文|滿意公司 Gawaine
編輯|黃曉軍
最近有位影樓老板跟我訴苦,說自己的影樓感覺要開不下去了,真是糊口都難,想把店關了。
當下他的影樓員工少、業(yè)務小,但他的宏圖大志是,做大做強、數字化,要當下一個連鎖大品牌。
為此,他天天組織員工搞學習,大刀闊斧向頭部企業(yè)看齊,公司制度改了又改,但力氣和資金花下去就是打在棉花上,沒什么成效。
影樓行業(yè)中小微企業(yè)占絕大多數,平均一家影樓的團隊僅在十數人,行業(yè)分散度相當高。處在這樣一個散漫的市場里,小企業(yè)的老板通常都很焦慮。
他們一看到有同行跑通規(guī)模開始吃肉,就開始有了對規(guī)?;南蛲?,甚至有點脫離節(jié)奏。
可惜的是,小公司更需要的是適合自己現階段發(fā)展所需的管理模式,而不是去照搬大企業(yè)。
小公司運轉的第一要素是利潤、生存,大企業(yè)追求的是價值、規(guī)模,是最大價值化和規(guī)?;呱讼鄳墓芾眢w系。
大企業(yè)必須要以嚴密的管理來支撐碩大的規(guī)模,但不代表制定了嚴密的管理體系就能朝著大企業(yè)欣欣向榮。
中小公司過分向往大企業(yè)的光環(huán),反而是其成本損耗的大頭。
01 不用迷戀大廠模式
聊完好些老板,發(fā)現多數人都特別喜歡關注華為,甚至有些向往過度。
老板整天追著華為最新的管理模式來研究學習,并以往以此落地到自己的團隊。
其實這有些南轅北轍,作為以生存為第一要素的小企業(yè),為什么要學習華為最新的管理?即使要學,也應該學華為20年前的管理模式。
你肯定覺得,20年前的模式,那也太落后了。但合適其實比先進更重要。
現在的華為有能力有剩余去構建規(guī)范化運作,作為管理體系的基礎,而小公司連穩(wěn)定的訂單都沒多少,生存情況都捉襟見肘,哪有什么多余的真金白銀來打基石。
所以華為現在的管理模式小企業(yè)是學不來的,非要學,也是個四不像,錢也花了,力氣也白費了。
反而是20年前華為,正是由草根民企向價值化、規(guī)?;拇髲S發(fā)展的成長時期,與很多同處發(fā)展階段的中小企業(yè)相似。彼時的華為,其管理模式才是更值得中小企業(yè)去借鑒參考的。
且大廠的管理模式是建立在崗位分工明細化的基礎上,一顆螺絲釘蹲一個洞,大量的控制節(jié)點,主要是為了防范業(yè)務風險,保證業(yè)務在程序上嚴格流轉。
而小公司基本也沒有崗位分工明細化這回事,一人多崗極為常見,為了降低成本,就要簡化控制流程。
且小公司最大的風險是等不來業(yè)務,還要花錢去構建制度嗎?就像一個人連考取駕照都非常艱難,但還一直想辦法怎么給車子買到最好的保險。
管理成本的持續(xù)增加,還沒等來業(yè)務先把公司拖垮。
所以對于中小企業(yè)的老板來說,“管治”不如“人治”,任人唯親的土辦法,不要太常見。
我也見過很多老板,但凡涉及到類似采購、記賬等油水大、貓膩多的敏感工作,直接安排老板的家屬或近親屬來負責。
為什么那位影樓老板說自己糊口都難?因為他的管理改革,讓公司原本該去成交訂單的營銷人員每天都填寫各種報表,參加各種培訓考試。
這樣一來,營銷人員根本沒有足夠的時間、精力還有心情去游說和維護客戶,最后導致成交率、續(xù)費率不佳。
老板回頭追究原因,一定是營銷人員素質太差了,培訓還不到位,管理還需加大力度。
最后,他的公司進入死循環(huán)。
管理模式一定要和公司的承受能力相匹配。世界上沒有絕對成功的管理模式,甲之蜜糖乙之砒霜,適合自身企業(yè)發(fā)展的管理模式遠勝“優(yōu)等生”的成功學。
畢竟管理過頭,比沒有管理更糟糕。
02 不用迷戀大廠員工
還有一些比較保守的老板向我提出疑惑,說他自知沒能力照搬,但非常想招一個大廠員工來做高管。
不過人家履歷金貴、談吐不凡且要價不菲,他也怕廟小佛大,有些糾結,問我怎么辦。
我說中小企業(yè),招大廠員工需要謹慎。
但凡有跳槽意向的大廠員工,履歷基本都不難看,但履歷金貴不代表能力金貴。這個怎么說?
每一個老板們想請的大廠員工,誰沒操盤過幾個超級大項目?老板們自然也是看重這點,才想將其挖到自己公司。
這時就必須要考慮業(yè)內常說的一個問題,很多人會把平臺賦予的能力,當成自己的主導能力。
你想招的這個員工,他的項目履歷是平臺給的還是自己掙的?他在其中扮演的是演員還是導演?
大廠做業(yè)務當然是有先發(fā)優(yōu)勢的,以大企業(yè)的名氣和大企業(yè)的資源、預算去完成一個項目,無論如何都比小公司容易得多。
對接的員工往往只需要扮演好自己的演員角色,做好自己任務,和團隊共同演好一部戲。
在小公司,老板需要的則是一位導演,需要實際的操盤能力。什么是實際的操盤能力?
小公司跟人做業(yè)務,沒有名氣,能給你的資源、預算都有限甚至不足,你還能把這個業(yè)務“對接”上,帶著人數不足的團隊把這部戲給拍好了,那是這個員工自身的操盤能力確實強。
然而有這種能力的大廠員工,據我的觀察經驗所了解,大多又都是自己創(chuàng)業(yè)單干去了。
談吐不凡這件事也得理性看待,老板們站的角度不一樣,往往覺得說話能讓自己舒服的員工更加談吐得當。其實不然。
資金有限,你只想招一個大廠員工,你是希望他服務你還是服務整個團隊?
所以這位員工的談吐不凡到底是向下溝通協(xié)調的能力很強,還是向上匯報規(guī)劃的能力很強?
不少老板招了大廠員工之后,自己感覺歲月靜好,但整個團隊就負重前行。因為大廠來的高管一人之下數人之上,溝通團隊自然變成了高管的事,一旦這位高管向下協(xié)調的能力不佳,自然導致團隊成績不好。
所以老板感覺下面團隊不配合,團隊覺得上面管理不對勁,團隊內耗自此而始。
03 請以小為美
小公司最大的缺陷是小,沒有足夠的實力和財力;但小公司最大的優(yōu)勢也是小,說轉向就能轉向。
一個更好理解的比喻,大企業(yè)就像飛機,飛機掉頭很難,一個決定要層層上報審批,轉向十分不易;小公司就像一輛單車,掉頭就是踩個剎車的事。
但飛機行駛需要看前方的大視野,而小單車要看到自己面前的二里路。踩單車的視野如果看到盡頭的山上去,前面有個水坑,結果只能是,撲通,不翻車也濺一身泥。
看好眼前這件事,才是老板們真正該花精力的地方。
有些奇怪的一件事,不少小公司都在以“美國夢”的方式來發(fā)展,不考慮資源約束,就是成長、成長、沒有盡頭的成長。只要跟著優(yōu)等生的步伐奮斗,我遲早也是優(yōu)等生。
從而拋棄了自己“小”的優(yōu)勢,以己之短,攻人之長。以自己最稀缺的人力、最寶貴的資源去花在了繁瑣的管理流程和沉重的管理成本上,這是最可惜的事情。
這里我想舉兩個例子幫你更好的觀察,其中一個是索尼。
2007年1月,索尼前常務董事外伺郎在日本的《文藝春秋》上發(fā)表了一篇文章——《績效主義毀了索尼》。文中提出:“績效主義讓索尼喪失了激情集團、挑戰(zhàn)精神和創(chuàng)新精神,讓創(chuàng)新先鋒淪為落伍者?!?/p>
這篇文章的爭議很大。
總結來看,支持的聲音認為:績效主義有原罪。
績效主義之下,經理人只在乎下一個季度完成更高的績效目標,而對組織中的協(xié)同、人員的成長、創(chuàng)新的活力,還有領導者的領導能力這些更加重要的因素就視而不見了。
所以索尼公司迅速進入了日暮西山的困境,是績效主義毀了索尼。
反對的聲音認為:績效主義本身沒有錯。
索尼是因為其績效管理的模式不正確而失敗。
公司上下過度重視技術研發(fā),很少把著眼點放在關注外部市場和客戶需求變化上,體現不出以市場為導向的戰(zhàn)略變革,以及對員工的持續(xù)激勵和關注,而這些恰恰是績效管理的關鍵和活的靈魂。
不論支持或反對,索尼都存在同樣的問題,資源被大量消耗在了管理上。
大企業(yè)尚且會被管理過度反噬,小公司請堅定地選擇小而美。
因為管理模式的基礎,是員工承載力。這個基礎,小公司和大企業(yè)差的可不是一星半點。
華為阿里這樣的大企業(yè)在其文化培養(yǎng)、員工關懷、說白一點薪水待遇上,有能力做的非常好,員工對公司的認同非常高,承載力也跟著高。
其在滿足客戶價值的同時,還能一并滿足員工價值,滿足了員工價值之后,員工自然更盡心去給客戶賣力,給業(yè)務賣力。
而小公司的能力和時間都放在客戶價值上了,哪里還有剩余去滿足員工價值,讓員工心甘情愿被管理束縛。除非,你跟胖東來一樣,把95%的利潤分給員工。
04 寫在最后
從管理學上看,一個人的有效溝通是不能超過6個人的,超過這個數字,溝通效率會變得非常低下。
所以中小公司,我們盡量在管理上做減法,找到適合自己的模式,我給大家?guī)c建議。
第一件事,聚焦業(yè)務,想清楚自己的戰(zhàn)略是什么。不要盲目對標大企業(yè),多了解和自身同體量的企業(yè)方向。想不清楚,難以確定,找咨詢幫你想,咨詢一定是除了同行之外最了解你同行的人。
第二件事,找對應的幫手,確定了戰(zhàn)略之后,尋找與之契合的員工,做事效率才高。
戰(zhàn)略想得越透,你對所規(guī)劃需要找的人的描述就越清晰,戰(zhàn)略想不清楚,自然也找不對人。
所以為什么一些老板迷戀大廠員工,我想不清楚該找啥樣的,就找個啥啥都好的吧,他來幫我搞團隊?;氐轿覀兊诙鹿?jié)所探討的問題,他真的是你需要的那個人嗎?
第三件事,多招不需要被管理的人。
我們說的這個不需要被管理,并不是說他自我約束力有多強,執(zhí)行力有多棒,那種人已經在大廠。
是要找能夠被你是戰(zhàn)略、視野打動的人,這樣的員工因為認同你這個老板的想法而自愿加入你的團隊。最好的管理是不用管理,這些員工因為跟領導人有共同目標而樂于賣力。
中小公司的管理焦慮,大可不必。