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董明珠的格力,還在姓著“朱”?

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董明珠的格力,還在姓著“朱”?

在朱江洪掌舵時期,格力一直在堅持做品質(zhì)。

文|新熵 八達(dá)Van

編輯|伊頁

造車、芯片、手機(jī)、直播之后,董明珠又給格力找到了一條新賽道——預(yù)制菜。

9月7日,珠海市預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展座談會召開,董明珠在會上表示,結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢,格力電器將成立預(yù)制菜裝備制造公司。該公司將注重研發(fā)、生產(chǎn)和運(yùn)銷服務(wù),為預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供技術(shù)支撐。

熱火朝天的另一面,是格力與雄心并不匹配的業(yè)績,和乏善可陳的多元化。

2019年,董明珠雄心勃勃地表示,格力2023年要達(dá)到6000億的銷售額。而剛剛過去的半年報,營收只有985億,照此成績很難讓人相信明年的目標(biāo)能實現(xiàn)。另一邊,董明珠治下的格力,始終沒有撕掉空調(diào)的標(biāo)簽,開拓新品類能力不足。

在傳統(tǒng)家電巨頭中,格力的非空調(diào)業(yè)務(wù)表現(xiàn)可以用孱弱來形容。當(dāng)美的、海爾的非空調(diào)業(yè)務(wù)能帶來千億級營收時,格力甚至沒能超過50億(2021年數(shù)據(jù))。財報顯示,今年上半年,格力電器空調(diào)收入 687.5 億元,占比 72.2%。

如今,格力空調(diào)優(yōu)勢還被削弱了——2022年上半年被美的反超。非空調(diào)業(yè)務(wù)疲軟,也直接連累了格力在與美的、海爾的市值/營收競爭中,地位日趨尷尬。

或許沒有人比董明珠更想撕掉“空調(diào)”標(biāo)簽,為此近乎“偏執(zhí)”地推進(jìn)多元化。因為作為繼任者,董明珠的高光人設(shè)依然只是一名格力空調(diào)的好銷售,走在前人開拓的成功之路上,未能在其他領(lǐng)域再造一個空調(diào)式的成功。

在品牌宣傳的助攻下,市場容易把格力與董明珠等同而立,似乎格力的一切都是董明珠給的。然而,真正挽救格力、締造格力、奠定“好空調(diào)格力造”地位的人,其實是董明珠的伯樂“格力之父”——朱江洪。

可以說,格力造空調(diào)的路線、技術(shù)基因,是朱江洪選擇鑄就的;銷售方式,則是朱江洪支持董明珠做的;就連董明珠本人接班,也是朱江洪力排眾議定的。

而董明珠,正是朱江洪帶領(lǐng)格力成功的最大受益人。在《朱江洪自傳:我執(zhí)掌格力的24年》一書中,就可以看到一個董明珠視角之外的格力。

比起董明珠時期,朱江洪治下的格力面臨的內(nèi)外環(huán)境,更為兇惡。

1991年,在冠雄塑膠廠和虧損的海利空調(diào)器廠的基礎(chǔ)上,朱江洪組建了格力電器。彼時,朱江洪已經(jīng)是有一位頗有名氣的企業(yè)拯救專家,他靠“鴻運(yùn)扇”扭轉(zhuǎn)了冠雄的虧損局面,實現(xiàn)人均22萬的盈利,而格力將成為他第三家成功起死回生的企業(yè),也是未來規(guī)模最大的一家。

90年代方興未艾的空調(diào)市場,真正的國產(chǎn)大哥是春蘭,而整個市場依然被日本品牌壓著打。為改變格力被動挨打的局面,1994年朱江洪在公司大會上首次提出了“精品戰(zhàn)略”的思想,開展科技創(chuàng)新和一系列行之有效的質(zhì)量活動,把空調(diào)產(chǎn)品“做精、做強(qiáng)、做大”。朱江洪直言,“對質(zhì)量不負(fù)責(zé)的仁慈,就是對消費(fèi)者的殘忍”。

變革,也包括員工的薪酬體系。那個年代,格力的銷售人員收入明顯比技術(shù)人員高很多。在提出精品戰(zhàn)略的同一年,朱江洪大幅度調(diào)低銷售人員的提成比例,這一決定觸發(fā)了反彈。朱江洪在自傳中回憶,“不久,這些銷售人員中的大部分集體跳槽到了中山匯豐空調(diào),他們憑著熟悉的市場、渠道和人脈關(guān)系,揚(yáng)言要在三年內(nèi)打敗格力”。

危機(jī)之中,董明珠成為少數(shù)沒有離開的銷售人員。在考察對手后,她選擇了留下。即便眾叛親離,朱江洪仍然堅定推行創(chuàng)新。格力最終熬了過來,而挖墻角的對手,最終因為忽視創(chuàng)新而沒落。

朱江洪認(rèn)為銷售人員對產(chǎn)品的銷售固然起著重要的作用,但把產(chǎn)品設(shè)計出來并且做好,使消費(fèi)者滿意的技術(shù)人員更是功不可沒。在自傳里,朱江洪仍然把格力成功歸功于當(dāng)時的堅持,而非銷售:“銷售好,建立起有特色的格力銷售模式,固然是企業(yè)發(fā)展的重要原因,但不是根本原因,因為我至今還未發(fā)現(xiàn)世界上有哪一個知名品牌不是靠創(chuàng)新產(chǎn)品,而是靠銷售搞上去的?!?/p>

所以在朱江洪掌舵時期,格力一直在堅持做品質(zhì)。1999 年開始,格力投入百萬元巨資推行“零缺陷”工程,不久又成為最早一批引進(jìn)“六西格碼管理法”的空調(diào)企業(yè)。正是對產(chǎn)品品質(zhì)有信心,格力還在行業(yè)內(nèi)破天荒地提出了“整機(jī)六年免費(fèi)保修”。

品質(zhì)越做越好,空調(diào)不愁賣,格力自然又開始吸引銷售人員投奔了。值得一提的是,讓格力銷售脫穎而出的新模式——專賣,也是朱江洪一手促成的。

2004年,國美為促銷狂壓空調(diào)價格,協(xié)商未果的情況下格力選擇退出,而國美也發(fā)出“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”,在全國范圍內(nèi)停止對格力空調(diào)的銷售。

在走訪門店的時候,朱江洪注意到很多消費(fèi)者直奔格力而去,根本不看其他品牌。由此,他大膽提出要讓格力做專賣店。之所以說大膽,是因為還沒有空調(diào)企業(yè)這么干成功過,包括之前的行業(yè)大哥春蘭。

基于分析,朱江洪認(rèn)為格力有品牌又有銷量,一定能成。于是,他親自到各地與經(jīng)銷商溝通,參加經(jīng)銷商大會動員。結(jié)果,專賣店效果出奇的好,甚至有人拿著“條子”找人說情要開格力專賣店,很像如今茅臺的經(jīng)銷商。

同一年,還有一場更大的危機(jī)。格力差一點(diǎn)就從民族品牌成為外資,甚至消失。

彼時,集團(tuán)遭遇了嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī),珠海市準(zhǔn)備把集團(tuán)所持有的格力電器股權(quán)全部出讓,以緩解壓力。美國開利、日本大金都打算參與收購。

收購傳聞,直接沖擊了格力經(jīng)銷商的信心。朱江洪則采取了強(qiáng)硬的態(tài)度,承受了極大的壓力與有關(guān)部門頂著干,甚至不讓審計團(tuán)隊入駐格力。

經(jīng)過朱江洪的四處呼吁,這筆收購終于被更高層次的領(lǐng)導(dǎo)叫停,格力幸運(yùn)地躲過了一劫?;仡^來看,彼時很多外資收購中國企業(yè),根本不是為了把品牌做好,而是為了企業(yè)的資源。很多被收購的中國企業(yè),后來都遭到外資雪藏,如北冰洋、美加凈等等。

2012年,董明珠接班上任時,格力已經(jīng)是一個特色突出、模式鮮明的企業(yè)。如今,國內(nèi)城市化紅利逐漸進(jìn)入存量,沒有顯而易見的增長紅利,朱江洪的老本吃完了,格力新的增長該從哪里要?

遺憾的是,在格力靠城市化提速狂飆突進(jìn)那些年,董明珠既沒有讓格力成為深耕制冷上下游核心技術(shù)的企業(yè),如大金;也沒能成為一個縱向橫跨其他潛力賽道的家電企業(yè),如海爾、美的。

至今,格力仍然沒有走出朱江洪所圈定的成功邊界。

“在當(dāng)時的情況下,如果不是我回來幫忙,格力不會有今天?!倍髦?015年在央視《開講啦》節(jié)目中回憶道。

朱江洪則對類似“沒有董明珠就沒有格力”的言論表示不認(rèn)可。他說:“沒有朱江洪就沒有董明珠,這話還有一定道理。”

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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董明珠的格力,還在姓著“朱”?

在朱江洪掌舵時期,格力一直在堅持做品質(zhì)。

文|新熵 八達(dá)Van

編輯|伊頁

造車、芯片、手機(jī)、直播之后,董明珠又給格力找到了一條新賽道——預(yù)制菜。

9月7日,珠海市預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展座談會召開,董明珠在會上表示,結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢,格力電器將成立預(yù)制菜裝備制造公司。該公司將注重研發(fā)、生產(chǎn)和運(yùn)銷服務(wù),為預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供技術(shù)支撐。

熱火朝天的另一面,是格力與雄心并不匹配的業(yè)績,和乏善可陳的多元化。

2019年,董明珠雄心勃勃地表示,格力2023年要達(dá)到6000億的銷售額。而剛剛過去的半年報,營收只有985億,照此成績很難讓人相信明年的目標(biāo)能實現(xiàn)。另一邊,董明珠治下的格力,始終沒有撕掉空調(diào)的標(biāo)簽,開拓新品類能力不足。

在傳統(tǒng)家電巨頭中,格力的非空調(diào)業(yè)務(wù)表現(xiàn)可以用孱弱來形容。當(dāng)美的、海爾的非空調(diào)業(yè)務(wù)能帶來千億級營收時,格力甚至沒能超過50億(2021年數(shù)據(jù))。財報顯示,今年上半年,格力電器空調(diào)收入 687.5 億元,占比 72.2%。

如今,格力空調(diào)優(yōu)勢還被削弱了——2022年上半年被美的反超。非空調(diào)業(yè)務(wù)疲軟,也直接連累了格力在與美的、海爾的市值/營收競爭中,地位日趨尷尬。

或許沒有人比董明珠更想撕掉“空調(diào)”標(biāo)簽,為此近乎“偏執(zhí)”地推進(jìn)多元化。因為作為繼任者,董明珠的高光人設(shè)依然只是一名格力空調(diào)的好銷售,走在前人開拓的成功之路上,未能在其他領(lǐng)域再造一個空調(diào)式的成功。

在品牌宣傳的助攻下,市場容易把格力與董明珠等同而立,似乎格力的一切都是董明珠給的。然而,真正挽救格力、締造格力、奠定“好空調(diào)格力造”地位的人,其實是董明珠的伯樂“格力之父”——朱江洪。

可以說,格力造空調(diào)的路線、技術(shù)基因,是朱江洪選擇鑄就的;銷售方式,則是朱江洪支持董明珠做的;就連董明珠本人接班,也是朱江洪力排眾議定的。

而董明珠,正是朱江洪帶領(lǐng)格力成功的最大受益人。在《朱江洪自傳:我執(zhí)掌格力的24年》一書中,就可以看到一個董明珠視角之外的格力。

比起董明珠時期,朱江洪治下的格力面臨的內(nèi)外環(huán)境,更為兇惡。

1991年,在冠雄塑膠廠和虧損的海利空調(diào)器廠的基礎(chǔ)上,朱江洪組建了格力電器。彼時,朱江洪已經(jīng)是有一位頗有名氣的企業(yè)拯救專家,他靠“鴻運(yùn)扇”扭轉(zhuǎn)了冠雄的虧損局面,實現(xiàn)人均22萬的盈利,而格力將成為他第三家成功起死回生的企業(yè),也是未來規(guī)模最大的一家。

90年代方興未艾的空調(diào)市場,真正的國產(chǎn)大哥是春蘭,而整個市場依然被日本品牌壓著打。為改變格力被動挨打的局面,1994年朱江洪在公司大會上首次提出了“精品戰(zhàn)略”的思想,開展科技創(chuàng)新和一系列行之有效的質(zhì)量活動,把空調(diào)產(chǎn)品“做精、做強(qiáng)、做大”。朱江洪直言,“對質(zhì)量不負(fù)責(zé)的仁慈,就是對消費(fèi)者的殘忍”。

變革,也包括員工的薪酬體系。那個年代,格力的銷售人員收入明顯比技術(shù)人員高很多。在提出精品戰(zhàn)略的同一年,朱江洪大幅度調(diào)低銷售人員的提成比例,這一決定觸發(fā)了反彈。朱江洪在自傳中回憶,“不久,這些銷售人員中的大部分集體跳槽到了中山匯豐空調(diào),他們憑著熟悉的市場、渠道和人脈關(guān)系,揚(yáng)言要在三年內(nèi)打敗格力”。

危機(jī)之中,董明珠成為少數(shù)沒有離開的銷售人員。在考察對手后,她選擇了留下。即便眾叛親離,朱江洪仍然堅定推行創(chuàng)新。格力最終熬了過來,而挖墻角的對手,最終因為忽視創(chuàng)新而沒落。

朱江洪認(rèn)為銷售人員對產(chǎn)品的銷售固然起著重要的作用,但把產(chǎn)品設(shè)計出來并且做好,使消費(fèi)者滿意的技術(shù)人員更是功不可沒。在自傳里,朱江洪仍然把格力成功歸功于當(dāng)時的堅持,而非銷售:“銷售好,建立起有特色的格力銷售模式,固然是企業(yè)發(fā)展的重要原因,但不是根本原因,因為我至今還未發(fā)現(xiàn)世界上有哪一個知名品牌不是靠創(chuàng)新產(chǎn)品,而是靠銷售搞上去的。”

所以在朱江洪掌舵時期,格力一直在堅持做品質(zhì)。1999 年開始,格力投入百萬元巨資推行“零缺陷”工程,不久又成為最早一批引進(jìn)“六西格碼管理法”的空調(diào)企業(yè)。正是對產(chǎn)品品質(zhì)有信心,格力還在行業(yè)內(nèi)破天荒地提出了“整機(jī)六年免費(fèi)保修”。

品質(zhì)越做越好,空調(diào)不愁賣,格力自然又開始吸引銷售人員投奔了。值得一提的是,讓格力銷售脫穎而出的新模式——專賣,也是朱江洪一手促成的。

2004年,國美為促銷狂壓空調(diào)價格,協(xié)商未果的情況下格力選擇退出,而國美也發(fā)出“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”,在全國范圍內(nèi)停止對格力空調(diào)的銷售。

在走訪門店的時候,朱江洪注意到很多消費(fèi)者直奔格力而去,根本不看其他品牌。由此,他大膽提出要讓格力做專賣店。之所以說大膽,是因為還沒有空調(diào)企業(yè)這么干成功過,包括之前的行業(yè)大哥春蘭。

基于分析,朱江洪認(rèn)為格力有品牌又有銷量,一定能成。于是,他親自到各地與經(jīng)銷商溝通,參加經(jīng)銷商大會動員。結(jié)果,專賣店效果出奇的好,甚至有人拿著“條子”找人說情要開格力專賣店,很像如今茅臺的經(jīng)銷商。

同一年,還有一場更大的危機(jī)。格力差一點(diǎn)就從民族品牌成為外資,甚至消失。

彼時,集團(tuán)遭遇了嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī),珠海市準(zhǔn)備把集團(tuán)所持有的格力電器股權(quán)全部出讓,以緩解壓力。美國開利、日本大金都打算參與收購。

收購傳聞,直接沖擊了格力經(jīng)銷商的信心。朱江洪則采取了強(qiáng)硬的態(tài)度,承受了極大的壓力與有關(guān)部門頂著干,甚至不讓審計團(tuán)隊入駐格力。

經(jīng)過朱江洪的四處呼吁,這筆收購終于被更高層次的領(lǐng)導(dǎo)叫停,格力幸運(yùn)地躲過了一劫。回頭來看,彼時很多外資收購中國企業(yè),根本不是為了把品牌做好,而是為了企業(yè)的資源。很多被收購的中國企業(yè),后來都遭到外資雪藏,如北冰洋、美加凈等等。

2012年,董明珠接班上任時,格力已經(jīng)是一個特色突出、模式鮮明的企業(yè)。如今,國內(nèi)城市化紅利逐漸進(jìn)入存量,沒有顯而易見的增長紅利,朱江洪的老本吃完了,格力新的增長該從哪里要?

遺憾的是,在格力靠城市化提速狂飆突進(jìn)那些年,董明珠既沒有讓格力成為深耕制冷上下游核心技術(shù)的企業(yè),如大金;也沒能成為一個縱向橫跨其他潛力賽道的家電企業(yè),如海爾、美的。

至今,格力仍然沒有走出朱江洪所圈定的成功邊界。

“在當(dāng)時的情況下,如果不是我回來幫忙,格力不會有今天?!倍髦?015年在央視《開講啦》節(jié)目中回憶道。

朱江洪則對類似“沒有董明珠就沒有格力”的言論表示不認(rèn)可。他說:“沒有朱江洪就沒有董明珠,這話還有一定道理。”

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。