文|酒管財(cái)經(jīng)
編輯|阿鰍
2013年，酒店業(yè)迎來一則重磅消息，錦江國際將上海錦滄文華大酒店掛牌出售。后來外界才了解到，這個(gè)百年品牌正在為錦江酒店走向海外鋪路。
2014年，借助于上述資金以及一系列的資本運(yùn)作，錦江酒店成功將盧浮集團(tuán)收入囊中，并于2015年完成交割。
只是，對(duì)于錦江酒店而言，曾斥百億元巨資收購來的盧浮集團(tuán)，顯然已經(jīng)成為了一把“雙刃劍”。
一方面，錦江酒店通過盧浮集團(tuán)撕開海外市場(chǎng)，在擴(kuò)大自身規(guī)模的同時(shí)成功將業(yè)務(wù)觸手伸向了歐洲，尤其是法國境內(nèi)；另一方面，財(cái)務(wù)并表之后，盡管盧浮集團(tuán)也曾為錦江酒店增厚業(yè)績(jī)，但目前其顯然已經(jīng)成為整體利潤的“拖油瓶”。
對(duì)于中國酒店集團(tuán)來說，國內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)令他們?cè)陝?dòng)不安，迫切尋求海外增長曲線成為了共同動(dòng)作。但在為數(shù)不長的出海進(jìn)程中，多個(gè)本土集團(tuán)幾經(jīng)蟄伏。此時(shí)再回首錦江的這筆收購，其中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，或能給其他同行以參考和警醒。
雙面盧浮
一面是錦江酒店走向海外的踏板，一面是整體數(shù)據(jù)的“吞金獸”，盧浮集團(tuán)成為了讓投資者又愛又恨的存在。
2001年，一部《盧浮魅影》讓遠(yuǎn)在法國的盧浮宮在國人心中增添了一抹神秘色彩?！氨R浮”二字也漸漸的與藝術(shù)、高端等詞語形成緊密聯(lián)系。
盧浮集團(tuán)同樣給人這種感覺。其總部位于法國巴黎，成立于1976年，擁有悠久的歷史。它也是歐洲第二大酒店集團(tuán)。
錦江酒店與盧浮集團(tuán)的緣分要追溯到2011年，彼時(shí)，錦江之星宣告與法國盧浮酒店集團(tuán)簽約，15家錦江之星酒店將以品牌聯(lián)盟形式亮相法國巴黎、里昂等六個(gè)城市。
3年合約到期之后，錦江酒店決定拿下盧浮集團(tuán)。至2015年，錦江通過一系列資本運(yùn)作，將其攬入懷中，并希望以此來進(jìn)一步拓展海外市場(chǎng)。
值得肯定的是，錦江酒店通過盧浮集團(tuán)開啟了出海步伐，也貫徹了“全球布局、跨國經(jīng)營”戰(zhàn)略，迅速擴(kuò)大了錦江酒店在全球的規(guī)模。在錦江股份收購盧浮集團(tuán)的交易順利切割完成后，錦江國際旗下酒店數(shù)超2800家、34萬間客房，分布于全球52個(gè)國家和地區(qū)，躋身全球酒店排名前8位。
但仔細(xì)觀察盧浮集團(tuán)這個(gè)標(biāo)的可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)盧浮集團(tuán)持有不動(dòng)產(chǎn)的酒店只有5/1（持自有或租賃物業(yè)的酒店255家，占22.87%；特許經(jīng)營576家，占51.66%；受托管理284家，占25.47%），其中73.54%酒店在法國，并未形成在歐洲或全球的布局，在法國地區(qū)相比雅高酒店集團(tuán)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力也不強(qiáng)。
具體收購細(xì)節(jié)無需多言，著重要看到的是，為收購盧浮集團(tuán)，錦江酒店拿出了巨額籌碼。
首先，錦江酒店先是賣掉了地理位置優(yōu)越、物業(yè)品牌價(jià)值較高的錦滄文華大酒店和銀河賓館的主樓與裙樓。
其次，通過上述資產(chǎn)處置與定向增發(fā)引進(jìn)資金，合計(jì)獲得了50億元，然后以這50億元內(nèi)存資金作為擔(dān)保，以內(nèi)存外貸的形式在境外擔(dān)保貸款相當(dāng)于102億元的歐元。通過此番貸款，錦江酒店僅用了一半現(xiàn)金，便拿到了盧浮集團(tuán)100%股權(quán)。但這同時(shí)也意味著，錦江酒店需要面臨高額的利息支出。
最后，由于上述操作，錦江酒店的負(fù)債率快速上漲。2011年末~2014年上半年，錦江酒店的資產(chǎn)負(fù)債率分別為19.15%、20.82%、38.15%和38.32%，呈逐漸上升趨勢(shì)，而收購盧浮集團(tuán)的交易交割完成后，其負(fù)債率將升至82%。
這番操作，在錦江酒店全球化布局的大戰(zhàn)略下，不好評(píng)論值與不值。但盧浮集團(tuán)的到來，顯然也給錦江酒店帶來了一定程度的壓力。
淪為數(shù)據(jù)“拖油瓶”？
本土酒店出海節(jié)奏幾經(jīng)波折，錦江因收購盧浮集團(tuán)被業(yè)內(nèi)認(rèn)定為先行者。開啟上帝視角回望這筆交易，外界仍有多種討論。
一方面，在全球化戰(zhàn)略之下，錦江酒店的出海動(dòng)作，顯然受到了盧浮集團(tuán)的賦能。
首先，公司境外酒店從2014年僅韓國一家，增長至2015年的1150家，均分布在歐洲，其中法國開店830家。
同時(shí)，并表后的錦江業(yè)績(jī)更加好看。2015年，盧浮集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入37933萬歐元，凈利潤3255萬歐元。這種情形延續(xù)到2019年，這段時(shí)間內(nèi)，盧浮集團(tuán)一直都是為錦江酒店貢獻(xiàn)經(jīng)營業(yè)績(jī)。
但時(shí)間到了2020年，盧浮集團(tuán)就開始了連年虧損。
2020年、2021年以及2022年前三季度，盧浮集團(tuán)分別實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入23433萬歐元、30182萬歐元和35748萬歐元；分別實(shí)現(xiàn)凈利潤-9625萬歐元、-5166萬歐元和-2095萬歐元。
并且，盧浮集團(tuán)是錦江酒店少有的連續(xù)虧損的子公司之一。
虧損之外，錦江酒店還在持續(xù)為盧浮集團(tuán)提供擔(dān)保。最近一次是11月25日，錦江酒店新增為盧浮集團(tuán)提供3000萬歐元擔(dān)保金額。
盧浮集團(tuán)的負(fù)債總額也在持續(xù)攀升。2020年，該數(shù)據(jù)為10.82億歐元，而到了2022年9月30日，負(fù)債總額為14.72億歐元。同期，銀行貸款總額也由1.82億歐元增長至2.16億歐元。
在錦江強(qiáng)勢(shì)發(fā)展的進(jìn)程中，作為海外市場(chǎng)的主要資產(chǎn)，盧浮集團(tuán)反而成了錦江系當(dāng)中較為落后的薄弱環(huán)節(jié)。
出海生意經(jīng)
這不禁讓人再度思考本土酒店的出海戰(zhàn)略。
實(shí)際上，早在2011年，東呈集團(tuán)就將目光瞄準(zhǔn)東南亞市場(chǎng)，將城市便捷酒店開到了馬來西亞的吉隆坡，隨后中國本土酒店集團(tuán)掀起了一陣出海熱潮。
出海方式各異，總體來講，中國酒店業(yè)出海包括海外投資、品牌收購、特許經(jīng)營和集團(tuán)合作四種模式。
而聚焦在錦江酒店身上，其大多先以集團(tuán)合作或特許經(jīng)營進(jìn)行，等待時(shí)機(jī)成熟之后再以重資產(chǎn)形式收購股權(quán)或公司。收購盧浮酒店便很好的印證了這一理念。
此外，錦江酒店還完成了美國州際酒店的收購，成為了中國酒店業(yè)海外并購第一案；斥資85億元收購美國Keystone公司81%的股權(quán)，將鉑濤集團(tuán)全球范圍內(nèi)近3000家酒店，刻上錦江的“烙印”；后又增持法國雅高酒店集團(tuán)。
買買買模式下，酒店業(yè)并購規(guī)模較大，對(duì)現(xiàn)金流提出了很高的要求，且后續(xù)翻新、運(yùn)營等環(huán)節(jié)，都需要資金投入，在短期內(nèi)也勢(shì)必會(huì)影響盈利能力。
并且，目的地政策、社會(huì)環(huán)境、歷史文化等各方面，中國企業(yè)需要全方位了解，才能在其市場(chǎng)撈金。若通過并購的方式，后續(xù)業(yè)務(wù)還會(huì)產(chǎn)生分歧，損失也較其他出海路徑要大的多。
這已有案例存在，2014年，萬達(dá)酒店集團(tuán)以2.65億歐元，在西班牙馬德里廣場(chǎng)收購了西班牙大廈項(xiàng)目，原計(jì)劃將該大廈拆除改建為酒店和購物中心，但當(dāng)?shù)卣辉试S拆除，認(rèn)為這是歷史地標(biāo)建筑。最終計(jì)劃擱淺，直接影響了萬達(dá)酒店集團(tuán)2015年全年業(yè)績(jī)。
因此，更多的品牌選擇以集團(tuán)合作的方式走向世界。如2018年華住集團(tuán)與雅詩閣酒有限公司簽約，將全季酒店在于新加坡的首家海外直營店的委托管理權(quán)交給了雅詩閣，又如今年酒店及度假村與海外資產(chǎn)管理公司簽署了位于希臘雅典的GOLDEN COAST豪華酒店式公寓項(xiàng)目的管理合作協(xié)議，計(jì)劃與2024年底揭幕運(yùn)營等。
實(shí)際上，翻閱酒店上市公司財(cái)報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，近年來各企業(yè)的海外營收都展現(xiàn)出了不俗的表現(xiàn)，海外市場(chǎng)依然是中國酒店業(yè)共同追逐的目標(biāo)。
而對(duì)于中國酒店業(yè)出海，《酒管財(cái)經(jīng)》建議：首先，要明確自身的目標(biāo)人群，是海外消費(fèi)者，還是位于海外的中國消費(fèi)者。兩個(gè)人群背靠著不同的社會(huì)環(huán)境和人文環(huán)境，因?yàn)樵斐闪藘煞N不同的消費(fèi)需求。
明確目標(biāo)人群，深挖需求點(diǎn)，這決定了服務(wù)方向，也決定了品牌調(diào)性。
其次，根據(jù)自身綜合實(shí)力決定最終的出海動(dòng)作。并不是每個(gè)企業(yè)都有錦江酒店、萬達(dá)酒店一樣的強(qiáng)大現(xiàn)金流和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。品牌授權(quán)、合作開店的輕資產(chǎn)模式，更適合資金較為薄弱的品牌出海。
最后，要傳遞“中國元素”。隨著中國國際地位的提升和文化出海步伐的加快，國際市場(chǎng)對(duì)中華文化的認(rèn)可度也在不斷提高。法國巴黎的一家錦江之星，早餐就包含包子、饅頭和白粥，客房甚至能收看到CCTV中文頻道。這不僅吸引著海外華人的入住，也給外國友人帶來了新奇的體驗(yàn)。
要明確的是，出海從來就不是件易事，這在互聯(lián)網(wǎng)、汽車、手機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域都曾得到印證，中國酒店業(yè)也是一樣。
因此，《酒管財(cái)經(jīng)》提醒，大型本土酒管集團(tuán)應(yīng)綜合考慮海外地區(qū)的酒店連鎖化程度、市場(chǎng)供給結(jié)構(gòu)等客觀因素，結(jié)合自身品牌力、產(chǎn)品輸出結(jié)構(gòu)，采取更加理性、高效地手段出海，并且做好長期不盈利或微盈利的準(zhǔn)備。