文|錦緞研究院 耀華
廚電是房地產(chǎn)的強關(guān)聯(lián)行業(yè)。在我國城鎮(zhèn)化高速成長期，廚電行業(yè)牛股輩出，一如老板電器(SZ:002508)、華帝股份(SZ:002035)，包括未上市的方太股份，均在2018年以前順風(fēng)順水，被投資者視為成長白馬。
伴隨著地產(chǎn)行業(yè)的新常態(tài)，廚電行業(yè)亦拐入調(diào)整期。
一個問題隨之接踵而至：以老板與方太為代表的廚電企業(yè)，將以怎樣的“引擎動力”穿越后地產(chǎn)周期？
01、前驅(qū)，科技創(chuàng)新是關(guān)鍵？
人類科技周期的停滯是客觀事實。那些靠著兩月一次開發(fā)布會，來保持存在感的手機廠商們，是最能感受科技周期凜冬寒氣的群體：過剩的手機性能匹配高集中度的應(yīng)用軟件，一定程度上阻滯了大眾的換機需求。
所以，當廚電廠商們慣用“黑科技”廣告渲染自身時，很難不讓人產(chǎn)生警惕。
數(shù)據(jù)是最具有說服力的注腳，從研發(fā)投入上看：
A股上市的頭部家電品牌，以及未上市的方太（因未上市，數(shù)據(jù)以董事長接受采訪為準推算）研發(fā)投入占比均在5%以下。2021年絕對值最高的方太，達到了7.75億（估算）。橫向來看老板和方太確實是行業(yè)龍頭，在研發(fā)投入上相對投入較多。
圖：廚電品牌研發(fā)投入對比，來源：Choice金融客戶端
但是如果將方太、老板與白電品牌，或者其他智能設(shè)備品牌進行對比，就是另外一番場景：
在以空調(diào)為主要利基市場的白電領(lǐng)域，共鍵性技術(shù)革新早已缺席數(shù)十年。但格力、美的依然能保持百億以上的研發(fā)投入。海外電器巨頭西門子，在2021財年研發(fā)投入更是達到了49億歐元——當然，這部分投入涉及的領(lǐng)域還包括工業(yè)與自動化等非加電領(lǐng)域，不過這也側(cè)面表明橫向創(chuàng)新能力之不俗。
再從廚電產(chǎn)品的迭代角度來看廚電行業(yè)的創(chuàng)新進化：
方太最具標志性的產(chǎn)品便是2013年推出的風(fēng)魔方系列油煙機，本質(zhì)上是在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上進行實用性迭代處理，在抽油煙機對比風(fēng)量、風(fēng)壓的時代，產(chǎn)品功能實現(xiàn)了“不跑煙”——通俗點說，就是降低了吸風(fēng)口和臺面的距離。
老板電器則走得是數(shù)字化的路線：除了雙腔抽油煙機與方太的原理不近相同外，近年來的產(chǎn)品都添加了智能模塊，手勢觸控，遠程遙控等等功能。其產(chǎn)品創(chuàng)新邏輯本質(zhì)是對現(xiàn)有成熟技術(shù)的疊加。
如上所述，當前廚電行業(yè)的科技創(chuàng)新之輪，主要綁定在與外部技術(shù)的融合層面之上。
更關(guān)鍵的問題還在于，這樣的科技進步，是否得以構(gòu)成廚電行業(yè)向前發(fā)展的核心驅(qū)動力？我們的觀點是：有影響，但有限。
有影響的層面在于，這些工業(yè)設(shè)計的改動，確實會時不時產(chǎn)生爆款產(chǎn)品——比如方太的水槽洗碗機和風(fēng)魔方油煙機，再比如老板電器的“雙勁芯”和側(cè)方油煙吸入，讓其油煙機產(chǎn)品2021年的銷售額增長達到了18.73%，遠高于之前年份。
但是整體來看，營收的增長與研發(fā)投入的關(guān)聯(lián)性并不強。
我們可以看到，近幾年廚電行業(yè)的研發(fā)支出增長并不明顯，廚電上市企業(yè)中研發(fā)投入復(fù)合增長率最高的老板電器增速為7.69%，而同期營收增速為10.98%，研發(fā)投入絕對值的增長也不過0.73億，華帝研發(fā)投入復(fù)合增長更是僅有2.89%。
以老板電器為例，在營收節(jié)節(jié)攀升的情況下，費用支出層面，研發(fā)支出占整體費用比也沒有明顯地提升。
圖：老板電器研發(fā)支出占整體費用比，來源：Choice金融客戶端
02、后驅(qū)，管理能力定未來？
如我們所知，在成熟市場當中，往往管理能力和成本要素是決定企業(yè)成敗的勝負手，例如豐田“擰毛巾”式的成本管理讓其產(chǎn)品在成熟汽車市場通過成本優(yōu)勢，殺出一條血路；蘋果公司在庫克時代，也是依靠極致的供應(yīng)鏈管理，將企業(yè)帶到了市值第一的寶座。
如果所謂的科技創(chuàng)新，并不是當前決定企業(yè)增長的核心邏輯，那么成本管理會是答案嗎？
回答這個問題之前，需要求解一個前置問題：目前的廚電市場，成本管理對行業(yè)的影響究竟有多大？
除去未上市的方太，我們以營收增速最高的老板電器作為“優(yōu)等生”標桿，橫向?qū)Ρ華股廚電行業(yè)的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)，人均營收最高的企業(yè)，正是老板電器。
圖：廚電行業(yè)人均營收，來源：Choice金融客戶端
很明顯，高效的管理和規(guī)模效應(yīng)不僅帶來的是人均效應(yīng)的增加，毛利率水平也會有提升：老板電器的毛利率2021年度達到了52.35%。但同時值得注意的是，老板的凈利率水平卻不是最高的，2021年僅為13.29%，遠低于火星人和帥豐——也就是說，老板的費用率水平，是四者中最高的。
圖：廚電企業(yè)毛利率凈利率對比圖，來源：Choice金融客戶端
換句話說，老板的“優(yōu)秀”有一部分是來自成本管理，毛利率水平較同行平均高了6個百分點左右；但是除此之外，成本管理帶來的優(yōu)勢很有限，營收的高速增長除了成本管理和規(guī)模優(yōu)勢起到一點左右外，主要的內(nèi)置原因并不在此。
同理，雖然方太沒有上市，但是方太的“身股制”也是成本管理的一手“秒棋”。
所謂“身股制”是茅氏父子依據(jù)晉商喬家大院設(shè)立的獨特的激勵機制，即只要入職滿兩年，即可獲得“身股”，以事業(yè)部為單位，參與分紅，但又有點類似于優(yōu)先股，并不具備投票權(quán)，僅具備分紅權(quán)，不同于優(yōu)先股的點在于，所謂“身股”，人在股在，人走股銷。
對于未上市的企業(yè)，基層員工想要享有公司分紅的權(quán)利，身股確實是一個合理的解決方法，只要人還在公司工作，年底的分紅能夠增強員工的歸屬感和主人公精神。
這種經(jīng)營模式，會極度放大“利潤最大化”的觀點，事業(yè)部會想盡方法壓低成本、提高利潤，所以即便方太沒有上市，想必其成本管理也不會太差。
總結(jié)來說，老板和方太確實在廚電行業(yè)成本管理做得很好，但是通過對比凈利潤指標可以得出，目前二者的高增長，成本管理這個因素只占了很小一部分，真正驅(qū)動廚電增長的核心邏輯還是“另有他人”。
03、現(xiàn)實：營銷才是核心引擎
既然優(yōu)等生老板電器的費用率那么高，有沒有一種可能是某項費用的投入，帶來了領(lǐng)先行業(yè)的增長呢？
是對比財報，我們發(fā)現(xiàn)了目前市場下真正驅(qū)動增長的核心點——不能免俗，仍然是：營銷。
繼續(xù)以老板電器為例，直接對比其每年的營收增長率和銷售費用增長率可以看出，二者的走勢趨于一致。也就是說如果某年營銷費用花錢花的多，帶來的營業(yè)收入增長便會高，營銷驅(qū)動營收的關(guān)聯(lián)系數(shù)非常高，無論是十年前，還是現(xiàn)在都是如此。
圖：老板電器銷售費用增長率及營業(yè)收入增長率，來源：Choice金融客戶端
如果說老板電器不具有代表性，我們再來看看上市超過五年的廚電品牌華帝和火星人：從二者銷售費用率與營收的關(guān)系對比圖可以看出，只要數(shù)據(jù)量越多，時間拉的越長，相關(guān)性明顯更高。
所以說無論是主打科技的老板電器，還是主打高端設(shè)計的華帝，乃至稍微便宜一點的品牌，營收都和營銷存在著強相關(guān)。
圖：華帝銷售費用及營收增長率，來源：Choice金融客戶端
圖：火星人銷售費用及營收增長率 ，來源：Choice金融客戶端
如果將A股廚電上市公司的費用率拆分對比，也可以明顯的看出，多數(shù)廚電企業(yè)的銷售費用占費用整體支出的比例超過了六成，其中銷售費用支出占比越高的企業(yè)，營收也越多。
圖：廚電企業(yè)銷售費用占費用支出比 ，來源：Choice金融客戶端
在對比數(shù)據(jù)時還發(fā)現(xiàn)了一個有意思的點就是，老板電器的銷售費用自上市以來全部都是正增長，華帝上市十五年，也僅有兩年是負增長。也就是說廚電企業(yè)自身也非常清楚營銷就是目前廚電行業(yè)的主要驅(qū)動力，投入也逐漸增多。
04、老板與方太們的一道必答題
如果我們用“軸承”將上述觀點鏈接就可以發(fā)現(xiàn)，無論“前驅(qū)、后驅(qū)”都有著必然的聯(lián)系：
正是因為廚電行業(yè)在科技領(lǐng)域的創(chuàng)新多聚焦于對于外部技術(shù)的融合上，而這類創(chuàng)新又很容易被模仿，無論是方太、老板還是華帝，都不具備絕對的龍頭地位，規(guī)模效應(yīng)和管理能力很難拉開差距，所以各品牌的角力場聚焦于產(chǎn)品營銷和渠道能力。
反過來說，地產(chǎn)紅利期的終結(jié)，意味著廚電行業(yè)也會面臨低增長乃至負增長的窘境。那么各個企業(yè)從增量市場獲利轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌霾珰r，營銷、價格戰(zhàn)這一門檻最低的競爭手段又再度被強化，最終紛紛陷入“囚徒困境”沼澤之中。
如何打破這一困境？最顯而易見的路徑有三條：
1.要么向蘋果一樣通過科技創(chuàng)新達成技術(shù)壁壘區(qū)分賽道；
2.要么像小豐田一樣通過極致的管理能力，體現(xiàn)成本優(yōu)勢殺出重圍；
3.要么像博朗和喬布斯一樣，通過頂尖的設(shè)計美學(xué)，改變消費者認知和需求，從而走向成功。
以上，如何利用相對穩(wěn)固的存量窗口期找到屬于自己的通途，進而打破持續(xù)十數(shù)年的行業(yè)焦灼成為廚電領(lǐng)域真正話事人，已成為擺在老板與方太們面前的必答題。