文|貓頭鷹科技 孫志富
長城汽車正在迎來一次歷史上的營銷體系變革。
12月8日，貓頭鷹車志從長城汽車獲悉，為更好地集中優(yōu)勢資源，強(qiáng)化戰(zhàn)略協(xié)同，建立更清晰、差異化的品牌定位，長城汽車近期對(duì)品牌資源進(jìn)行整合。8月份履新長城汽車首席增長官CGO的李瑞峰主導(dǎo)了此次營銷體系變革。
長城汽車表示，本次整合涉及所有整車品牌，將分別對(duì)核心品牌（哈弗）、高端化品牌（魏牌和坦克）以及純電品牌（歐拉和沙龍）進(jìn)行非常具有針對(duì)性的資源整合和戰(zhàn)略規(guī)劃布局。
長城汽車此次變革意欲何為？
長城汽車尋求在新能源市場突破
長城汽車的此次營銷體系變革涉及到旗下各個(gè)品牌，堪稱是大手筆。
讓我們來看此次變革的具體內(nèi)容：
首先，哈弗作為旗下最大的整車板塊，將投入更多資源，進(jìn)一步放大品牌勢能，把既有行業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成新能源優(yōu)勢，針對(duì)核心戰(zhàn)略車型，將由品牌（副）總掛帥統(tǒng)籌整體工作；
其次，魏牌和坦克在組織管理上進(jìn)行全面整合，加速實(shí)現(xiàn)新能源面向高端豪華新能源市場的布局。坦克品牌CEO劉艷釗同時(shí)兼任魏牌CEO，全面負(fù)責(zé)對(duì)魏牌和坦克雙品牌的經(jīng)營管理及新能源進(jìn)階的打造；
最后，歐拉和沙龍?jiān)诮M織管理上全面整合，形成專注純電的全新組織，由沙龍品牌CEO文飛擔(dān)任沙龍和歐拉雙品牌CEO；
至于皮卡，將繼續(xù)保持專注，加大資源投入，加速向新能源轉(zhuǎn)型，以持續(xù)的品類創(chuàng)新推動(dòng)市場擴(kuò)容，不斷突破中國皮卡的價(jià)格天花板。
如此快速的大刀闊斧的改革，足可見長城汽車“求變”的迫切心情，可以說，在整個(gè)調(diào)整說明中，講得最多的就是新能源，在新能源全面而來的時(shí)刻，這顯示出長城汽車尋求新能源突破的一個(gè)決心。
這個(gè)跟2022年新能源汽車行業(yè)的劇烈變化有關(guān)——2021年，新能源汽車市場進(jìn)入快速發(fā)展期，各大廠商的新能源汽車銷量均取得成倍增長。在乘聯(lián)會(huì)公布的數(shù)據(jù)中，增速最低的蔚來汽車也取得了同比109.1%銷量增長。
彼時(shí)，長城汽車的成績屬于中等偏上，新能源汽車銷量僅次于比亞迪、上汽通用五菱和特斯拉，排在廣汽埃安、奇瑞汽車、吉利汽車、長安汽車等前面。
然而進(jìn)入2022年，一切發(fā)生了變化，在各家發(fā)力新能源市場，尤其是比亞迪孤注一擲豪賭新能源的背景下，長城新能源汽車銷量面臨巨大壓力。
競爭激烈的背景下，長城汽車的確需要一場變革來實(shí)現(xiàn)對(duì)新能源市場的突破。
主動(dòng)求變：長城汽車必須新能源破題
兩年前，長城汽車董事長魏建軍在公司30歲生日的時(shí)候，發(fā)出了“長城汽車命懸一線”的警示。
隨后長城開始迅速行動(dòng)，兩年內(nèi)，對(duì)技術(shù)平臺(tái)實(shí)施創(chuàng)新和精準(zhǔn)投入1000億，另外還要通過 3.0 版本組織架構(gòu)，完成從傳統(tǒng)汽車企業(yè)向全球化智能科技公司的轉(zhuǎn)型。
不可否認(rèn)，求變是長城汽車近些年來的主旋律，畢竟，在市場正在經(jīng)歷前所未有之大變革之時(shí)，恐怕沒有一家車企能夠獨(dú)善其身，只能在調(diào)整和改變中，不停地尋求突破。因?yàn)?，這可能既定當(dāng)下輸贏，也定未來生死。
也許有人會(huì)認(rèn)為魏建軍的警示過于夸大，但至少不是居安思危，因?yàn)閷?duì)于一家民營車企而言，危機(jī)無時(shí)無處不在。在新能源市場的“掉隊(duì)”，友商在不斷做大做強(qiáng)，長城汽車的危機(jī)正在不斷地加劇。
市場瞬息萬變，機(jī)會(huì)稍縱即逝，或許對(duì)于長城汽車而言，主動(dòng)求變更有突破的可能——因?yàn)樵诩磳⒌絹淼?023年，對(duì)于長城汽車或許會(huì)是一場極為重要的大考，將直接決定長城汽車可以在新能源這條路上走多遠(yuǎn)、走多高。對(duì)于長城汽車而言，產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品布局，決定了這場仗的陣法，但企業(yè)內(nèi)部的組織調(diào)整，決定了這場仗的打法。
兵之貴合，合則勢長，合則力強(qiáng)，合則心堅(jiān)。集中優(yōu)勢兵力是古今中外軍事家都十分重視的一條作戰(zhàn)原則，是作戰(zhàn)取勝的法寶。
對(duì)此，資深汽車媒體人蘭河老師也對(duì)貓頭鷹車志表示：“長城之前的做法是不對(duì)的，兵力分散，以掌摑人，只傷其表，難及其里，況各路人馬爭功，甚至內(nèi)卷，日久必衰。現(xiàn)在的做法是正確的，收攏五指，以拳擊敵，三軍歸統(tǒng)，外可以實(shí)力攻堅(jiān)克強(qiáng)，內(nèi)可步調(diào)協(xié)調(diào)，合力作戰(zhàn)。如果策略上再有高謀，自當(dāng)掠城拔營，久會(huì)有成。”
這一作戰(zhàn)原則放在商業(yè)競爭中同樣適用，業(yè)務(wù)多元化、機(jī)構(gòu)冗余化造成企業(yè)兵力分散，無法形成有效攻勢。集中優(yōu)勢兵力，可以讓運(yùn)營更高效，快速搶占市場，打擊競爭對(duì)手，同時(shí)還能讓企業(yè)利潤成果最大化。
據(jù)長城汽車副總裁傅小康透露，長城汽車此次品牌資源整合，是以“ONE GWM”為全球品牌行動(dòng)綱領(lǐng)進(jìn)行的新一輪品牌躍級(jí)。架構(gòu)上保持現(xiàn)有品牌戰(zhàn)略不變的前提下，對(duì)歐拉、沙龍、魏牌、坦克分別進(jìn)行組織和渠道的整合，同時(shí)對(duì)哈弗品牌進(jìn)行強(qiáng)化。同時(shí)，通過推進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同，強(qiáng)化集團(tuán)及子品牌的定義，強(qiáng)化營銷中臺(tái)的統(tǒng)籌作用，集長城汽車全集團(tuán)之力，為旗下各品牌賦能。調(diào)整后，歐拉和沙龍，魏牌和坦克均將采用雙品牌運(yùn)營的模式，可以理解為1套渠道、1.5套組織、2個(gè)品牌，進(jìn)一步集中優(yōu)勢資源，全面提升運(yùn)營效率和協(xié)同，更好應(yīng)對(duì)2023年更趨激烈的競爭，打好全球化、高端化、新能源這三場戰(zhàn)役。
張翔也向貓頭鷹車志指出：“前兩年長城的擴(kuò)張速度太快了，市場接受不了，另外，經(jīng)銷商、4S等渠道銷售網(wǎng)絡(luò)沒有跟上。有些品牌，設(shè)計(jì)很好，但是，光有設(shè)計(jì)沒有營銷措施跟上也不行。以前每個(gè)品牌都單獨(dú)成立一套機(jī)構(gòu)的話，開支很高，市場策略并沒有達(dá)到預(yù)期，所以現(xiàn)在開始做收縮，機(jī)構(gòu)壓縮管理費(fèi)用就會(huì)下降，有效降低成本。”
面對(duì)奔涌而來的新能源浪潮，長城汽車在短短兩年內(nèi)兩次對(duì)組織動(dòng)刀，似乎看起來過于“殘忍”，但是對(duì)于一家成熟的企業(yè)而言，必須懂得“刀刃向內(nèi)”，必須明白，變革所帶來的陣痛和成本遠(yuǎn)比最終走到“革命”這條路上，要輕得多、低得多。
依托國內(nèi)強(qiáng)大的新能源汽車市場，中國汽車品牌在一定程度上實(shí)現(xiàn)了對(duì)合資、外資品牌的追趕。但放眼全球，和那些國際大汽車集團(tuán)相比，中國汽車品牌的抗風(fēng)險(xiǎn)能力依然較弱。如何利用市場轉(zhuǎn)型的契機(jī)，快速建立起自己的競爭優(yōu)勢，在全球汽車產(chǎn)業(yè)格局中實(shí)現(xiàn)真正突圍，需要中國汽車品牌不斷去大膽嘗試和突破。
從傳統(tǒng)汽車企業(yè)向全球化智能科技公司轉(zhuǎn)型，多品牌戰(zhàn)略，全方位產(chǎn)品布局，品牌資源整合，長城汽車自己求變的同時(shí)，也在為中國汽車品牌突圍尋找著方法和路徑。
盡管前方的路充滿未知，荊棘密布，但絕不能否定沿途的風(fēng)景，唯一的出路就是從那些荊棘上面迅速跨過去！