nèi)常常做出買三年送三年甚至免費的“促銷”，價格競爭讓掉的營收和利潤，本就難以被忽視。
歸根結(jié)底，產(chǎn)品和客戶多元了，定價就不可能那么簡單干脆。傳統(tǒng)的銷售職能場景，賣了多少和業(yè)績指標(biāo)和收入息息相關(guān)，所以更重視售前，關(guān)注怎么把產(chǎn)品賣出去。但saas產(chǎn)品的銷售是持續(xù)的續(xù)約和續(xù)費模式。
簡單來說，用一天，就一天不能斷銷售，整個過程滲透在產(chǎn)品和服務(wù)體系的每個和環(huán)節(jié)中，追求的是客戶成功，實現(xiàn)共贏。這時，對于企業(yè)本身來說，你不能再把業(yè)務(wù)押在銷售人員上，更不能幻想一只銷售鐵軍就可支撐整盤棋，即使你有獨立銷售團(tuán)隊，他們與其他部門也是高度鏈接的。
之前有用友離職的銷售員工在網(wǎng)上指出：“銷售做項目，如果說來自各方面的阻力是100，那么客戶占20，友商占20，余下60全是內(nèi)部競爭(資源牽制，后臺牽制，分銷直銷競爭，直銷之間搶單、破壞)?！边@就不是個好現(xiàn)象。
多年前的一次晚宴上，GE的CEO段小纓問熊曉鴿：中國有很多偉大的公司和巨型國企，為什么沒有出現(xiàn)為企業(yè)提供服務(wù)的大公司，尤其是提供軟件服務(wù)的大公司?熊曉鴿說，國有企業(yè)很大程度上仍是IT技術(shù)的用戶，而沒有真正投入很多精力去開發(fā)IT技術(shù);另一方面，中國VC把投資重點放在了to C。
如今，中美GDP差異已經(jīng)縮小，國內(nèi)企業(yè)數(shù)量也遠(yuǎn)大于美國，但美國企業(yè)軟件市場的規(guī)模卻是國內(nèi)的十幾倍。
但原因可能不是當(dāng)年熊曉鴿說的那樣了。