文|深瞳商業(yè) 蘇青陽
編輯|楚青舟
13歲的B站，終于走到社區(qū)產(chǎn)品最關(guān)鍵的分水嶺。
誕生于2009年6月26日的小破站，在經(jīng)歷了經(jīng)營正規(guī)化（陳睿2011年加入，推動公司化運(yùn)作）、IP正版化（2014年首次引入正版新番）和內(nèi)容破圈（2017年前后起陸續(xù)破圈美妝、知識等品類）三個重要節(jié)點后，即將迎來全新的轉(zhuǎn)折點。
如果說前三次轉(zhuǎn)折點，是B站社區(qū)路上的三道生死關(guān)卡，那么這次轉(zhuǎn)折，則可能也是整個中文互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)產(chǎn)品的分水嶺——社區(qū)產(chǎn)品商業(yè)化的“風(fēng)陵渡口”。
沒趟過去，就是一個“為愛發(fā)電”，但在資本市場仍然飄搖不定的故事。趟過去了，就是開拓“社區(qū)經(jīng)濟(jì)”獨特商業(yè)模式的先鋒。B站，何去何從？
一、B站告別增長焦慮？
之所以這么說，是因為最新數(shù)據(jù)顯示，B站似乎正逐步走出“增長焦慮”的階段。
11月29日，B站發(fā)布第三季度財報，日活用戶數(shù)達(dá)9030萬，月活用戶數(shù)達(dá)3.33億，均同比增長25%，這是今年連續(xù)第三個季度維持較高速增長，日活用戶規(guī)模逼近1億大關(guān)。
值得關(guān)注的是：與此同時，B站的社區(qū)基礎(chǔ)似乎并沒有出現(xiàn)此前行業(yè)預(yù)期的“明顯稀釋”。
用戶停留時長同步突破歷史峰值，達(dá)到96分鐘，比去年同期增長8分鐘，本季度用戶總使用時長同比增長37%。
對于做社區(qū)的人來講，看到這組數(shù)據(jù)還是有些小意外的。因為這并不是簡單的賬面數(shù)據(jù)向好，而是或許代表著，作為一個虛擬“城鎮(zhèn)”，B站的基建和底層社區(qū)生態(tài)架構(gòu)，已經(jīng)具備了承擔(dān)大規(guī)模用戶增長的同時，不會造成明顯的人群沖突或圈層文化稀釋的條件。
具體來講，這可能意味著B站同時具備了幾項基礎(chǔ)條件——
1、已經(jīng)具備新用戶或多圈層用戶能快速融入平臺原生文化，快速滿足內(nèi)容消費(fèi)需求的能力。
2、已經(jīng)具備較良好的自有創(chuàng)作者孵化和內(nèi)容供給的循環(huán)，內(nèi)容發(fā)展跟得上用戶規(guī)模發(fā)展速度。更重要的是，從時長數(shù)據(jù)來看，創(chuàng)作者的成長速度是跟得上差異化用戶的內(nèi)容需求。
三季度，B站月均活躍UP主達(dá)380萬，同比增長40%，月均投稿量達(dá)1560萬，同比增長54%。也就是說：內(nèi)容造血能力的成長，比用戶規(guī)模的成長更快，仍有進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的潛力。
這得益于很多點：譬如新推出的story模式，譬如一鍵三連社交貨幣“支付”習(xí)慣的持續(xù)養(yǎng)成……當(dāng)然更核心的原因，老蘇認(rèn)為還是圈層氛圍和創(chuàng)作氛圍的濃度。
3、已經(jīng)具備不同圈層、文化、年齡屬性的用戶群之間，能夠相互融合或各得其所的基礎(chǔ)分發(fā)、產(chǎn)品和內(nèi)容結(jié)構(gòu)。
在此前唱衰B站的聲音中，社區(qū)的商業(yè)化一直是關(guān)鍵理由之一。這也是這次財報，讓很多分析者津津樂道的原因：B站的商業(yè)化數(shù)據(jù)有了改變。
B站三季度營收57.9億元人民幣，同比增長11%，毛利率環(huán)比提升3.2個百分點，達(dá)18.2%。用戶持續(xù)增長的同時，市場和銷售費(fèi)用同比縮減25%。
虧損縮窄，毛利提升，這可是B站大規(guī)模增長以來相關(guān)數(shù)據(jù)的首次扭轉(zhuǎn)。不過，這還不是老蘇判斷B站可能會引領(lǐng)社區(qū)產(chǎn)品商業(yè)化的原因。因為這里的毛利提升主要來自于人員降本增效和市場及營銷費(fèi)用的大幅縮減。
但綜合上面的3項條件來看，它們共同意味著一件事情——B站或許已經(jīng)跑通了屬于社區(qū)的“增長飛輪”。
這才是對13歲的B站最重要的一個信號：作為社區(qū)產(chǎn)品，它終于摸索出了社區(qū)增長的可持續(xù)模式，并且，B站當(dāng)前的供需比，還沒到這個社區(qū)的極限——也就是說，B站有望告別“增長焦慮”階段。
那么，為什么老蘇會判斷，B站很有可能即將進(jìn)入商業(yè)化較高速的發(fā)展期呢？這和這次財報純粹的數(shù)據(jù)沒有太大關(guān)系，而主要是：B站即將邁過一道生死門檻。
只要邁過那道門檻，陳睿就會正式從前狼后虎、內(nèi)憂外患中抽身出來，全身心投入構(gòu)建他理解的社區(qū)商業(yè)化模式當(dāng)中。
再次強(qiáng)調(diào)，老蘇并不是因為B站此次的虧損縮減，才有以上的判斷。而是作為同樣從事社區(qū)工作多年的老兵，老蘇隱隱約約地看到，之前那個無形的門檻正在變得越來越近。
二、1億DAU——B站不得不邁過的生死門檻
一年前，老蘇有幸和B站CEO陳睿有一次1對1的深度對話。彼時的B站，剛靠著TV端的布局突破7000萬DAU，但做社區(qū)的人非常清楚，這并不算一個健康的增長模式。而幾乎同時，沉寂已久的小紅書突然公布DAU突破5000萬，抖音日活突破6億，前者對創(chuàng)作者有釜底抽薪的威脅，后者對消費(fèi)群體有可怕的虹吸。
陳睿站在落地窗的窗口，眺望窗外的燈火，問了一個問題：“你認(rèn)為現(xiàn)在的B站增長更重要，還是商業(yè)化更重要”。
可能很多人的回答會是商業(yè)化更重要。但陳睿的理解，某種程度上是超出兩者之外的。在陳?？磥恚虡I(yè)化、增長并不是二元對立的，并且二者都不是目標(biāo)而是手段，是讓這個社區(qū)更持續(xù)成長的必要前提。
這么說更直白點：陳睿觀點的特別之處在于，打破了行業(yè)固有的觀念——增長、商業(yè)化都是為了給資本講故事——而是重新按照社區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展路徑來理解，增長與商業(yè)化對社區(qū)自身的價值。
基于這點，再看2022年一整年，陳睿卯著勁推動B站一路高歌猛進(jìn)增長，以及在當(dāng)下的節(jié)骨眼，親自領(lǐng)軍游戲部門，重心開始全面傾斜游戲；或許就能理解他落子的原因所在。
時間回到2021年的冬天，前有抖音后有小紅書，如果再放任不做出對策調(diào)整，B站雖然能憑借獨特的社區(qū)氛圍留住部分忠實的社區(qū)用戶，但不可避免的是：B站將再無緣增長。
“不增長，對小而美的社區(qū)未必不是一種選擇”，這其實可能只是一種偽命題。社區(qū)如果停止增長，就意味著無法再為更多創(chuàng)作者提供上升空間，新晉創(chuàng)作者的生命力流失，少數(shù)創(chuàng)作者占據(jù)話語權(quán)，內(nèi)容的多樣性就會流失，進(jìn)而導(dǎo)致大部分核心用戶流失。而如果占據(jù)話語權(quán)的這少數(shù)創(chuàng)作者也流失的話，社區(qū)又將進(jìn)一步萎縮。
彼時，在陳睿眼里B站只有并只能有一條路可以走——增長：增長到能夠不被抖音逐漸蠶食的規(guī)模，增長到形成自身正循環(huán)，并和小紅書形成足夠的差異化。這其實才是B站最寒冷的冬天。
而一年之后的今天，B站截至第三季度的DAU已經(jīng)達(dá)到9030萬，短期內(nèi)就有可能逼近1億，那個可以放手一搏大力投入商業(yè)化的數(shù)字界限。
當(dāng)B站擺脫了生死問題，商業(yè)化就將成為推動社區(qū)進(jìn)一步發(fā)展的最核心手段：在流量規(guī)模達(dá)到“標(biāo)準(zhǔn)”的情況下，要進(jìn)一步拓展創(chuàng)作者，持續(xù)不斷孵化更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，就必須去構(gòu)建一個更健康的商業(yè)生態(tài)。
這個時間點，已經(jīng)來了。2022年11月，陳睿親自負(fù)責(zé)游戲，就是一個重要的信號。而作為社區(qū)業(yè)務(wù)長期的從業(yè)者和觀察者，我相信，以陳睿對社區(qū)的理解，游戲的商業(yè)模式，或許并不會只是簡單的“導(dǎo)流”把戲。
三、考驗社區(qū)真正獨特商業(yè)模式的時候，來了
以老蘇對社區(qū)業(yè)務(wù)的理解，我嘗試來分析下社區(qū)商業(yè)模式的獨特之處——社區(qū)商業(yè)模式的核心爆發(fā)點，并不是單純基于流量規(guī)模效應(yīng)的變現(xiàn)。
什么是基于流量規(guī)模效應(yīng)的變現(xiàn)？就是大家耳熟能詳?shù)模?/p>
1、信息流廣告；2、秀場直播；3、游戲中心；4、電商賣貨。
但這些都與社區(qū)本身的業(yè)務(wù)模式無法結(jié)合，而是在利用流量，讓用戶產(chǎn)生與社區(qū)平臺屬性本身不相關(guān)的交易行為。
那什么才是屬于社區(qū)的獨特商業(yè)模式？
一言以蔽之，老蘇認(rèn)為創(chuàng)作者、平臺、用戶之間三方受益的商業(yè)模式，才是社區(qū)較之于其他內(nèi)容信息流平臺真正的商業(yè)模式上的差異和優(yōu)勢。
為什么這么說？社區(qū)之所以受資本青睞，是因為：社區(qū)是唯一一個借助用戶力量發(fā)展自身的特殊產(chǎn)品形態(tài)。
對比參照下，可能就更好理解：通常大部分內(nèi)容型產(chǎn)品的發(fā)展模式，是用一定成本來引入或制作內(nèi)容，進(jìn)而吸引更多用戶規(guī)模，再而賺取廣告等流量變現(xiàn)收益。成本角度來看，用戶規(guī)模、商業(yè)收益是和成本投入成正比的，內(nèi)容成本結(jié)構(gòu)是很難優(yōu)化的，并且會伴隨市場競爭而水漲船高。
但是社區(qū)就完全不同。社區(qū)的內(nèi)容由用戶生產(chǎn)，雖然在經(jīng)營UP主上依然有一定成本，但是這個成本在邏輯上是可控也可持續(xù)降低的。更重要的是，社區(qū)內(nèi)容所吸引來的用戶，會進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為內(nèi)容的供給方。社區(qū)在內(nèi)容領(lǐng)域是唯一可以生生不息完成內(nèi)容資產(chǎn)累積，并與用戶規(guī)模增長形成正向循環(huán)的產(chǎn)品形態(tài)。也就是說，理論上，社區(qū)產(chǎn)品越做到成熟，內(nèi)容的邊際成本越低，增長成本越低，未來的利潤空間越大。
所以如果這時商業(yè)模式本身對創(chuàng)作者也有利，滿足創(chuàng)作者、平臺和用戶三方共贏，那么就能進(jìn)一步促進(jìn)這個循環(huán)加速，規(guī)模遞增，營收遞增，而成本遞減。
按此推導(dǎo)，完全有很多辦法將廣告、直播、電商轉(zhuǎn)變成為能夠促進(jìn)整個社區(qū)商業(yè)生態(tài)加速發(fā)展的手段，而不是單純消耗流量看變現(xiàn)轉(zhuǎn)化漏斗的導(dǎo)流游戲。
這里面大家已經(jīng)比較熟悉的是UP主商單模式。B站花火平臺2020年7月建立，2021年底已經(jīng)入駐2.2萬名UP主、4200個商家，品牌復(fù)購率75%，發(fā)展較為迅速?？梢哉f這里的營收，對推動B站進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模和商業(yè)化都是至關(guān)重要的。
我們不妨將想象力打開一點。
例如：如果電商也和UP主結(jié)合呢？換個思路，B站的商城不是簡單從流量意義上去理解所謂二次元電商，花重金購買一批又一批的商品IP和獨代；而是轉(zhuǎn)而賣創(chuàng)作者的手工品、畫作、自制商品呢？孵化出更多個李子柒呢？單是李子柒IP的相關(guān)衍生商品2021年銷售額已達(dá)30億。
可能這時候很多人站出來反駁，這種商品品類供給有限，李子柒這種影響力的UP主很少等等，存在諸多問題和困難。
那么我們把思路再打開一點。
如果我們幫助各類UP主得到官方IP的衍生品開發(fā)權(quán)，并建立一個成熟周邊廠商供應(yīng)鏈，像花火一樣幫助廠商和UP主建聯(lián)，開發(fā)商品呢？當(dāng)然，實操中肯定還是會面臨很多問題。
那么我們不妨再把思路打開一點點。
如果借用web3技術(shù)，把內(nèi)容變成虛擬商品呢？頭像、表情等等。擔(dān)心UP主個人開發(fā)能力的話完全可以引入中間角色，彼此合力開發(fā)。并不是所有的環(huán)節(jié)都需要平臺自身完成，平臺只是搭個舞臺。
也許以上的舉例，都不那么靠譜，但其實從底層來說，沒關(guān)系。關(guān)鍵的是，當(dāng)我們理解社區(qū)的底層商業(yè)模式以后，才能挖掘出“大眾”商業(yè)模式在社區(qū)真正的潛能，并開發(fā)創(chuàng)造出更獨特的商業(yè)模式。
四、社區(qū)的商業(yè)化空間，必須依賴自身規(guī)模么？
老蘇做社區(qū)多年，也一直在思考一件事情：社區(qū)的商業(yè)模式一定是與社區(qū)本身的規(guī)模線性相關(guān)么？
如果答案是肯定的，這中間的相關(guān)系數(shù)各種APP都一樣，那么為什么要這么費(fèi)勁經(jīng)營一個復(fù)雜的社區(qū)呢？直接參照頭條模式不是可以流量變現(xiàn)效率最大化么？
而社區(qū)本身最大的“短板”，恰恰在于社區(qū)的用戶是需要養(yǎng)的，需要達(dá)成用戶之間的平衡。這樣高粘性、高活躍的用戶，如果僅僅只是“流量規(guī)模”來衡量和變現(xiàn)，簡直是暴殄天物。
所以，老蘇大膽假設(shè)，社區(qū)的商業(yè)化也許并不完全是一個規(guī)模游戲，而是質(zhì)量游戲，是固定圈層人群的高度信仰所產(chǎn)生的溢價。
這里拿粉圈舉個好理解的例子，如果只是賣貨，一個4A大小筆記本的價格無論多么精美最多可能也就賣到10元-50元區(qū)間，但是如果是明星的簽名款，那么它可以賣多少呢？
當(dāng)然，不可能批量制造“簽名”這種稀缺元素。但是在筆記本上定制相關(guān)應(yīng)援色或語錄的定制品則要簡單得多，而且它是相對稀缺的，因為正常的電商平臺面向的是大眾銷售，對于非圈內(nèi)用戶來講這些附加信息沒有價值。
這種由圈層文化信仰所附加的商品價值，不僅能夠制造很大的稀缺性，還能滿足供不應(yīng)求的圈層用戶需求，更重要的是：溢價巨大。
如果，我們再加入一個條件，讓圈層內(nèi)的核心UP主來附加這個“圈層文化屬性”呢？這樣就進(jìn)一步形成一個良性循環(huán)，圈層稀缺、圈層用戶剛需、圈層UP主參與、平臺提供標(biāo)準(zhǔn)化流程的商業(yè)模式。
當(dāng)然，這也只是舉例。我相信像這樣的圈層文化屬性，還隱藏在非常非常多細(xì)分的領(lǐng)域當(dāng)中（比如得物、比如潮玩族、比如棉花娃娃），具備巨大潛能。一旦B站開始深入開發(fā)，至少是有機(jī)會點燃許多個全新市場的。
老蘇的第二個假設(shè)是，如果B站在圈層文化下孵化了諸多實體或虛擬的衍生物，這些“商品”具備稀缺屬性。那么，B站只能靠自己的流量來消化這些獨特商品么？
為什么不能授權(quán)到更多主流電商平臺或內(nèi)容平臺售賣？版權(quán)屬于平臺共同開發(fā)，創(chuàng)作者或平臺售賣所得依然需要與B站分一杯羹。借助抖音、快手直播等方式，理論上變現(xiàn)更加可觀（比如卡牌、盲盒）。
換句話說，B站商業(yè)化將可以借用任何大流量平臺的“勢”，發(fā)展自身的圈層“文化”和稀缺“商品”。
我們再做進(jìn)一步推演，這種圈層文化商品一定要是手辦、手工、手賬或繪本頭像等等么？如果將創(chuàng)作者的創(chuàng)作能力和圈層文化屬性附加到一個大眾主流的商品之上呢？
比如二次元畫手與阿迪共同推出手繪版運(yùn)動鞋？
比如國風(fēng)繪畫UP主與優(yōu)衣庫推出國潮T恤？
比如把頂流的名字縮寫印制到口罩上？
老蘇的第三個假設(shè)是，如果以上都是可行的，那么未來社區(qū)商業(yè)化，核心比拼的到底是什么？
老蘇認(rèn)為，還是創(chuàng)作者本身的創(chuàng)造力、產(chǎn)能，以及用戶圈層文化的粘性。這兩者將分別決定社區(qū)可開發(fā)“商品”的產(chǎn)能，以及溢價空間和可命中的用戶規(guī)模。
準(zhǔn)確來說，創(chuàng)作能力和商品開發(fā)之間的關(guān)聯(lián)度越高，越容易實現(xiàn)真正深度的商業(yè)模式開發(fā)。這種關(guān)聯(lián)度如果是能和越大眾的商品結(jié)合，那么可拓展的商業(yè)規(guī)模也就越大。
同樣按照這個假設(shè)，對B站來說，即使是游戲的未來，也絕對不僅僅是依靠B站精準(zhǔn)人群所帶來的游戲營收突破；而是真正將社區(qū)融入到游戲的開發(fā)和全網(wǎng)營銷中，讓UP主利用自己的推廣能力、創(chuàng)造能力對游戲施加圈層文化屬性，提升溢價和稀缺性，才是真正的想象空間。
這也是為什么我們總認(rèn)為，小紅書的商業(yè)化更容易。因為小紅書的創(chuàng)作者離生活更近，離商品更近。但按照以上的假設(shè)，小紅書的這種“近”只是基于內(nèi)容創(chuàng)作推廣能力的另一種“流量變現(xiàn)”，而還沒有像李子柒這樣IP和商業(yè)產(chǎn)能結(jié)合。
所以從這點來講，手握諸多類型創(chuàng)作者（包括但不限于繪畫、手工、音樂等等），且創(chuàng)造力遠(yuǎn)優(yōu)于小紅書和抖音的B站，未來的商業(yè)空間，或許擁有更多可能性。
五、B站抵達(dá)超級社區(qū)的障礙
當(dāng)然，假設(shè)只是假設(shè)。B站要真正抵達(dá)一個具備更高商業(yè)價值的超級社區(qū)，仍有著許多需要艱難逾越的新門檻。
1、社區(qū)商業(yè)化的落地執(zhí)行難度大
如何讓整個團(tuán)隊對社區(qū)的理解，保持和CEO相同的方向，保證執(zhí)行過程中不走樣，而是能與社區(qū)生態(tài)緊密融合？這可能是B站最大的痛苦。社區(qū)與其他產(chǎn)品不同，它很難像一般商業(yè)產(chǎn)品一樣，按照模塊拆得清清楚楚。牽一發(fā)而動全身，任何一個調(diào)整都會傳導(dǎo)到創(chuàng)作者、內(nèi)容、用戶等各個生態(tài)環(huán)節(jié)，需要有更全局的視角和理解。
2、社區(qū)的商業(yè)模式只是藍(lán)圖，B站需要和時間賽跑
目前，沒有任何一家公司徹底跑通社區(qū)的商業(yè)模式，在一個新事物誕生過程中還有著無數(shù)的彎路要走。B站需要和時間賽跑，在資本失去耐心，用戶被競品吸引走之前，快速跑出來，無疑先要從游戲入手。但即使陳睿親自帶隊，勝負(fù)尚未可知。
3、真正深入UP主和圈層構(gòu)建商業(yè)模式，效率低
術(shù)業(yè)有專攻，任何垂直領(lǐng)域的商業(yè)模式都早已有相關(guān)公司深入，論聚焦和專業(yè)度，往圈層縱向發(fā)展，一定打不過真正做這塊生意的公司。而萬千圈層，如果真的都要縱向深入，資源如何分配又將成為一個致命問題。
所以，到底什么是最合適的切入方式，還是個未解的難題。
不過，這些并不妨礙B站商業(yè)收入的持續(xù)穩(wěn)定增長，即使沒有創(chuàng)造出全新商業(yè)模式。憑借1億DAU和長達(dá)96分鐘的用戶時長，B站本身已經(jīng)擁有比較足夠的商業(yè)空間。要知道，B站的廣告依然是極其克制的，內(nèi)容付費(fèi)也是極其克制的。
最終，B站到底是否能成為全國甚至全球獨一無二的超級社區(qū)產(chǎn)品，能否走出一條屬于B站自己的商業(yè)路徑，開創(chuàng)全新的社區(qū)商業(yè)時代？
終點尚未可知，但今天的B站，已經(jīng)從“風(fēng)陵渡口”啟程。