文|新腕兒 白露

編輯|憐舟

引言：

咖啡格局正悄然發(fā)生變化。即便在疫情黑天鵝的陰影下，咖啡賽道仍受資本市場偏愛。

新腕（ID：bosandao）通過閱讀由國信證券團隊所作的《連鎖咖啡專題——咖啡本土化新時代，一超多強齊爭艷》研報，為公眾解讀時下的咖啡行業(yè)。

這份研報從連鎖咖啡賽道PK與思考、全球咖啡、國內(nèi)咖啡和咖啡本土化新時代四個方面進行拆解。用全球咖啡品牌代表星巴克的經(jīng)營變化來介紹時下的咖啡市場環(huán)境，以點到面，深入淺出的講解咖啡能成為疫情期間的風口賽道原因及各家咖啡品牌的打法。

不可否認的是，星巴克是國內(nèi)咖啡行業(yè)得以崛起的重要因素。1999年，第一家星巴克出現(xiàn)在北京國貿(mào)，彼時國內(nèi)中產(chǎn)階級崛起，可國內(nèi)的物質(zhì)條件跟不上人們精神追求，“舶來品”星巴克恰好踩中這波紅利。

在往后20年，星巴克所代表的咖啡文化演變成一種潮流，更是階級的象征。拿著一杯星巴克拍照，氣場瞬間一米八。

20年時世變遷，商業(yè)輪回不止。就在最近一年，星巴克國內(nèi)市場銷售額和營收額已跌去四成。在咖啡行業(yè)增量階段，業(yè)績下降的現(xiàn)象令人匪夷所思。失去的業(yè)績，都去哪兒了？

星巴克老去的幾年里，國內(nèi)咖啡賽道卻變得擁擠不堪。新咖啡品牌層出不窮，跨界品牌喜茶、蜜雪冰城、COCO等也在爭先入局，直到現(xiàn)在，這種擁擠還在加劇。

國內(nèi)咖啡市場正迎來新格局。星巴克為什么會掉隊？現(xiàn)階段的市場分為哪幾波陣隊？各家品牌在比拼哪些實力？具備什么樣品質(zhì)的咖啡品牌才能勝出？

本文將從產(chǎn)品特色、供應(yīng)鏈規(guī)模、需求迭代和單店模型作為思考維度，帶大家一起追尋咖啡賽道潮水的新方向。觀察以星巴克、瑞幸、Tim’s及一眾跨界咖啡品牌都具備什么樣的優(yōu)勢和特點？新勢力品牌憑借什么實力能和咖啡鼻祖星巴克掰手腕？

疫情東風打破格局

黑天鵝飛向咖啡賽道上方時，原先延用多年的業(yè)態(tài)打法面臨著巨大的考驗，規(guī)模龐大、反應(yīng)遲鈍的星巴克難逃浩劫。

先拋開疫情因素，咖啡行業(yè)本身具備的幾項特點是投資人和創(chuàng)業(yè)者偏愛的重要原因。

首先，咖啡是世界三大飲料之一，數(shù)據(jù)顯示，全球咖啡行業(yè)在2019年收入規(guī)模超4000億美金。2020 年因疫情影響規(guī)模同比下降18%，約3442億美元，2021年已基本恢復(fù)至疫前，證明咖啡已經(jīng)成為人們不可缺少的消費習慣。

再看國內(nèi)市場，咖啡需求最初分布于上海及周邊城市，隨著咖啡產(chǎn)品趨向飲品化，產(chǎn)品創(chuàng)新增加帶來豐富的口感，咖啡消費人群還在增加。據(jù)新腕（ID：bosandao）先前接觸的某機構(gòu)投資人表示，“北上廣深咖啡消費人群1億人左右，二三線城市更是廣闊的發(fā)展空間。”

消費人群的增加源于咖啡的“成癮性”加“功能性”，還有社交屬性一定程度上拓寬了咖啡賽道的銷售空間。在產(chǎn)品本身對消費者形成足夠粘性的同時，咖啡產(chǎn)品的高標準化屬性和不設(shè)限的銷售渠道，為咖啡行業(yè)打開了天花板。這是咖啡行業(yè)在疫情期間仍能保持增長韌性的原因之一。

可觀的消費客群所需要的咖啡產(chǎn)品，需要供應(yīng)鏈的支持?？墒?，咖啡豆品質(zhì)并不好把控，還存在周期性波動，因此，供應(yīng)鏈實力是咖啡項目綜合優(yōu)勢之一，也是衡量一個咖啡項目是否貨真價實及未來天花板的重要標準。

最后的門店模型和連鎖方式，這是咖啡項目成本模型壓縮的關(guān)鍵因素。疫情中，人們出行不便，在店消費大幅減少，門店模型則是一項巨大的成本壓力。在此期間，門店模型效率低的品牌會遇到一定的現(xiàn)金流壓力。相反，門店模型效率高的項目則一定程度上提高了抗風險能力。

星巴克就是個典型的例子。在全球的咖啡品牌中，星巴克以34948 家門店數(shù)位居行業(yè)首位，其門店分布于84個國家或地區(qū)，尤其是在美國、日本、中國等部分地區(qū)優(yōu)勢相對突出。

但國內(nèi)疫情原因，導致星巴克面臨很大壓力。他們在中國地區(qū)以直營門店為主，占據(jù)了約90%門店，直接管理門店能更好的保護品牌形象。據(jù)星巴克未來2022年3季度財報業(yè)績預(yù)測，公司整體收入將達到81.5億美元，同比增長8.72%，中國地區(qū)收入5.45億美元，同比下降39.85%，同時，中國地區(qū)的同店銷售額減少44%，交易量減少43%。

這里要提到的是，星巴克上海地區(qū)的940多家門店，由于疫情原因，約2/3被臨時關(guān)閉，北京地區(qū)也有1/3的門店數(shù)量關(guān)閉了近6周時間。即便有外賣訂單的加持，他們在財報中預(yù)測2022年第三季度訂單量同比增長13%，但星巴克每家店光成本就至少得80萬，突然閉店對其造成了實質(zhì)性影響。

星巴克的“退步”為中國本土品牌帶來了絕佳突圍機會。

國內(nèi)咖啡市場

國內(nèi)咖啡行業(yè)經(jīng)歷了四個階段。1930年至1980年，咖啡文化進入中國后，以雀巢和麥斯威爾為代表的速溶咖啡，讓人們得以初次嘗試下咖啡這個舶來品。

到了1997年至2006年，星巴克入華探路，為外資咖啡品牌入華戰(zhàn)略提供了樣本，其他外資品牌陸續(xù)進入，包括英國 COSTA 咖啡、韓國陪你（Caffe Bene）咖啡等。這時候，消費者們對咖啡的認知成熟了些，大家更愿意坐在悠閑愜意的咖啡廳，一邊喝著現(xiàn)制咖啡，一邊聞著煮咖啡帶來的香味。

時間線轉(zhuǎn)到2015年至2017年，人們對咖啡接受度更高了，咖啡消費趨向大眾化和平價化。以零點咖啡的自助咖啡機和連咖啡為代表的外賣形式，一定程度上教育了市場。

在此期間，瑞幸則是一個成功抓住疫情環(huán)境成長起來的互聯(lián)網(wǎng)本土咖啡品牌。

這家本土龍頭品牌迅速崛起時，在并未沿用星巴克式擴張模式下，選擇另起一行，抓住咖啡本土化風味新趨勢，在疫情期間壓縮門店成本，轉(zhuǎn)而數(shù)字化銷售，在差異化競爭中找到自己的位置。

瑞幸的成功成為國內(nèi)咖啡賽道多元化的切口。據(jù)美團《2022年中國限制咖啡品類發(fā)展報告》數(shù)據(jù)，在2021年，國內(nèi)現(xiàn)制咖啡市場規(guī)模89.7億美元，相對于2020年，增加了26.4億元，增幅達41.71%，預(yù)計到2023年，國內(nèi)咖啡行業(yè)市場規(guī)模或?qū)⑦_到157.9億元。

對比國外，國內(nèi)咖啡市場消費仍有很大提升空間。據(jù)《阿里2022中國咖啡產(chǎn)品發(fā)展報告》等數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)人均咖啡年銷售量是9杯左右，而美國、日本、韓國、加拿大和英國的年消費量在290杯至440杯，仍有很大的提升空間，且國內(nèi)咖啡行業(yè)已經(jīng)由原先的一線城市，逐漸滲透到二三線。這是證明咖啡行業(yè)處于增量階段的一個明顯信號。

某種程度上，瑞幸的出現(xiàn)為國內(nèi)新銳咖啡品牌提供了值得參考的樣本式打法，行業(yè)在一簇火苗下迅速被引燃，成長為一個新風口。

魔都，咖啡

由于各地區(qū)經(jīng)濟情況的不同，加上咖啡引入時間的禪意，咖啡呈現(xiàn)出區(qū)域分化。據(jù)研究顯示，收入水平越高的人群對西式咖啡的滲透力越強，人均咖啡攝入量相對較高，咖啡銷量也就越高。

最典型的是江浙滬一帶，尤其是上海，星巴克門店超過800家，是國際咖啡密度最高的城市，遠超倫敦、東京、紐約等城市。除此之外，杭州、南京等城市也是咖啡消費的重要地區(qū)。

咖啡滲透率還在增加。2022年，三線城市現(xiàn)制咖啡門店數(shù)年同比增長率達18.52%，超新一線城市，成為增長率最高的城市類別。新一線城市現(xiàn)制咖啡門店數(shù)年同比增長率達17.98%，一線城市現(xiàn)制咖啡門店數(shù)年同比增長率僅15.91%?？Х荣惖啦辉僦共接谝痪€城市，而在新一線、二三線等下沉市場迅速拓展。

咖啡行業(yè)在疫情期間爆發(fā)，還出現(xiàn)了下沉市場的趨勢，這便要求咖啡品牌順應(yīng)時代環(huán)境做出商業(yè)模型的調(diào)整。這種調(diào)整本質(zhì)是對成本模型的把控，體現(xiàn)在店型和售價上。

店型方面，人們對咖啡的需求從注重小資生活的體驗，到強調(diào)咖啡的功能性和社交性的變化，反應(yīng)到商業(yè)模型上，小型店、社區(qū)店等咖啡店模式的出現(xiàn)，降低了品牌方的成本壓力。

小店快取模式的咖啡店，通常將店面選在人流量大且租金便宜的地點。人流量保證了銷量，在此基礎(chǔ)上，又減少了租金成本。同時，小店快取商務(wù)咖啡店會提供種類簡單的產(chǎn)品，且制作標準化高，縮短了成品出餐時間，還降低了員工薪資成本，整體毛利率是高于“慢咖啡”的，這種模式在疫情環(huán)境中有很大優(yōu)勢。

這一點在頭部品牌上有直觀體現(xiàn)。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2022年二季度，瑞幸咖啡總凈收入32.987億元，同比增長72.4%。而星巴克改變以往以大店為主的商業(yè)模式，改為以小店快取的模式，增加了商業(yè)張力。

疫情期間，本土咖啡品牌的優(yōu)勢還體現(xiàn)在價格上。小店模式幫助品牌方在一定程度上壓低了成本，提高了咖啡性價比后，可以更快打進三四線市場。

在此基礎(chǔ)上再進行口味方面的調(diào)整。在咖啡中加入奶、椰奶、水果、堅果等不同食材，將原先的“苦”、“酸”改良成“甜”，這種趨向飲品化的調(diào)整，改變了人們對咖啡“味道很苦”的印象。

降低咖啡的風味壁壘，將功能性和社交屬性充分融合，擴大了受眾群體的同時增加咖啡行業(yè)的成長空間。

上述的幾項品牌特征，將在后來成長起來的的新銳品牌中直觀體現(xiàn)出來。

本土咖啡時代

我們在第一部分介紹了星巴克，作為多年的龍頭咖啡品牌，星巴克已成為咖啡符號。隨著時代的變化，星巴克的地位開始動搖，與之相對的是，中國居民的消費需求趨于多元化，本土咖啡品牌的崛起，無論從口感還是價位上，都對星巴克產(chǎn)生一定的沖擊性，這其中也包括外資品牌。

而疫情期間，像星巴克這樣的大店模式的壓力會更大，外憂內(nèi)患下，咖啡賽道或?qū)⒂瓉硇赂窬帧?/p>

目前國內(nèi)咖啡主要分為四個陣營，既以瑞幸為代表的本土龍頭咖啡品牌、以Tims為代表的外資咖啡品牌、Nowwa、Manner等咖啡品牌、蜜雪冰城中國郵政等跨界玩家。

先看瑞幸，這是國內(nèi)最大的連鎖咖啡品牌，主打性價比高的咖啡飲品，經(jīng)營模式多為小店快取模式。單店面積在20-60平左右，對比星巴克及其他品牌，門店面積相當小，這就意味著，瑞幸花費在門店上的成本較低。作為連鎖知名品牌，瑞幸門店數(shù)量達到了7000＋，客單價僅19.35元。

瑞幸的成功主要取決于三個方面。首先是品牌營銷，他們在代言人的選擇上極為成功。2021年，選秀綜藝《創(chuàng)造營》大火，選手利路修爆火，瑞幸官宣利路修為“冰咖推薦官”，被網(wǎng)友點名“這波封神”。

2022北京冬奧會中，自由滑雪運動員谷愛凌多次拿下出眾成績，成為新一代運動員明星。瑞幸提前簽下谷愛凌為代言人，并在谷愛凌摘金后第一時間微博互動，被網(wǎng)友戲稱：“押中了寶”。一波波代言人正向營銷，使瑞幸國民好感度大增。

其次產(chǎn)品，今年4月，瑞幸咖啡與椰樹集團推出聯(lián)名款產(chǎn)品椰云拿鐵，發(fā)首日的單店銷量超130杯，總銷量已超過66萬杯。盡管網(wǎng)友對椰樹品牌頗有微詞，但不少人直呼這款產(chǎn)品“好土，但好喜歡”。到了10月份，瑞幸再次與日本知名動漫IP《JOJO的奇妙冒險》聯(lián)名，上市首天，瑞幸咖啡單日銷量即突破131萬杯。

最后也是最重要的定價問題，瑞幸咖啡均價15元，相對于星巴克均價30元，前者在保證口感和品牌調(diào)性的同時，足夠高的性價比形成極具競爭力的組合拳。

激進的門店擴張策略下，為公司積累了一定的用戶量和門店。公司早期通過大額補貼的方式獲取用戶，快速打入全國各地區(qū)市場，他們在一線城市門店占比僅22.84%，更多門店分布于新一線城市及其他城市。

外資品牌是國內(nèi)另一波咖啡陣營。Tims 是一家加拿大咖啡品牌，誕生于1964年。這家加拿大老牌咖啡品牌最初主要售賣混合咖啡和茶、暖食。他們主要是在加油站、社區(qū)等地為消費者提供咖啡服務(wù)，包括鮮萃咖啡和意式咖啡。因此，他們更強調(diào)性價比，價位介于星巴克和瑞幸之間。

Tims和星巴克的門店模式類似，他們在國內(nèi)設(shè)有旗艦店（金楓店）、標準店（紅楓店）、 Tims Go（捷楓店）。

其中，旗艦店（金楓店）門店面積在150平米以上，屬于城市現(xiàn)代化風格，主要開在商圈附近，會提供咖啡之外的全系列餐食；標準店（捷楓店）門店面積通常在80-150平米；Tims Go小店面積基本在20-80平之間，在辦公樓或者是地鐵出口等位置比較多見，以便利性服務(wù)為主，例如手機點單、外賣或自取等。

三種門店模型可以讓Tims針對不同消費環(huán)境做出敏銳的反應(yīng)，例如他們與麥德龍中國、中石化易捷合作，用“店中店”經(jīng)營模式快速滲透市場?？v向用不同店型做差異化市場，橫向采用“咖啡＋暖食”的經(jīng)營模式，滿足消費者多元化需求，讓Tims 中國沉淀了可觀的用戶量。

2020年5月12日，Tim Hortons宣布獲得來自騰訊的數(shù)億元級別投資。2021 年 2 月騰訊增持至 14.9%。在騰訊流量加持下，Tim在2021年末會員規(guī)模達 600 萬。

第三波陣列是以Nowwa，Manner、M stand、Seasaw等為代表的上海本土咖啡品牌。我們上述介紹過上海可觀的咖啡消費市場，當?shù)爻恋淼目Х任幕瑸橐槐娦落J品牌提供了生長的土壤。

分開來看，像是Nowwa用茶飲思維做咖啡，產(chǎn)品在創(chuàng)新基礎(chǔ)上強調(diào)性價比，單店面積在20-50平方米。2021年，該品牌連續(xù)完成B輪和B+輪融資，累計融資額達到2億元。

而Manner咖啡同樣主打性價比精品咖啡。他們以手沖咖啡為特色，客單價在15-30元左右，成本控制方面，他們通過縮小門店加精簡包裝相結(jié)合的方式壓縮成本，在此基礎(chǔ)上提高咖啡口感，同步開發(fā)咖啡機及咖啡杯等周邊產(chǎn)品強調(diào)品牌吸引顧客購買，逐漸形成品牌生態(tài)。

另一家咖啡品牌Seasaw同樣強調(diào)“創(chuàng)意＋精品”，他們在線下門店投入較多，主打“一店一特色”，會在購物中心和寫字樓這類年輕人多的場地開設(shè)精致消費場景，品牌定位于新青年的中高價咖啡。產(chǎn)品方面會加入小料、果汁等配料，增加產(chǎn)品創(chuàng)新性。

而M stand咖啡將咖啡與時尚緊密結(jié)合，打造“千店千面”的潮流感門店，吸引打卡消費者。他們將這種門店裝修創(chuàng)業(yè)以生態(tài)式發(fā)展，還試水了特色主題酒店，圍繞“微度假”等熱點制造話題。

綜合以上四個上?？Х绕放?，我們發(fā)現(xiàn)上海消費群體的痛點是品牌調(diào)性和創(chuàng)新精致產(chǎn)品、時尚潮流和性價比。對照星巴克，發(fā)現(xiàn)其無論是門店裝修風格、產(chǎn)品創(chuàng)新性價比還是品牌調(diào)性，都不足以擊中年輕人的痛點，這是星巴卡市場被新銳品牌蠶食的核心原因。

在這波咖啡新勢力中，跨界品牌是可觀的一個群體，包括蜜雪冰城、李寧、華為、中石化、中國郵政等。

我們可以發(fā)現(xiàn)，這些做跨界的品牌本身就有很強的網(wǎng)點優(yōu)勢。當新品牌還在忙著擴張加盟，這些品牌可以在原有網(wǎng)店基礎(chǔ)下順利開店，在解決了價格和產(chǎn)品、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，他們可以以最快速度擴張。

例如蜜雪冰城子品牌幸運咖起步于2017年，以雪球冰淇淋引流，主推果咖，并誕生“白云”、“黑土”等流量型產(chǎn)品，與聯(lián)名產(chǎn)品結(jié)合營銷。

成立三年后，他們在河南市場正式對外開放加盟業(yè)務(wù)，截至 2022年9月2日，全國門店數(shù)量達到986家。他們的優(yōu)勢是性價比，目前為止，憑借極具競爭力的性價比，幸運咖順利進入下沉市場，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，這些門店中有60%以上位于三線及以下城市。

其他跨界品牌中，像是中石油的連鎖咖啡品牌“好客”成立于2018年。他們的現(xiàn)磨咖啡門店數(shù)超120家，零售咖啡門店數(shù)超8000家。在今年2月份，中國郵政郵局咖啡第一家門店落戶廈門。

還有李寧，在2022年4月申請商標“寧咖啡”，隨后NING COFFEE（寧咖啡）門店陸續(xù)以店中店形式開業(yè)。

隨著消費時代的變遷，我們對咖啡的消費認知還在變化，這種變化來源于消費環(huán)境，也與消費認知的成熟有一定關(guān)系。當曾經(jīng)象征著中產(chǎn)階級生活品質(zhì)的咖啡，演變?yōu)槿耸忠槐娜粘ｏ嬈?，這意味著消費環(huán)境的開放和業(yè)態(tài)的進化。

是的，星巴克掉隊了。在如今百花齊放的咖啡市場，新銳品牌憑借其敏銳性得以領(lǐng)先。不過，咖啡終究是個強調(diào)文化的飲品，在以星巴克成長模式作為參考借鑒時，它多年沉淀的品牌文化更是一眾新銳品牌該學習的品質(zhì)。