文|互聯網怪盜團
最近二十年，科技行業(yè)存在一個全球性的趨勢：經營消費業(yè)務(To C)的公司，普遍要比經營企業(yè)業(yè)務(To B)的公司成長更快、估值更高。在美國市值最大的五個科技巨頭——蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜、Meta當中，僅有微軟是以企業(yè)業(yè)務為主的；IBM、Oracle、SAP這樣強大的To B解決方案公司，市值往往僅有互聯網巨頭的一個零頭。事實上，Web2.0時代的“互聯網”幾乎就是“消費互聯網”。
然而，隨著移動互聯網普及率見頂、消費業(yè)務的天花板逐漸接近，絕大部分互聯網公司均開始經營To B業(yè)務。在中國，阿里、騰訊乃至字節(jié)跳動等公司均在“產業(yè)互聯網”方面投入巨大，雖然不一定產生了成效。在美國，從To C進軍To B的翹楚當屬Amazon，它與Microsoft在云計算領域展開了持續(xù)多年的精彩搏殺。
有趣的是，觀察Microsoft和Amazon的發(fā)展軌跡，可以發(fā)現某種“異曲同工”或“鏡像”：前者立足于To B，向To C擴張，焦點在于游戲和智能硬件，近期收購Activision Blizzard更凸顯了這個戰(zhàn)略；后者立足于To C，向To B擴張，焦點在于云計算，在Jeff Bezos卸任后的新一代CEO正是來自AWS。我們可否稱之為“殊途同歸”？
那么，迄今為止，上述雙方誰的效率更高、表現更好呢？公允地說，是Amazon。我們只需要注意到如下事實，即可得出上述結論：
Microsoft早在1995年就開始經營游戲業(yè)務，早在2006年就開始經營智能硬件業(yè)務。經過多年探索，它在這兩個方面只能算“站穩(wěn)了腳跟”，還遠遠談不上“市場領導者”。在此期間，Microsoft犯下了太多錯誤，付出了沉重代價，完全是依靠在軟件行業(yè)積累的雄厚資本，才支撐著To C業(yè)務沒有倒下。換了其他任何一家公司，恐怕都無法付出類似的代價，過去的一切投入終將淪為笑柄。
Amazon從2004年開始經營公有云業(yè)務，幾乎一手創(chuàng)造了現代云計算的技術和商業(yè)模式。短短十年之內，AWS不但實現自給自足，而且開始反哺自營電商業(yè)務。作為一家新興公司，Amazon沒有很高的容錯率，基本依靠效率和創(chuàng)新精神打贏了這一局。AWS在云計算行業(yè)的地位，要遠遠高于Xbox在游戲行業(yè)的地位、Surface在平板電腦行業(yè)的地位，這一點應該毫無爭議。
消費者和企業(yè)客戶存在太多區(qū)別：前者比較感性、決策周期較短、用戶體驗要求極高，后者比較理性、決策周期較長、不太重視用戶體驗；面向兩者的銷售體系并不通用，一個品牌的號召力往往不能無縫地同時覆蓋兩者。換句話說，一只“大笨象”可以做好企業(yè)生意，甚至會被企業(yè)客戶認為穩(wěn)重可靠；在消費者那邊，“大笨象”卻幾乎毫無可取之處。
2000年，Microsoft發(fā)布的初代Xbox游戲主機，就是這樣一只“大笨象”：缺乏工業(yè)設計，傻大黑粗，塞滿了笨重的標準化硬盤和DVD光驅，就連名字也有點拗口。這樣一臺設備，非常不適合放在客廳或起居室里，連搬運都很吃力，僅此一條就注定要失敗。彼時彼刻，Apple正在通過工業(yè)設計推出一個又一個爆款消費級產品，Microsoft卻沒有從中學到任何東西；此后十年雙方的消長，在此刻其實已經決定了一半。
你或許會反駁：“Xbox不但沒有失敗，反而取得了2400萬部的銷量，為Microsoft的游戲平臺事業(yè)開了一個好頭！”沒錯，那是用無休止的砸錢換來的——Xbox的定價遠低于生產成本，從而導致了極高的性價比；在主機上市前，Microsoft火線收購了一批游戲工作室，又重金買下了一批游戲的獨占權；鋪天蓋地的廣告和營銷攻勢也震動了整個游戲行業(yè)。到了下一代Xbox 360主機發(fā)布時，Microsoft不僅再次因為成本過高而蒙受巨額虧損，還因為品控不力而釀成了“死亡三紅”惡性故障。幸虧競爭對手Sony也犯下了類似錯誤，Microsoft的損失才得到了一定的控制，否則Xbox系列主機可能早已二代而終。
在其他消費級業(yè)務中，Microsoft不停地重復著惡性循環(huán)：由于產品設計不佳，導致用戶體驗不好，只得砸錢（降價或收買合作伙伴）解決問題，同樣的問題又會在下一代產品中出現。直到實在無錢可砸，或者管理層不再愿意付錢，該業(yè)務遂關門大吉或無限期停滯。這樣的命運，曾經出現在Zune音樂播放器、Lumia手機、Kinect體感設備、HoloLens VR設備身上，還曾差點出現在整個Microsoft游戲業(yè)務身上。
在企業(yè)級業(yè)務上的大量積累，本來應該使Microsoft獲得一定的技術優(yōu)勢，以構成對消費端的“降維打擊”——這是很多投資者一直盼望的。遺憾的是，企業(yè)級業(yè)務往往會使Microsoft背上歷史包袱，用做企業(yè)產品的思路去做消費產品生態(tài)，由此導致了Windows Phone的悲劇，以及Microsoft徹底退出智能手機市場。
2010年，智能手機市場尚處于發(fā)展初期，Android羽翼未豐，Nokia等傳統(tǒng)廠商未能及時推出自己的軟件生態(tài)；而Microsoft擁有Windows CE、Windows Mobile等早期移動操作系統(tǒng)的積累，在理論上具備以Windows生態(tài)實現PC端和移動端“大一統(tǒng)”的可能性。
然而，Windows Phone (WP)操作系統(tǒng)的短暫歷史，就是一部合作伙伴的血淚史：WP7拋棄了以前版本的一切應用生態(tài)，第三方開發(fā)商必須從頭開始；WP8則不支持大部分舊設備的升級，從而惹怒了第三方硬件商和最支持WP的老用戶。到了2015年，WP系統(tǒng)又被全面改版為Windows Mobile 10，整個應用生態(tài)再次重啟；不過反正也沒什么區(qū)別了，因為Microsoft已經徹底輸掉了智能手機市場的競爭。
有趣的是，自從2014年Satya Nadella接任CEO以來，Microsoft的各項消費業(yè)務出現了不同程度的復蘇。這是否說明新的管理層更擅長消費業(yè)務，或者對企業(yè)文化進行了面向消費者的改造？不一定。還有兩個更合理的解釋：第一，Microsoft交了這么久的學費，總歸交到了一個量變到質變的臨界點，開始懂得服務消費者了；第二，云計算為Microsoft創(chuàng)造了巨大的利潤和現金流、提升了團隊士氣，使得消費業(yè)務獲得了更多資源和更寬松的條件。如果在未來3-5年內，Microsoft的各項消費業(yè)務能繼續(xù)取得不錯的戰(zhàn)績，我們才能說它的“從To B到To C”的擴張取得了全面勝利。
反過來說，為何Amazon從To C到To B的擴張，成效明顯更快、代價也較小呢？運氣因素是很重要的，這種成功可能不具備廣泛的指導意義——Google和Meta對To B業(yè)務的擴張就遠遠沒有那么高效。然而，Amazon的成功仍然有很多值得學習的地方，其中的核心驅動力可以稱為“消費互聯網公司的天然活力”。
消費互聯網是人類歷史上邊際成本最低、規(guī)模效應和網絡效應最高的一門生意。因此，消費互聯網公司必須是“快公司”，極端重視產品迭代和客戶服務的效率，才能在九死一生的競爭中存活。必須指出，企業(yè)級業(yè)務不一定需要“快公司”，很多企業(yè)客戶重視穩(wěn)定遠勝于重視效率。但是，在云計算這個全新的領域里，快速反應就意味著制訂技術標準、掌握話語權、塑造客戶使用習慣。
從2003年夏AWS負責人Andy Jassy提出云計算的初步理念，到2005年AWS基礎云服務小范圍測試，只過了不到兩年；又過了三年，AWS的“數據庫、存儲、分布式計算”三位一體的能力已經完全成型。我們很難想象，在消費互聯網行業(yè)之外的任何一家公司，能夠在這么重要的業(yè)務上達到這么高的效率！
嚴格地說，Google在云計算業(yè)務上的擴張效率也不低：2008年宣布，2010年開始提供存儲服務，2012-13年開始提供計算服務，2016年以后即穩(wěn)居全球公有云IaaS &PaaS市場的前三名。相比之下，IBM從2013年才通過收購進軍云服務，Oracle則直至2016年才開始提供公有云服務；緩慢的反應速度，使得這兩家傳統(tǒng)軟件巨頭永久失去了在云計算市場領先的機會。在中國的情況也差不多，阿里巴巴是最早擁抱云計算趨勢的公司，其次是騰訊；在傳統(tǒng)信息科技公司當中，只有華為及時做出了反應。
換一個角度思考，消費互聯網公司之所以具備更高效率，除了行業(yè)本身的特性使然，或許還有企業(yè)發(fā)展階段的原因——想當年，Microsoft、Oracle創(chuàng)立之初，都曾經以“快公司”而聞名！在任何企業(yè)的初創(chuàng)期，組織結構總是比較扁平，管理層總是有危機意識，部門內耗也還不太嚴重。隨著組織規(guī)模擴大，官僚主義不可避免地產生，管理層和早期員工也逐漸開始自滿、出現路徑依賴。二十年后的互聯網行業(yè)會不會像今天的傳統(tǒng)軟件行業(yè)那樣低效率？或許用不了二十年？
AWS宣稱，它能取得成功是因為能更好地服務客戶，歸根結底是因為它具備Jeff Bezos所謂的“第一天思維”：專注于客戶，避免官僚主義，勇于孵化新能力，接受而不害怕失敗，組織結構靈活，以有創(chuàng)造力的小團隊為基礎，優(yōu)先考慮長期價值而非短期價值，等等。上述“第一天思維”是Amazon特有的嗎？顯然不是。任何創(chuàng)業(yè)公司在取得初步成功的階段，大概都具備“第一天思維”；隨著組織結構的膨脹，又不可避免地轉向“第二天思維”。其實，很多Amazon內部員工也在抱怨官僚主義和組織運轉不靈，今后類似的抱怨可能會越來越多。
在國內，很多投資人曾經拼命鼓吹字節(jié)跳動、拼多多、快手等“新一代公司”具備高超的執(zhí)行力或組織效率，遠遠強于騰訊、阿里巴巴、百度等“上一代巨頭”；經過2021年的殘酷風浪，上述神話已經破滅了一半。即便神話是真的，一家僅有10年歷史的公司的組織效率高于有20年歷史的公司，也不是什么難以解釋的事情，前者很可能也會遇到后者的一切麻煩。
話說回來，我們也不能完全用“發(fā)展階段不同”去解釋企業(yè)之間的效率差別。在五大科技巨頭當中，Apple和Microsoft成立于1970年代，Amazon和Alphabet成立于1990年代，Meta成立于2000年代；可是我們完全看不出Meta的組織效率高于Amazon或Apple。一言以蔽之，成立時間長短只是影響企業(yè)效率的諸多變量之一。消費互聯網是近二十年來發(fā)展最快、變數最多的行業(yè)，這個行業(yè)的公司當然會獲得一定的“效率加成”。至于下一個獲得“效率加成”的行業(yè)會是哪一個，那就超出本文的討論范圍了。
有必要強調一點：效率或反應速度從來不是決定商業(yè)競爭成敗的唯一原因。無論在消費級還是企業(yè)級市場，客戶有時候喜歡產品快速迭代，并愿意接受新產品的瑕疵；有時候則喜歡“慢一些但穩(wěn)一些”的產品，甚至為此付出溢價。不過，在大部分情況下，“快公司”要把速度降下來是比較容易的，“慢公司”要把速度提升上去則比較困難。或許這能在一定程度上解釋，為何從To C業(yè)務向To B業(yè)務的擴張，要比反向的擴張稍微容易一些。