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連鎖小酒館“模式,還沒有被驗證

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連鎖小酒館“模式,還沒有被驗證

連鎖小酒館“海倫司”上市一年了。營收8.74億,虧損3億多,年輕的海倫司正經(jīng)歷成長的陣痛。

文|新腕兒 憐舟

引言

商業(yè)時代塑造著一家公司的價值觀,也在考驗它。

前段時間,“微醺界的瑞幸”海倫司發(fā)布2022半年報了。

報告期內(nèi),海倫司營收8.74億,相對于去年同期的8.68億,提升了不到1000萬。證明即便在疫情期間,海倫司經(jīng)營情況在及格線內(nèi)。

即便在大環(huán)境影響下,海倫司的經(jīng)營情況仍然穩(wěn)定,會想當(dāng)然的認(rèn)為,利潤情況也能保持同樣的增幅。

實則不然,海倫司的利潤情況,令人大跌眼鏡。

據(jù)海倫司發(fā)布的2022年上半年財報顯示,公司所得稅前虧損3.25億元,相對于去年同期利潤4987萬,虧損擴(kuò)大60多倍。

按照“經(jīng)調(diào)整凈利潤”的數(shù)據(jù)看,虧損9994萬元,相對于去年盈利8063萬元,海倫司相對于去年,利潤遞減不到2億,由盈利轉(zhuǎn)向虧損。

海倫司一年前上市,唱響了連鎖酒館的財富故事,后來連鎖酒館項目、奶啤品牌等各個角度類似于海倫司的項目頻頻出現(xiàn)。

時隔一年,海倫司正經(jīng)歷著成長的陣痛。

靠自家產(chǎn)品賺錢

以清吧為主的海倫司起步于2004年,是國內(nèi)最大的線下連鎖酒館品牌,定位極度性價比,注重年輕人社交氛圍。

自成立之初,自有產(chǎn)品一直是海倫司的戰(zhàn)略核心。

據(jù)海倫司招股書顯示,2018年至2020年,自有產(chǎn)品收入占比為72%、68.8%、73.5%,與之相對的是第三方品牌酒飲收入占比為22.1%、27.3%、23.5%。

能反映出,自有產(chǎn)品是連鎖酒館海倫司的收入重頭。

換句話說,海倫司不會只靠開店賺辛苦錢。自家產(chǎn)品能被消費(fèi)者接受,則意味著更高的商業(yè)空間。

到了2021年,海倫司仍然力捧自家產(chǎn)品。

據(jù)2021年財報顯示,自有產(chǎn)品完成收入14.31億,在總收入占比78%,第三方品牌酒飲收入3.5億,在總收入占比19.1%。

自有產(chǎn)品的收入占比進(jìn)一步提高了。

進(jìn)一步看,在海倫司2022上半年財報,其自有產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入6.62億,占總收入75.8%。第三方品牌酒飲收入為1.79億,占比20.4%。

即便出現(xiàn)輕微波動,而自有產(chǎn)品仍是海倫司連鎖網(wǎng)絡(luò)中命脈式存在。

自有產(chǎn)品的利潤,會比外部品牌高很多。

產(chǎn)品毛收益方面,招股書中看到,在2018年至2020年期間,自有產(chǎn)品毛收益率分別是71.4%、75.3%、78.4%,另外,第三方品牌酒飲毛收益率分別為39.2%、52.8%、51.5%。

會發(fā)現(xiàn),海倫司產(chǎn)品的整體毛利水平在上升。

對此,海倫司的解釋大意為,自有產(chǎn)品毛收益增加是由于推出了新產(chǎn)品,而第三方品牌酒飲的增加,是由于他們得益于規(guī)模銷售優(yōu)勢,不需要中間商的同時,由于量大,能拿到很好的價格。

可以發(fā)現(xiàn),海倫司門店擴(kuò)張速度和店內(nèi)客流的增加,可以壓低外部品牌采購成本,另外,可以借大量門店銷售自家的酒飲。

再看最近期發(fā)布的半年報。了解到,海倫司自有酒飲毛利率為78.7%,去年同期為81.8%;第三方酒飲品牌為48.5%,去年同期為53.8%。

如此來看,海倫司自有產(chǎn)品的毛利相對于去年,呈現(xiàn)向下的波動情況。

據(jù)海倫司方面解釋,“主要是加大了營銷活動力度,以吸引用戶在疫情得到控制后到店消費(fèi)?!?/p>

可以看出海倫司疫情期間難掩的業(yè)績壓力,需要營銷來推動產(chǎn)品銷售。

綜上看出,自有產(chǎn)品擔(dān)任了海倫司的商業(yè)模式的主干。換個角度理解,海倫司所開的數(shù)百家店,并非是為了開酒館掙錢,主要是希望自己的產(chǎn)品賺錢。

只要海倫司酒飲產(chǎn)品能借酒館渠道打開市場,即便離開海倫司酒館也能賺錢。

這或許是海倫司未來重要的戰(zhàn)略方向,也是最理性的狀態(tài)。

線下重資產(chǎn)生意不好做

之所以說自有產(chǎn)品能自主盈利,是海倫司商業(yè)模式最理想的狀態(tài),是因為線下直營連鎖資產(chǎn)太重,沉重的身軀會拖垮海倫司。

酒水飲料行業(yè)和別的行業(yè)不同之處在于,這個行業(yè)競爭及其激烈,初出茅廬的品牌幾乎不可能和巨頭抗衡搶渠道。

前有元?dú)馍謿⑷腼嬃鲜袌黾t海,便是個典型。

如果想培養(yǎng)自己的酒水飲料用戶,一種是選擇進(jìn)渠道,另一種則是自建渠道。

海倫司便是如此。

他們最先以連鎖酒館線下店模式做起,通過門店店員服務(wù)培養(yǎng),保證服務(wù)質(zhì)量的同時,銷售自家的酒水產(chǎn)品。

這里提到一個細(xì)節(jié)是,按照以往消費(fèi)習(xí)慣,人們在日常渠道很少會購買不熟悉的酒水品牌。海倫司在自家門店銷售產(chǎn)品,形成很強(qiáng)品牌勢能的同時,為產(chǎn)品做背書。加上性價比優(yōu)勢,降低了試錯成本,以助自產(chǎn)酒水飲料迅速打開市場,打通了和門店、消費(fèi)者間的商業(yè)鏈接。

沒有沉淀到線下,就不足以稱之為品牌。而海倫司這種做品牌形式的成本無疑非常之高。

在海倫司這份財報中,對于原材料及消耗品成本由2.72億增加至2.97億的解釋是,“2022年上半年,營銷贈送活動力度增大,原材料及消耗品成本高于收入增速”。這里解釋了上述自有飲品毛利減少是宣傳所致的原因。

而雇員福利及人力服務(wù)開支由去年同期的3.11億增長至3.8億元。對此增幅,海倫司解釋是由于門店網(wǎng)店的擴(kuò)張所致。

另外兩項費(fèi)用分別是使用權(quán)資產(chǎn)折舊和廠房及設(shè)備折舊的費(fèi)用,前者由去年的8177萬增加至1.57億,達(dá)到92.4%增幅。而廠房設(shè)備折舊費(fèi)由去年的2643.9萬增加至8121.6萬,增幅達(dá)到207.6%。

海倫司作為線下連鎖門店業(yè)態(tài),需要不斷開店及購置固定資產(chǎn),保證項目時刻處于前進(jìn)狀態(tài)。這兩項開銷自然成為支出大頭,而資產(chǎn)折舊類費(fèi)用的公允性,歷來不易核算。

這幾項成本支出,促成海倫司居高不下的成本,是導(dǎo)致海倫司難以盈利的重要一項原因。

連鎖酒館業(yè)態(tài)的成本壓縮性并不強(qiáng),房租、人員、原材料成本、折舊等都是必不可少的開支。在本身經(jīng)營成本極高的情況下,只有提高門店銷售收入,才能找到平衡點。

海倫司顯然并未做好平衡。

據(jù)財報顯示,2022年上旬,海倫司同店銷售額2.13億,同比下降32.6%;同店日均銷售額129.25萬,同比下降26.8%;同店單店日均銷售額9700元,同比下降26.8%。

海倫司門店銷售效率即便與疫情黑天鵝有關(guān)系。不過,如此大面積下滑,能反映出海倫司商業(yè)模型抗風(fēng)險能力偏弱。

其商業(yè)模式的尷尬之處在于,如果想提高收入,就需要不斷開新店。而大面積開新店,會導(dǎo)致利潤攤薄,資產(chǎn)折舊、人員薪資及原材料等成本居高不下,按照現(xiàn)在的銷售收入難以覆蓋。

我們翻閱了海倫司2021年財報,報告期內(nèi),海倫司新開酒館日均銷售額7300元,2020年至2018年之前開業(yè)的酒館,在2021年的日均銷售額分別是1.1萬、1.12萬、1.2萬,而在2020年,這些酒館的收入分別為1萬、9800和1.22萬。

可以發(fā)現(xiàn),海倫司門店開業(yè)兩年后,銷售額才會趨于穩(wěn)定,而時間長于兩年的門店銷售額會出現(xiàn)輕度的下降,或許與門店裝修或營銷刺激有一定關(guān)系。整體來講,已達(dá)到穩(wěn)定的營業(yè)狀態(tài)。

 

通過門店銷售額的數(shù)據(jù)來看,可以進(jìn)一步論證,隨著門店數(shù)量的增加,海倫司的虧損面積會不斷擴(kuò)大,且單店模型難掩高昂的成本。

海倫司有些扛不住了。今年上旬,海倫司新開了133家店,期間還關(guān)閉了69家店。

即便在上半年財報統(tǒng)計后,海倫司直到8月份還在閉店。

 

相對于以往幾年,海倫司大道闊斧的開店手筆,2020年海倫司新店數(shù)超過100家,2021年一次性開了452家直營店。2022年的海倫司關(guān)店是有點意外。

性價比打法,沒跑通

海倫司此番關(guān)店引致業(yè)績巨額成本虧損,能反映出線下門店重資產(chǎn)投入成本,對整個商業(yè)模式造成的壓力。

這種壓力導(dǎo)致海倫司很難堅持性價值。

不過,性價比可是海倫司起家的關(guān)鍵。

門店面向的是消費(fèi)者端,是性價比程度最直接的體現(xiàn)。我們可以從收入、成本和利潤來看海倫司的單店模型。

定價方面,海倫司的產(chǎn)品價格都偏低。從大眾點評上看到,海倫司啤酒售價8.9元/瓶、科羅娜9.8元/瓶,2-4人的套餐涵蓋4瓶海倫司啤酒、一瓶百威、一瓶喜力、一份花生,售價89元。

門店一般設(shè)在高校附近,人均消費(fèi)在70元左右。

對比以往常見的酒吧,能直觀看出海倫司的性價比優(yōu)勢。

 

這樣的性價比優(yōu)勢保證海倫司精準(zhǔn)找到對標(biāo)的高校人群等年輕群體。不過,在原材料成本相同的情況下,一線城市的房租等運(yùn)營成本在總營收占比超5成,而三線及以下城市占比在3成,加上復(fù)合低線人群消費(fèi)的性價比,海倫司的模式在低線城市更容易打通,盈利能力也能強(qiáng)。

主打性價比的優(yōu)點顯而易見,但缺點十分明顯。

無論是在一線城市的高校附近,還是面向低線城市的小鎮(zhèn)青年,海倫司以性價比獲客。硬幣的另一面,這個消費(fèi)群體對價格十分敏感,限制了海倫司的商業(yè)想象空間。

今年,海倫司宣布產(chǎn)品漲價了。

僅漲幅幾毛錢甚至幾分錢,還專門寫了一封道歉信。

足以看出海倫司逼仄的商業(yè)天花板。

通過海倫司看出,性價比是大面積擴(kuò)張全闊的關(guān)鍵一步,但以目前市場認(rèn)知程度來看,消費(fèi)者并不一定愿意為更高的夜場小酒館消費(fèi)付出更高的溢價。

以性價比跑出來的海倫司,正被困在性價比中。

食品安全也是一大問題。去年8月,某顧客在濟(jì)南海倫司門店點了“可樂扎”,竟然喝到了大量蠕蟲。

隨著業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張,海倫司的食品安全問題和服務(wù)質(zhì)量將繼續(xù)受到考驗。

海倫司方面曾公開表示,他們未來打算“去小酒館化”,轉(zhuǎn)向平臺化發(fā)展。

也就是說,與一些燒烤餐廳合作,讓產(chǎn)品進(jìn)入其門店銷售?;蛘咦寗e家產(chǎn)品來自己門店銷售。

產(chǎn)品離開原有生態(tài)后,還能否保持現(xiàn)在的銷售力。這對海倫司旗下產(chǎn)品的品牌力是一項考驗。

海倫司面對的隱患和難題,還不只是虧損、商品安全、門店成本、服務(wù)成本等,還有市場同質(zhì)化競爭及自身壁壘、不可替代性等問題。

海倫司上市后,市面上緊接著出現(xiàn)了其他品牌的連鎖小酒館。例如貓員外,在海倫司上市期間,他們獲得由國家中小企業(yè)發(fā)展基金直投子基金(即國中資本)獨(dú)家Pre-A及A輪融資,投資金額過億。

后來者無論是性價比還是酒品,包括門店環(huán)境等,均足以對海倫司造成威脅。

連鎖酒館之外,海倫司所做的酒水飲料產(chǎn)品在單渠道銷售上,也面臨著威脅。

例如海倫司奶啤產(chǎn)品,后來有不少奶啤品牌出現(xiàn),包括MIOK奶啤等。

也就是說,海倫司的戰(zhàn)略方向在連鎖酒館賽道時,會遇到強(qiáng)勢的競爭對手,如果有一天,戰(zhàn)略方向聚焦產(chǎn)品,以產(chǎn)品力在別的渠道競爭,遇到同品類的對手。

無論任何戰(zhàn)略方向,海倫司身邊似乎早已種下了埋伏。

它曾向資本市場講出了性價比的故事,對于眼前這份虧損的業(yè)績,海倫司需要對投資者們有個交代。

上市后的海倫司需要進(jìn)行新一輪成長,究竟是繼續(xù)性價比的模式,還是調(diào)整船頭,尚且還不得而知。

這家年輕的公司,還需要時間再想想。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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連鎖小酒館“模式,還沒有被驗證

連鎖小酒館“海倫司”上市一年了。營收8.74億,虧損3億多,年輕的海倫司正經(jīng)歷成長的陣痛。

文|新腕兒 憐舟

引言

商業(yè)時代塑造著一家公司的價值觀,也在考驗它。

前段時間,“微醺界的瑞幸”海倫司發(fā)布2022半年報了。

報告期內(nèi),海倫司營收8.74億,相對于去年同期的8.68億,提升了不到1000萬。證明即便在疫情期間,海倫司經(jīng)營情況在及格線內(nèi)。

即便在大環(huán)境影響下,海倫司的經(jīng)營情況仍然穩(wěn)定,會想當(dāng)然的認(rèn)為,利潤情況也能保持同樣的增幅。

實則不然,海倫司的利潤情況,令人大跌眼鏡。

據(jù)海倫司發(fā)布的2022年上半年財報顯示,公司所得稅前虧損3.25億元,相對于去年同期利潤4987萬,虧損擴(kuò)大60多倍。

按照“經(jīng)調(diào)整凈利潤”的數(shù)據(jù)看,虧損9994萬元,相對于去年盈利8063萬元,海倫司相對于去年,利潤遞減不到2億,由盈利轉(zhuǎn)向虧損。

海倫司一年前上市,唱響了連鎖酒館的財富故事,后來連鎖酒館項目、奶啤品牌等各個角度類似于海倫司的項目頻頻出現(xiàn)。

時隔一年,海倫司正經(jīng)歷著成長的陣痛。

靠自家產(chǎn)品賺錢

以清吧為主的海倫司起步于2004年,是國內(nèi)最大的線下連鎖酒館品牌,定位極度性價比,注重年輕人社交氛圍。

自成立之初,自有產(chǎn)品一直是海倫司的戰(zhàn)略核心。

據(jù)海倫司招股書顯示,2018年至2020年,自有產(chǎn)品收入占比為72%、68.8%、73.5%,與之相對的是第三方品牌酒飲收入占比為22.1%、27.3%、23.5%。

能反映出,自有產(chǎn)品是連鎖酒館海倫司的收入重頭。

換句話說,海倫司不會只靠開店賺辛苦錢。自家產(chǎn)品能被消費(fèi)者接受,則意味著更高的商業(yè)空間。

到了2021年,海倫司仍然力捧自家產(chǎn)品。

據(jù)2021年財報顯示,自有產(chǎn)品完成收入14.31億,在總收入占比78%,第三方品牌酒飲收入3.5億,在總收入占比19.1%。

自有產(chǎn)品的收入占比進(jìn)一步提高了。

進(jìn)一步看,在海倫司2022上半年財報,其自有產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入6.62億,占總收入75.8%。第三方品牌酒飲收入為1.79億,占比20.4%。

即便出現(xiàn)輕微波動,而自有產(chǎn)品仍是海倫司連鎖網(wǎng)絡(luò)中命脈式存在。

自有產(chǎn)品的利潤,會比外部品牌高很多。

產(chǎn)品毛收益方面,招股書中看到,在2018年至2020年期間,自有產(chǎn)品毛收益率分別是71.4%、75.3%、78.4%,另外,第三方品牌酒飲毛收益率分別為39.2%、52.8%、51.5%。

會發(fā)現(xiàn),海倫司產(chǎn)品的整體毛利水平在上升。

對此,海倫司的解釋大意為,自有產(chǎn)品毛收益增加是由于推出了新產(chǎn)品,而第三方品牌酒飲的增加,是由于他們得益于規(guī)模銷售優(yōu)勢,不需要中間商的同時,由于量大,能拿到很好的價格。

可以發(fā)現(xiàn),海倫司門店擴(kuò)張速度和店內(nèi)客流的增加,可以壓低外部品牌采購成本,另外,可以借大量門店銷售自家的酒飲。

再看最近期發(fā)布的半年報。了解到,海倫司自有酒飲毛利率為78.7%,去年同期為81.8%;第三方酒飲品牌為48.5%,去年同期為53.8%。

如此來看,海倫司自有產(chǎn)品的毛利相對于去年,呈現(xiàn)向下的波動情況。

據(jù)海倫司方面解釋,“主要是加大了營銷活動力度,以吸引用戶在疫情得到控制后到店消費(fèi)?!?/p>

可以看出海倫司疫情期間難掩的業(yè)績壓力,需要營銷來推動產(chǎn)品銷售。

綜上看出,自有產(chǎn)品擔(dān)任了海倫司的商業(yè)模式的主干。換個角度理解,海倫司所開的數(shù)百家店,并非是為了開酒館掙錢,主要是希望自己的產(chǎn)品賺錢。

只要海倫司酒飲產(chǎn)品能借酒館渠道打開市場,即便離開海倫司酒館也能賺錢。

這或許是海倫司未來重要的戰(zhàn)略方向,也是最理性的狀態(tài)。

線下重資產(chǎn)生意不好做

之所以說自有產(chǎn)品能自主盈利,是海倫司商業(yè)模式最理想的狀態(tài),是因為線下直營連鎖資產(chǎn)太重,沉重的身軀會拖垮海倫司。

酒水飲料行業(yè)和別的行業(yè)不同之處在于,這個行業(yè)競爭及其激烈,初出茅廬的品牌幾乎不可能和巨頭抗衡搶渠道。

前有元?dú)馍謿⑷腼嬃鲜袌黾t海,便是個典型。

如果想培養(yǎng)自己的酒水飲料用戶,一種是選擇進(jìn)渠道,另一種則是自建渠道。

海倫司便是如此。

他們最先以連鎖酒館線下店模式做起,通過門店店員服務(wù)培養(yǎng),保證服務(wù)質(zhì)量的同時,銷售自家的酒水產(chǎn)品。

這里提到一個細(xì)節(jié)是,按照以往消費(fèi)習(xí)慣,人們在日常渠道很少會購買不熟悉的酒水品牌。海倫司在自家門店銷售產(chǎn)品,形成很強(qiáng)品牌勢能的同時,為產(chǎn)品做背書。加上性價比優(yōu)勢,降低了試錯成本,以助自產(chǎn)酒水飲料迅速打開市場,打通了和門店、消費(fèi)者間的商業(yè)鏈接。

沒有沉淀到線下,就不足以稱之為品牌。而海倫司這種做品牌形式的成本無疑非常之高。

在海倫司這份財報中,對于原材料及消耗品成本由2.72億增加至2.97億的解釋是,“2022年上半年,營銷贈送活動力度增大,原材料及消耗品成本高于收入增速”。這里解釋了上述自有飲品毛利減少是宣傳所致的原因。

而雇員福利及人力服務(wù)開支由去年同期的3.11億增長至3.8億元。對此增幅,海倫司解釋是由于門店網(wǎng)店的擴(kuò)張所致。

另外兩項費(fèi)用分別是使用權(quán)資產(chǎn)折舊和廠房及設(shè)備折舊的費(fèi)用,前者由去年的8177萬增加至1.57億,達(dá)到92.4%增幅。而廠房設(shè)備折舊費(fèi)由去年的2643.9萬增加至8121.6萬,增幅達(dá)到207.6%。

海倫司作為線下連鎖門店業(yè)態(tài),需要不斷開店及購置固定資產(chǎn),保證項目時刻處于前進(jìn)狀態(tài)。這兩項開銷自然成為支出大頭,而資產(chǎn)折舊類費(fèi)用的公允性,歷來不易核算。

這幾項成本支出,促成海倫司居高不下的成本,是導(dǎo)致海倫司難以盈利的重要一項原因。

連鎖酒館業(yè)態(tài)的成本壓縮性并不強(qiáng),房租、人員、原材料成本、折舊等都是必不可少的開支。在本身經(jīng)營成本極高的情況下,只有提高門店銷售收入,才能找到平衡點。

海倫司顯然并未做好平衡。

據(jù)財報顯示,2022年上旬,海倫司同店銷售額2.13億,同比下降32.6%;同店日均銷售額129.25萬,同比下降26.8%;同店單店日均銷售額9700元,同比下降26.8%。

海倫司門店銷售效率即便與疫情黑天鵝有關(guān)系。不過,如此大面積下滑,能反映出海倫司商業(yè)模型抗風(fēng)險能力偏弱。

其商業(yè)模式的尷尬之處在于,如果想提高收入,就需要不斷開新店。而大面積開新店,會導(dǎo)致利潤攤薄,資產(chǎn)折舊、人員薪資及原材料等成本居高不下,按照現(xiàn)在的銷售收入難以覆蓋。

我們翻閱了海倫司2021年財報,報告期內(nèi),海倫司新開酒館日均銷售額7300元,2020年至2018年之前開業(yè)的酒館,在2021年的日均銷售額分別是1.1萬、1.12萬、1.2萬,而在2020年,這些酒館的收入分別為1萬、9800和1.22萬。

可以發(fā)現(xiàn),海倫司門店開業(yè)兩年后,銷售額才會趨于穩(wěn)定,而時間長于兩年的門店銷售額會出現(xiàn)輕度的下降,或許與門店裝修或營銷刺激有一定關(guān)系。整體來講,已達(dá)到穩(wěn)定的營業(yè)狀態(tài)。

 

通過門店銷售額的數(shù)據(jù)來看,可以進(jìn)一步論證,隨著門店數(shù)量的增加,海倫司的虧損面積會不斷擴(kuò)大,且單店模型難掩高昂的成本。

海倫司有些扛不住了。今年上旬,海倫司新開了133家店,期間還關(guān)閉了69家店。

即便在上半年財報統(tǒng)計后,海倫司直到8月份還在閉店。

 

相對于以往幾年,海倫司大道闊斧的開店手筆,2020年海倫司新店數(shù)超過100家,2021年一次性開了452家直營店。2022年的海倫司關(guān)店是有點意外。

性價比打法,沒跑通

海倫司此番關(guān)店引致業(yè)績巨額成本虧損,能反映出線下門店重資產(chǎn)投入成本,對整個商業(yè)模式造成的壓力。

這種壓力導(dǎo)致海倫司很難堅持性價值。

不過,性價比可是海倫司起家的關(guān)鍵。

門店面向的是消費(fèi)者端,是性價比程度最直接的體現(xiàn)。我們可以從收入、成本和利潤來看海倫司的單店模型。

定價方面,海倫司的產(chǎn)品價格都偏低。從大眾點評上看到,海倫司啤酒售價8.9元/瓶、科羅娜9.8元/瓶,2-4人的套餐涵蓋4瓶海倫司啤酒、一瓶百威、一瓶喜力、一份花生,售價89元。

門店一般設(shè)在高校附近,人均消費(fèi)在70元左右。

對比以往常見的酒吧,能直觀看出海倫司的性價比優(yōu)勢。

 

這樣的性價比優(yōu)勢保證海倫司精準(zhǔn)找到對標(biāo)的高校人群等年輕群體。不過,在原材料成本相同的情況下,一線城市的房租等運(yùn)營成本在總營收占比超5成,而三線及以下城市占比在3成,加上復(fù)合低線人群消費(fèi)的性價比,海倫司的模式在低線城市更容易打通,盈利能力也能強(qiáng)。

主打性價比的優(yōu)點顯而易見,但缺點十分明顯。

無論是在一線城市的高校附近,還是面向低線城市的小鎮(zhèn)青年,海倫司以性價比獲客。硬幣的另一面,這個消費(fèi)群體對價格十分敏感,限制了海倫司的商業(yè)想象空間。

今年,海倫司宣布產(chǎn)品漲價了。

僅漲幅幾毛錢甚至幾分錢,還專門寫了一封道歉信。

足以看出海倫司逼仄的商業(yè)天花板。

通過海倫司看出,性價比是大面積擴(kuò)張全闊的關(guān)鍵一步,但以目前市場認(rèn)知程度來看,消費(fèi)者并不一定愿意為更高的夜場小酒館消費(fèi)付出更高的溢價。

以性價比跑出來的海倫司,正被困在性價比中。

食品安全也是一大問題。去年8月,某顧客在濟(jì)南海倫司門店點了“可樂扎”,竟然喝到了大量蠕蟲。

隨著業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張,海倫司的食品安全問題和服務(wù)質(zhì)量將繼續(xù)受到考驗。

海倫司方面曾公開表示,他們未來打算“去小酒館化”,轉(zhuǎn)向平臺化發(fā)展。

也就是說,與一些燒烤餐廳合作,讓產(chǎn)品進(jìn)入其門店銷售?;蛘咦寗e家產(chǎn)品來自己門店銷售。

產(chǎn)品離開原有生態(tài)后,還能否保持現(xiàn)在的銷售力。這對海倫司旗下產(chǎn)品的品牌力是一項考驗。

海倫司面對的隱患和難題,還不只是虧損、商品安全、門店成本、服務(wù)成本等,還有市場同質(zhì)化競爭及自身壁壘、不可替代性等問題。

海倫司上市后,市面上緊接著出現(xiàn)了其他品牌的連鎖小酒館。例如貓員外,在海倫司上市期間,他們獲得由國家中小企業(yè)發(fā)展基金直投子基金(即國中資本)獨(dú)家Pre-A及A輪融資,投資金額過億。

后來者無論是性價比還是酒品,包括門店環(huán)境等,均足以對海倫司造成威脅。

連鎖酒館之外,海倫司所做的酒水飲料產(chǎn)品在單渠道銷售上,也面臨著威脅。

例如海倫司奶啤產(chǎn)品,后來有不少奶啤品牌出現(xiàn),包括MIOK奶啤等。

也就是說,海倫司的戰(zhàn)略方向在連鎖酒館賽道時,會遇到強(qiáng)勢的競爭對手,如果有一天,戰(zhàn)略方向聚焦產(chǎn)品,以產(chǎn)品力在別的渠道競爭,遇到同品類的對手。

無論任何戰(zhàn)略方向,海倫司身邊似乎早已種下了埋伏。

它曾向資本市場講出了性價比的故事,對于眼前這份虧損的業(yè)績,海倫司需要對投資者們有個交代。

上市后的海倫司需要進(jìn)行新一輪成長,究竟是繼續(xù)性價比的模式,還是調(diào)整船頭,尚且還不得而知。

這家年輕的公司,還需要時間再想想。

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