文 | 億邦動(dòng)力網(wǎng) 繆悅
編輯 | 何洋
歐洲能源危機(jī)正在帶來(lái)消費(fèi)緊縮。
峰瑞資本在近期的一項(xiàng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，歐美市場(chǎng)，去年一個(gè)普通家庭的食物及能源消費(fèi)大約為400-500歐元，而今年，這一數(shù)字直接翻倍至800歐元。對(duì)海外用戶來(lái)說(shuō)，每月要花費(fèi)近1000歐元在食物、汽油、取暖等難以縮減開(kāi)支的生活基礎(chǔ)消費(fèi)上。
翻涌的波濤下，中國(guó)企業(yè)的出海創(chuàng)業(yè)歷程將朝著哪個(gè)方向繼續(xù)前行和演進(jìn)？誰(shuí)最有希望成為未來(lái)出海賽道的新贏家？?jī)|邦動(dòng)力盤點(diǎn)了9家投資機(jī)構(gòu)的觀點(diǎn)，總結(jié)出2022年十大跨境電商發(fā)展趨勢(shì)，希望予以從業(yè)者們一定的啟發(fā)。
01、推翻出海舊模式后，新出路在哪兒？
觀點(diǎn)一：出海鋪貨模式還行得通嗎？支持者 VS 反對(duì)者
嘉御資本：在eBay、wish、亞馬遜，甚至獨(dú)立站上大規(guī)模鋪貨、鋪賬號(hào)的紅利是暫時(shí)的。通過(guò)幾百乃至上千個(gè)賬號(hào)鋪貨，本質(zhì)不是在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，而是在經(jīng)營(yíng)流量。這些公司可以迅速起量，營(yíng)收和利潤(rùn)達(dá)到非?？捎^的數(shù)值，但這一切不可持續(xù)。因?yàn)楸举|(zhì)上，這類公司給海外用戶帶來(lái)的體驗(yàn)以及價(jià)值創(chuàng)造很低。
堅(jiān)果資本：貿(mào)易型和鋪貨型的賣家未必沒(méi)有出路。創(chuàng)業(yè)者不能把眼光局限在發(fā)達(dá)的歐美市場(chǎng)。在新興市場(chǎng)，比如東南亞，打造品牌有一定的難度，所以在這些地方做鋪貨是沒(méi)有問(wèn)題的。由于跨境電商行業(yè)的玩法并不均衡，要分不同的階段和地區(qū)，各種各樣玩法的人，都可以找到自己的空間。
觀點(diǎn)二：哪些出海品類更易成功？國(guó)內(nèi)的紅海品類、智能智造出海、“中外不通用型品類”
嘉御資本：國(guó)內(nèi)越是紅海的品類，就意味相應(yīng)的供應(yīng)鏈越發(fā)達(dá)。如果有公司具備本土化的出海能力，把國(guó)內(nèi)強(qiáng)勁的供應(yīng)鏈直接對(duì)接到海外去，就會(huì)是好的機(jī)會(huì)。譬如嘉御基金此前投資的Anker 3C配件、充電線，Cupshe的服裝品類，在國(guó)內(nèi)早已是競(jìng)爭(zhēng)的紅海。
中國(guó)供應(yīng)鏈之強(qiáng)悍，三年前我們說(shuō)，除了食品、飲料、化妝品，其他所有品類跨境電商都可以再做一遍?，F(xiàn)在修正了，有HEBE BEAUTY這樣的公司把化妝品也帶出了國(guó)門。食品和飲料確實(shí)是最難的，這兩個(gè)品類太本土化，本土口味、本土生產(chǎn)，我們跨境供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不出來(lái)。所以，除了食品和飲料這兩個(gè)品類，有太多品類值得重新做一遍。
元璟資本：中國(guó)現(xiàn)在面對(duì)的最大紅利，是從數(shù)碼出海到智造出海，也就是從Digitech到Smart-tech。
中國(guó)在2000年之后，面對(duì)一個(gè)新的浪潮——智能化。日后家里面用的，不管是冰箱、洗衣機(jī)、掃地機(jī)器人還是各種新興的硬件設(shè)備，都會(huì)帶上芯片、傳感器，甚至AI的功能。在這波浪潮中，中國(guó)會(huì)站在頂端，因?yàn)橹袊?guó)有著龐大的軟硬件工程師隊(duì)伍、供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施成熟的優(yōu)勢(shì)。
嘉御資本：如何選擇品類？我們有個(gè)觀點(diǎn)：一種叫“國(guó)內(nèi)外通用”品類，比如Anker這樣的，產(chǎn)品國(guó)內(nèi)外差異不大；另一種叫“國(guó)外特色”品類、中外不通用型品類，我們更喜歡后者。
比如，我們投資的如果新能源，做房車上的太陽(yáng)能發(fā)電和儲(chǔ)能解決方案，中國(guó)即使今年露營(yíng)再怎么發(fā)達(dá)，也只有20多萬(wàn)輛房車保有量，但美國(guó)有1700萬(wàn)輛，沒(méi)有海外生活經(jīng)歷的人根本無(wú)法理解房車上需要什么。
再比如我們看一家做寵物的公司，中外養(yǎng)寵物有什么區(qū)別呢？那家公司做寵物玩具，我說(shuō)不行，中國(guó)的狗和美國(guó)的狗對(duì)玩具的需求差不多，狗的玩具可能是國(guó)內(nèi)外通用型的。但是他們也做了最好的品類——寵物出行，中國(guó)狗、貓的主人對(duì)寵物出行的需求和海外有很大區(qū)別。那這就是找到了國(guó)外特色、中外不通用類的產(chǎn)品。
為什么說(shuō)中外不通用類更好呢？中外通用類卷得很厲害，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品幾乎不用修改直接殺到跨境電商上，凈利潤(rùn)率做到6%就很艱難了。而中外不通用類、國(guó)外特色類幾乎都能夠把毛利做得更高，凈利做到10%以上。
觀點(diǎn)三：如何布局發(fā)展中的東南亞市場(chǎng)？遷移“中國(guó)模式”、深度本地化
峰瑞資本：將“經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的中國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)模式”深度本地化。從基礎(chǔ)設(shè)施上看，東南亞目前與中國(guó)的差距較大。首先表現(xiàn)在本地制造能力不足，對(duì)中國(guó)供應(yīng)鏈依賴很強(qiáng)。其次，線下零售渠道分散且效率低下。以印尼為例，線下零售渠道主要包括：少量Shopping Mall、約3-4萬(wàn)家便利店、約250萬(wàn)家夫妻老婆店。線上零售當(dāng)前滲透率也不高，線上和線下兩個(gè)銷售渠道同時(shí)需要升級(jí)。
再次，東南亞的基礎(chǔ)設(shè)施較為缺失。最典型的例子是快遞成本高，比如印尼快遞價(jià)格高達(dá)8-15元/單，而在中國(guó)國(guó)內(nèi)只要2元/單全國(guó)包郵（有時(shí)候甚至更低）。基礎(chǔ)設(shè)施上的發(fā)展優(yōu)勢(shì)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了機(jī)會(huì)。
比如連鎖零售出海的機(jī)會(huì)，像KKV，MINISO，包括峰瑞早期投資的ACC超級(jí)飾，都在東南亞開(kāi)了一些店。又比如消費(fèi)品出海，國(guó)內(nèi)企業(yè)在線上和線下積累了很多方法論，像OPPO、艾雪冰激凌等，都有效利用了中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，完成了快速的市場(chǎng)搶占；又比如來(lái)自中國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司J&T Express(極兔速遞）也抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，用4年時(shí)間成長(zhǎng)為東南亞最大的快遞公司。
02、打贏出海這一仗，哪些要素是必備的？
觀點(diǎn)四：資本看好怎樣的出海團(tuán)隊(duì)？成熟企業(yè)中的人才、海外華人、工貿(mào)一體型企業(yè)
指數(shù)資本：第一，正規(guī)軍入場(chǎng)，看好成熟企業(yè)中的關(guān)鍵產(chǎn)品型人才的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。
華為、大疆、安踏等成熟品牌已經(jīng)形成了較好的產(chǎn)品力，一方面這類“上岸企業(yè)”也在積極探索海外渠道，但畢竟船大難掉頭，大部分產(chǎn)品在不同國(guó)家面向不同用戶時(shí)，需要全新的產(chǎn)品形態(tài)和內(nèi)容形態(tài)。但這批成熟企業(yè)中的關(guān)鍵產(chǎn)品型人才值得關(guān)注?？缇承袠I(yè)從業(yè)者經(jīng)歷了第一代草根背景創(chuàng)業(yè)者的成功和第二代互聯(lián)網(wǎng)人創(chuàng)業(yè)者的成功，第三代很大概率是中國(guó)成熟品牌中的“專業(yè)運(yùn)動(dòng)員”，他們更熟悉中國(guó)供應(yīng)鏈，產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)更豐富，也具有較高的成功概率。
第二，海外華人，左手抓需求，右手抓供給的多面人才。
“本土化”是華人創(chuàng)業(yè)者最容易忽視的致命競(jìng)爭(zhēng)要素，許多倒下的企業(yè)，對(duì)海外消費(fèi)市場(chǎng)缺乏敬畏。當(dāng)創(chuàng)始人是華人，且在海外生活工作了多年，公司會(huì)在品牌運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略上與傳統(tǒng)賣家完全不同，比如對(duì)海外本土渠道的know-how，對(duì)投放細(xì)節(jié)策略的熟悉程度，對(duì)branding費(fèi)用的計(jì)劃等。
海外市場(chǎng)環(huán)境對(duì)大部分人是陌生的，幾十年的文化和生活積淀無(wú)法速成。因此，具有長(zhǎng)時(shí)間海外生活和工作經(jīng)歷的華人創(chuàng)業(yè)者，或以中國(guó)團(tuán)隊(duì)與海外團(tuán)隊(duì)結(jié)合的組織體系，會(huì)有更強(qiáng)的稀缺性和成功率。
盈動(dòng)資本：目前來(lái)看，市場(chǎng)上最有機(jī)會(huì)的一波群體是工貿(mào)一體型企業(yè)。從工貿(mào)一體到DTC品牌，是目前最順應(yīng)時(shí)代的一條路徑。這撥人有非常強(qiáng)的工廠底蘊(yùn)，對(duì)產(chǎn)品或供應(yīng)鏈的理解深厚。這類玩家如果配上一定的渠道運(yùn)營(yíng)能力，走DTC品牌是很有機(jī)會(huì)的。
觀點(diǎn)五：跨境電商不該是一個(gè)人的戰(zhàn)斗，而是抱團(tuán)出?！按蛉杭堋?/p>
峰瑞資本：所謂“抱團(tuán)出?！?，是指前面有一批企業(yè)做跨境電商，周邊還有一些服務(wù)生態(tài)，包括生產(chǎn)制造、基礎(chǔ)設(shè)施、SaaS服務(wù)、社交媒體平臺(tái)（TikTok），還有其他生態(tài)伙伴（例如出海的MCN服務(wù)商等），企業(yè)不是在孤軍奮戰(zhàn)。
盈動(dòng)資本：原先的出海企業(yè)只需要ODM、OEM生產(chǎn)，今天企業(yè)需要管產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、售后，還需要管產(chǎn)品的迭代、CIF（成本加保險(xiǎn)費(fèi)加運(yùn)費(fèi)）、干線物流和落地配等等。因此，整條服務(wù)于跨境產(chǎn)業(yè)鏈上的機(jī)會(huì)都是跨境從業(yè)企業(yè)的機(jī)會(huì)，也是投資的早期機(jī)會(huì)。
峰瑞資本：在東南亞創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，要善于團(tuán)結(jié)和依靠東南亞當(dāng)?shù)氐娜A人華僑群體，這個(gè)群體與中國(guó)人文化相通、勤奮能干、且熟悉本地環(huán)境，由中國(guó)團(tuán)隊(duì)加上當(dāng)?shù)厝A人華僑組合起來(lái)的團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)性好、戰(zhàn)斗力強(qiáng)。舉例來(lái)說(shuō)，J&T的印尼CEO就是一名當(dāng)?shù)氐娜A僑。
觀點(diǎn)六：全球化SaaS依然是中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的巨大機(jī)會(huì)
高榕資本：隨著云原生將全球企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施拉平、全球幾大公有云應(yīng)用市場(chǎng)的日趨完備，以及全球遠(yuǎn)程辦公的普及，越來(lái)越多的全球化SaaS公司開(kāi)始在硅谷之外的地方誕生并高速增長(zhǎng)，例如澳大利亞的Atlassian、Canva，以色列的Monday.com、Wix，以及羅馬尼亞的UiPath。對(duì)于中國(guó)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，打造全球化SaaS未來(lái)有非常多的機(jī)會(huì)，包括高榕投資的店小秘、Wiz.Ai等。
在早期的產(chǎn)品驗(yàn)證和打磨中，銷售驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)（SLG）模式可以幫助去驗(yàn)證POC（概念驗(yàn)證）；對(duì)于中大客戶為目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品，也是實(shí)現(xiàn)PMF（產(chǎn)品市場(chǎng)匹配）的重要途徑。但如果后續(xù)SaaS產(chǎn)品不能實(shí)現(xiàn)模塊的標(biāo)準(zhǔn)化，仍需要依靠大比例的定制化服務(wù)，PLG模式在整體客戶增長(zhǎng)中占比依然很低，那么這類SaaS產(chǎn)品在全球化的背景下很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L(zhǎng)。
這一點(diǎn)其實(shí)也是中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的巨大機(jī)會(huì)。PLG模式的產(chǎn)品導(dǎo)向、快速迭代，恰好可以發(fā)揮中國(guó)工程師紅利，同時(shí)彌補(bǔ)跨文化、跨市場(chǎng)銷售管理能力的不足，幫助中國(guó)創(chuàng)業(yè)者揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，把固有優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步放大。
03、走可持續(xù)的增長(zhǎng)之路，中國(guó)出海企業(yè)該如何修煉內(nèi)功？
觀點(diǎn)七：拓地區(qū)、拓渠道、拓品類、拓品牌要做階段性的取舍
嘉御資本：要增長(zhǎng)就要拓展，四個(gè)拓要做取舍：第一，單一地區(qū)要不要拓多地區(qū)；第二，單一渠道要不要拓多渠道；第三，單一品類要不要拓多品類；第四，單一品牌要不要拓多品牌。
前兩個(gè)“拓”——拓地區(qū)、拓渠道，我們的觀點(diǎn)是先以商品品類為核心。如果你的產(chǎn)品歐美通用，建議先拓地區(qū)但不要拓渠道，美國(guó)亞馬遜做得很好，拿到歐洲可以直接賣的，你應(yīng)該做歐洲亞馬遜。如果你的產(chǎn)品產(chǎn)品歐美都有差異，這個(gè)時(shí)候就不應(yīng)該拓地區(qū)，而是應(yīng)該在單一地區(qū)多拓渠道。比如，還是深耕北美，但可能把沃爾瑪?shù)绕脚_(tái)都掉了，甚至考慮進(jìn)入北美的線下。
拓地區(qū)和渠道的時(shí)候都要“二選一”，不要既拓地區(qū)又拓渠道。單一地區(qū)或者單一渠道做到1億美金以后再說(shuō)。
后兩個(gè)“拓”——拓品類、拓品牌，我們建議，你可以拓品類，但不要馬上增加拓品牌。比如Anker從充電寶拓到耳機(jī)的時(shí)候，最初繼續(xù)使用了Anker這個(gè)品牌，達(dá)到一定規(guī)模后，要把這個(gè)品牌往更高端拉的時(shí)候，才有了一個(gè)新的耳機(jī)品牌或者音響系列品牌。
單一品牌不要輕易變成多品牌，因?yàn)槊恳粋€(gè)品牌背后都有新的需要投入的資源。我們建議還是小目標(biāo)，可以單一品牌拓品類，但不要在1億美金以下輕易拓多品牌。也就是說(shuō)，還是“二選一”，拓品類的時(shí)候不要同時(shí)拓品牌，拓品牌的時(shí)候不要同時(shí)拓品類。
總結(jié)來(lái)看，地區(qū)和渠道二選一，品類和品牌二選一。每一個(gè)單一地區(qū)、單一渠道、單一品類、單一品牌都給自己定一個(gè)小目標(biāo)，做到1億美金以上再考慮下一步拓展。
觀點(diǎn)八：跨境電商在30-50億美金的估值/市值缺失，做到“質(zhì)、量、速”的平衡是現(xiàn)階段最大的挑戰(zhàn)
零一創(chuàng)投：可以看到，跨境電商在30-50億美金左右的估值/市值，目前基本是缺失的。這留出了很大的想象空間，未來(lái)有哪些公司可以站上這條線。
盡管過(guò)去一年，海外很多DTC公司陸續(xù)上市，其實(shí)大部分上市后表現(xiàn)不好，這些公司有三個(gè)明顯特點(diǎn)：第一，3-5億美元的營(yíng)收；第二，持續(xù)虧損；第三，上市后市值基本都腰斬，市值基本都在20億美金以內(nèi)，部分甚至跌破10億美元。
同時(shí)，股價(jià)能撐住的公司也有兩個(gè)特點(diǎn)，以O(shè)n昂跑來(lái)說(shuō)：第一，盈利， 2021年Q3凈利潤(rùn)約1300萬(wàn)瑞士法郎；第二，可觀的增速， 2021年Q3收入同比增長(zhǎng)67.6%。
未來(lái)的中國(guó)跨境賣家的特色品牌之路，一定是在“質(zhì)”（品牌品質(zhì)）、“量”（銷售額）、“速”（增速）的健康平衡中走出——做到盈利，走出有“訂單”無(wú)“用戶”的困局。做到5億美金以上年收入，10%左右的凈利潤(rùn)，保持50%以上的增速，就有機(jī)會(huì)站上30-50億美金的估值/市值斷層帶。
觀點(diǎn)九：“去跨境化”是真正走向全球市場(chǎng)、做一個(gè)國(guó)際品牌的必經(jīng)之路
堅(jiān)果資本：既然要做全球市場(chǎng)，就不需要特別強(qiáng)調(diào)“中國(guó)故事”。比如有些出海頭部企業(yè)全球總部設(shè)在新加坡、美國(guó)本土的總部在瑞士，一些意大利品牌總部是在盧森堡。對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，首先考慮的是商業(yè)角度，譬如稅收問(wèn)題、如何更好的實(shí)現(xiàn)全球化的布局等等，不要有太多的民族情緒或者國(guó)別情緒。
高榕資本：創(chuàng)業(yè)者需要從“出海思維”，升級(jí)至“全球化原生思維”?！俺龊Ｋ季S”依舊是中國(guó)視角，將中國(guó)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、工程師紅利、效率紅利向全球輸出；“全球化原生思維”意味著從創(chuàng)立開(kāi)始，就思考全球資源配置。包含進(jìn)行全球資源配置、實(shí)現(xiàn)全球化協(xié)作管理、打造全球化價(jià)值鏈（包括供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈、增值渠道組成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等）、滿足全球化合規(guī)。
高榕資本：全球化合規(guī)是新競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源，也是新增長(zhǎng)引擎。對(duì)于這一代創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這固然是束縛，但當(dāng)突破這重束縛的時(shí)候，就會(huì)形成新的競(jìng)爭(zhēng)門檻。
合規(guī)涉及的范疇包括如何滿足不同地區(qū)的薪酬稅務(wù)合規(guī)、供應(yīng)鏈合規(guī)（全球跨境電商的發(fā)展以及人類面臨的碳減排挑戰(zhàn)）、數(shù)據(jù)合規(guī)（包括國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)安全法、個(gè)人信息保護(hù)法、數(shù)據(jù)安全法，歐盟GDPR等）等等。因此，首席合規(guī)官（CCO，Chief Compliance Officer）成為越來(lái)越多企業(yè)的標(biāo)配。根據(jù)Gartner近期發(fā)布的白皮書(shū)，CCO職責(zé)范圍正不斷擴(kuò)大：除管理核心法律與風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)，職責(zé)還包括ESG（環(huán)境、社會(huì)與治理），CSR（企業(yè)社會(huì)責(zé)任），DEI（多元化、公平與包容）等。
合規(guī)的旺盛需求也會(huì)帶來(lái)創(chuàng)業(yè)的新賽道。過(guò)去一年，合規(guī)賽道的收購(gòu)并購(gòu)以及融資事件密集，其中不乏增長(zhǎng)強(qiáng)勁的明星企業(yè)。例如OneTrust通過(guò)SaaS模式提供隱私管理程序和自動(dòng)化工具，幫助公司遵守GDPR等合規(guī)法案，上一輪估值超50億美元。此外，這幾年也密集涌現(xiàn)了Deel、Remote、Socure、Forter、Signifyd、Chainalysis、BigID等合規(guī)科技獨(dú)角獸企業(yè)。
觀點(diǎn)十：所有企業(yè)都應(yīng)更關(guān)注人才建設(shè)、信息化、供應(yīng)鏈管理等內(nèi)功
堅(jiān)果資本：希望被投的企業(yè)不要過(guò)于激進(jìn)。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該把錢花在沉淀的事情上。堅(jiān)果資本投資的企業(yè)，少數(shù)是投了以后翻了幾十倍。不會(huì)過(guò)于追求1-2年的增長(zhǎng)情況，更關(guān)心企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)、信息化的投入、系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化等一些內(nèi)功的基本面。給被投企業(yè)的建議是——先關(guān)注長(zhǎng)期的指標(biāo)，譬如品牌沉淀、用戶認(rèn)知、效率、供應(yīng)關(guān)系、成本控制等等。
嘉御資本：IT建設(shè)先從后臺(tái)再中臺(tái)，前臺(tái)可以最晚建設(shè)。
好的后臺(tái)做的是貨的管理、成本的管理、運(yùn)費(fèi)的管理。中臺(tái)通常建議你有了亞馬遜云獨(dú)立站，那個(gè)時(shí)候?qū)?shù)據(jù)采集、分析產(chǎn)生價(jià)值了再建。前臺(tái)放到最后，可以用大量的第三方軟件先把前臺(tái)做起來(lái)。你要做一個(gè)前臺(tái)，沒(méi)有幾十個(gè)工程師投入是做不好的，所以還是先設(shè)定“小目標(biāo)”，還是那個(gè)關(guān)鍵的“1億美金”——1億美金以下不要自己去建設(shè)自己的前端，市面上的開(kāi)店軟件足以支撐前端1億美金以下甚至大于1億美金的營(yíng)業(yè)額。
零一創(chuàng)投：大家應(yīng)該更多去思考如何更高效的“ETC”，即efficient to customer：
第一，公司組織管理的效率。過(guò)去，跨境大賣們的“阿米巴”和小組模型一定程度上是高效的，但是發(fā)展到一定階段后，又割裂了整個(gè)公司的管理，需要更多的思考公司組織的管理效率。
第二，供應(yīng)鏈組織和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率。廉價(jià)趨同的性價(jià)比產(chǎn)品不是長(zhǎng)久之計(jì)，賣家們需要在更高溢價(jià)的產(chǎn)品上多做投入，多做差異化。
第三，銷售渠道的效率。重視多渠道的發(fā)展，線下渠道可能慢，但可能反而是高效的。
第四，市場(chǎng)營(yíng)銷和流量端的效率。過(guò)去營(yíng)銷依賴于投放邏輯，講ROI和Acos，也要重視品牌、市場(chǎng)端這些短期內(nèi)看不見(jiàn)收入的投入。
第五，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的效率。重視合規(guī)，不論是產(chǎn)品認(rèn)證、履約、財(cái)務(wù)稅務(wù)、平臺(tái)以及渠道規(guī)則上的合規(guī)。此外，接受并善用一些工具，比如客服、營(yíng)銷、ERP等。
第六，重視庫(kù)存和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)的效率。
指數(shù)資本：增長(zhǎng)是一個(gè)以組織為底層驅(qū)動(dòng)力，以運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)為執(zhí)行動(dòng)作和分析指標(biāo)，最終在資本層面上實(shí)現(xiàn)資金聚集效應(yīng)，并反向投入組織的閉環(huán)體系?？缇称髽I(yè)需在組織、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、資本等方面加速構(gòu)建科學(xué)增長(zhǎng)體系，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)拐點(diǎn)。