文|無冕財經(jīng) 郭俊宇
編輯|陳澗
上市一年多，對于“新茶飲第一股”奈雪的茶來說，盈利仍是“老大難”。
上半年，奈雪為了實現(xiàn)盈利嘗試了很多辦法：大幅降價，縮小門店面積，下沉到寫字樓和社區(qū)、推廣自動制茶機器等。
然而，一系列操作之后，奈雪上半年的財報帶給投資者的依然只有失望。
今年上半年，奈雪營收同比下降3.8%至20.45億元，經(jīng)調(diào)整凈虧損為2.49億元，而2021年全年，這一數(shù)據(jù)為1.45億元。
開店速度也放緩了，上半年凈新增87家門店，2022年新開350家門店的目標(biāo)如今才完成不到三分之一。
在其競爭對手都在走門店精簡化路線、追求效益時，奈雪依然不忘要成為“中國版星巴克”的夢想，堅持“大店模式”。
在連續(xù)多年虧損之后，它或許應(yīng)該嘗試著放下這個執(zhí)念了。
仍未跑通的單店模型
想做“中國星巴克”的奈雪，在單店模型上依然沒有跑通。從上半年情況看，奈雪已經(jīng)陷入開店越多、虧得越慘的窘境。
一般而言，企業(yè)要在單店經(jīng)營成本保持穩(wěn)定，平均單店訂單數(shù)、客單價均保持增長情況下，單店的經(jīng)營利潤才能提升。
然而，上半年奈雪的單店日銷售額、單店日均訂單量、客單價均呈下降趨勢。
半年報顯示，截至6月30日，奈雪第一類茶飲店、第二類茶飲店的平均單店日銷額分別為1.32萬元、9.6萬元，不及2021年標(biāo)準(zhǔn)門店的2.03萬元；今年上半年平均客單價為36.7元，同比下降15.6%；每間門店的平均每日訂單量為346.2單，同比下降29.2%。
這還是奈雪進(jìn)行門店調(diào)整后的結(jié)果。從2020年開始，奈雪就逐漸放棄面積為180-350平方米的標(biāo)準(zhǔn)店，主推面積更小的PRO店。
奈雪的茶開始放棄標(biāo)準(zhǔn)店，圖片來自開菠蘿財經(jīng)
奈雪也表示，今年上半年新開門店都是PRO店，且現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)店也將會在租約到期后陸續(xù)轉(zhuǎn)為PRO店。
調(diào)整門店后，租金投入確實能省不少。招股書顯示，標(biāo)準(zhǔn)店的平均投資成本需185萬元，而PRO店的投資成本則為125萬元。再加上開始推廣自動制茶機器，人力成本也有所下降，人力成本率從去年同期的23.7%下降至18.9%。
奈雪管理層認(rèn)為，PRO店模型已經(jīng)得到了較好的驗證。然而，從門店的經(jīng)營效益來看，這個說法有點令人難以信服。上半年，奈雪一類和二類茶飲店的經(jīng)營利潤率分別為11.5%、10.5%，也遠(yuǎn)低于2021年標(biāo)準(zhǔn)門店的17.5%。
從坪效來看，PRO店也并沒有比標(biāo)準(zhǔn)店高出多少。東北證券研報顯示，奈雪標(biāo)準(zhǔn)門店和PRO店的年坪效分別為5.1萬元/平米和5.8萬元/平米。相比之下，喜茶標(biāo)準(zhǔn)門店和GO店的年坪效分別為9.4萬/平米和12.2萬元/平米。
可見，奈雪PRO店僅僅只是因為面積縮小，導(dǎo)致租金和人工費用有所下降，但單店經(jīng)營效益也沒有明顯提升。
當(dāng)然，考慮到上半年大部分一線城市均受到疫情沖擊，而這些城市又是奈雪的主要陣地，以門店數(shù)量僅次于深圳的上海為例，疫情沖擊下，上半年奈雪上海的門店經(jīng)營利潤率罕見出現(xiàn)負(fù)數(shù)，降至-22.1%。
所以，在疫情的影響下，奈雪要想跑通單店模型的難度更大了。其力推的PRO店是否是跑通單店模型的正確答案，仍有待觀察。
心急的星巴克學(xué)徒
奈雪如今面臨的困境，其實都是自己一手造成的。它有著成為“中國版星巴克”的野心，但少了一些耐心。
對標(biāo)星巴克的奈雪，在門店擴張的邏輯上，也存在著星巴克的影子。
回顧星巴克的門店擴張過程，基本遵循“區(qū)域深耕—單點擴張驗證—全國鋪開”的發(fā)展節(jié)奏。
星巴克1992年時僅擁有165家連鎖店，這些門店主要分布華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州這四個州，僅僅覆蓋了8個城市。
也就是說，直到上市，星巴克都只是一個“區(qū)域性”的小型企業(yè)，除芝加哥外，其經(jīng)營范圍僅局限在美國西海岸，甚至都還沒進(jìn)入美國最大的城市紐約。
星巴克早期的擴張策略用一句話總結(jié)就是：先在某一區(qū)域站穩(wěn)腳跟，在當(dāng)?shù)匦纬蓮妱菪?yīng)，然后向另外一個區(qū)域擴張。
這種“密集型”擴張方式很契合星巴克的“第三空間”，在同一區(qū)域存在更多的星巴克門店能讓顧客能夠快速找到，這種便利性能提高消費頻率，形成路徑依賴，并增強品牌黏性。
在區(qū)域擴張模型跑通之后，星巴克在1992年上市，之后便開始借助資本力量加速擴張?？梢钥吹?，星巴克的門店數(shù)量是在1992年之后逐步增長。
星巴克門店數(shù)量變動情況，圖片來源中泰證券研報
星巴克在上市之初就已經(jīng)實現(xiàn)了穩(wěn)定盈利。1992年年末，星巴克的稅后利潤達(dá)到410萬美元，相比1991年同比增長了70%。
相比之下，奈雪早期在門店擴張上，跟星巴克也有相似之處，都是在一個區(qū)域布局一家驗證門店，然后以這個驗證門店為模型開設(shè)更多門店。
與星巴克不同的是，奈雪在這個過程中并不是先求穩(wěn)，而是先求快。奈雪早期在多個城市都布局了這樣的驗證門店，其目的就是為了上市之后能夠在多個城市同時快速復(fù)制擴張。
2017年12月，剛成立2年多的奈雪便正式開啟“全國城市拓展計劃”，擴張至華南、華中、華東、華北、西南、西北等地區(qū)；2018年，奈雪已經(jīng)開始出海，并在新加坡開出第一家海外門店。
據(jù)國泰君安證券的數(shù)據(jù)，2020年三季度，奈雪的茶已經(jīng)進(jìn)駐61個城市，市占率為17.7%，而當(dāng)時市占率比它更高的喜茶（25.5%），也不過才進(jìn)入54個城市。
或許是因為新茶飲行業(yè)的競爭太過激烈，再加上資本市場的推動，奈雪的茶在上市前便將開店速度放在一個比較重要的位置，在單店盈利模型尚未跑通之時，便開始瘋狂擴張。
因為單店盈利模型尚未跑通，上市之后這種模式的弊端便暴露無遺，虧損也就成了奈雪的硬傷。對于二級市場的投資者而言，更看重的并非規(guī)模，而是經(jīng)營效率和利潤。
在門店擴張邏輯上，星巴克似乎更懂得“快即是慢，慢即是快”的道理。不管是在本土還是進(jìn)入中國之后，星巴克都是采取“先慢后快”的擴張策略，在某個地區(qū)運營多年之后，才進(jìn)入增長爆發(fā)期。
相比之下，對標(biāo)星巴克的奈雪卻是一開始走得比較快，之后卻越走越慢。
“第三空間”故事講不下去了
即便深陷虧損泥潭，奈雪依然執(zhí)著于要講好“第三空間”的故事。
近兩年，其主要競爭對手都在把門店越開越小，越來越追求效率，比如瑞幸、喜茶GO、蜜雪冰城等，但奈雪依然堅持面積較大的門店。
奈雪和其競爭對手走上了兩條截然不同的道路，奈雪追求消費者體驗，把賭注壓在未來；而瑞幸、喜茶GO等則著眼于當(dāng)下，更注重經(jīng)營效率。
實際上，星巴克的“第三空間”所做的本來就是“一小部分人”的生意。瑞幸咖啡創(chuàng)始人之一錢治亞曾經(jīng)公開透露過一組數(shù)據(jù)：在美國這種成熟的咖啡市場上，咖啡外帶的比例高達(dá)80%-90%，只有10%的顧客在享用第三空間。而在國內(nèi)，這一比例為30%。
如果是在茶飲賽道，這個比例恐怕還要更小，畢竟咖啡的商務(wù)屬性更強一些。茶飲更多是休閑和娛樂場景下的消費品，更多是買完即走或者線上點單，在店飲用的比例很低。
在疫情影響下，“第三空間”的消費場景還要進(jìn)一步被壓縮，門店人流量大幅下降，線上訂單迅速增加，瑞幸、喜茶Go的小門模式顯然更符合當(dāng)下的市場需求。
事實也確實如此，以瑞幸為例，曾經(jīng)跌至低谷的瑞幸已經(jīng)在今年二季度扭虧為盈，二季度的凈利率達(dá)到8.1%。從去年二季度開始，瑞幸的Non-GAAP凈利率已連續(xù)5個季度為正，在門店數(shù)量上也超越了星巴克。
從奈雪的營收結(jié)構(gòu)的變化也能看出“第三空間”消費場景的萎縮。今年上半年，奈雪店內(nèi)收銀比例大幅下降，外賣比例則提升明顯，占比已經(jīng)達(dá)到44.6%。
奈雪的茶線上訂單比例增加，圖片來源于其半年報
在疫情常態(tài)化背景下，對于咖啡和新茶飲企業(yè)來說，追求效率或許比追求消費者體驗更為重要。
在疫情之前，奈雪創(chuàng)始人彭心曾在接受媒體采訪時說過，經(jīng)營者應(yīng)該始終想著消費者需要什么，而不是經(jīng)營者自身需要什么。
過去兩年多時間里，疫情改變了很多東西，奈雪或許也需要重新思考當(dāng)下的消費者真正需要的是什么。