文|硅兔賽跑

編譯|蔓蔓周

本文來自YC創(chuàng)始人保羅.格雷厄姆（Paul Graham）早期的一篇文章，作為頂級硅谷投資人，他見證了許多創(chuàng)業(yè)公司的起落，本文是他對創(chuàng)業(yè)者的一些建議，以下enjoy。

我們 Y Combinator最常見的建議之一是“do things that don't scale“（在這里我們理解成不具有規(guī)模，不被量化的事情，結(jié)合下文也可以被理解為不那么大的生意）。許多潛在的創(chuàng)始人認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司要么成功，要么不成功。創(chuàng)辦一家公司，你的產(chǎn)品如果好它自然會賣的好，但如果沒有需求結(jié)果會適得其反。

實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)公司的成功是因?yàn)閯?chuàng)始人讓它成功?？赡苤挥猩贁?shù)幾家初創(chuàng)公司能夠自行成長，但通常需要某種推動才能讓它們生長。一個很好的比喻是汽車發(fā)動機(jī)在有電動啟動器之前的曲柄。一旦引擎開始運(yùn)轉(zhuǎn)，它就會持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，但要讓它啟動運(yùn)轉(zhuǎn)需要一個費(fèi)力的過程。

用戶獲取

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初最常見的不可擴(kuò)展的事情就是自己獲取用戶，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)公司都必須這么做。你不能等著用戶來找你。你必須走出去，抓住他們。

Stripe是我們投資過的最成功的初創(chuàng)公司之一，他們解決的問題非常緊迫。如果有誰能坐等用戶，那非Stripe不可。但事實(shí)上，他們在早期用戶獲取方面的積極性在 YC 是眾所周知的。

在我們投資的其他初創(chuàng)公司中，有些公司其實(shí)就是潛在用戶，而沒有哪家公司比Stripe更善于利用這一點(diǎn)。YC 有一種他們創(chuàng)建的技術(shù)，稱為“Collisson Installation”。有些缺乏自信的創(chuàng)業(yè)者會問:“你愿意試試我們的測試版嗎？”如果答案是肯定的，他們會說:“太好了，我們會給你發(fā)送鏈接?！钡獵ollisson兄弟不會再等了，當(dāng)有人同意試用Stripe時，他們會說:“好吧，把你的筆記本電腦給我”，然后當(dāng)場把它們安裝好。

創(chuàng)始人不愿走出去獲取用戶有兩個原因。一是害羞和懶惰。他們更愿意呆在家里編寫代碼，而不是出去和一群可能會拒絕的陌生人交談。但是對于一家初創(chuàng)公司來說，要想成功，至少需要一位創(chuàng)始人（通常是 CEO）在銷售和營銷上花費(fèi)大量時間。

創(chuàng)始人忽略這條路的另一個原因是，一開始的絕對數(shù)字似乎很低，他們認(rèn)為那些著名的大公司不可能就是這樣起步的。他們所犯的錯誤是低估了復(fù)合增長的力量。我們鼓勵每一家初創(chuàng)公司以周增長率來衡量他們的進(jìn)展。如果你有100個用戶，你需要在下周再獲得10個用戶，以實(shí)現(xiàn)每周10%的增長。雖然110人似乎并不比100人好多少，但如果你保持每周10%的增長率，你會驚訝于這個數(shù)字會變得多么大。一年后你會有14000個用戶，兩年后你會有200萬。

如果您同時獲得大量用戶，他們將開始做不同的事情，最終增長將放緩。但是，如果有市場，我們可以先從自己做起，收集用戶，然后逐漸減少這種方法。

Airbnb是采用這種技術(shù)的公司的典型例子。市場不是那么美好，創(chuàng)業(yè)不是那么容易，一開始就采取過激行動也無濟(jì)于事。Airbnb所做的是在紐約挨家挨戶去問，幫助現(xiàn)有用戶在獲客的同時改進(jìn)了他們的賬戶。當(dāng)Airbnb創(chuàng)始人們參加每周二 YC 項(xiàng)目晚餐時，我記得他們總是帶著一個行李包，因?yàn)樗麄兌际菑钠渌胤絼傦w回來的。

當(dāng)你一次同時獲得大量用戶時，就需要采取不同的措施，因?yàn)樵鲩L最終也會放緩。但如果市場存在，你通?？梢詮淖约菏占脩糸_始，然后逐漸轉(zhuǎn)向較少手動的方法。

Airbnb就是這種技術(shù)的典型例子。市場是如此難以啟動，創(chuàng)業(yè)不是那么容易，一開始就采取過激行動也不可行。Airbnb所做的是在紐約挨家挨戶地敲門，招募新用戶，并幫助現(xiàn)有用戶改善房型。當(dāng)我想起YC期間的Airbnb時，我腦海中浮現(xiàn)的是他們帶著旅行袋的畫面，因?yàn)槊慨?dāng)他們周二來吃晚餐時，他們總是從某個地方飛回來的。

不穩(wěn)定

Airbnb現(xiàn)在似乎是一家成功的大公司，但在早期它是非常不穩(wěn)定的。

Airbnb 最初的波動并不是由于其獨(dú)特的業(yè)務(wù)性質(zhì)，任何創(chuàng)業(yè)的開始都是不穩(wěn)定的。這是經(jīng)驗(yàn)不足的創(chuàng)始人和投資人對他們最大的誤解之一。他們會不自覺地用成熟企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來評判初創(chuàng)企業(yè)。就好像我們正在看著一個剛出生的嬰兒并得出結(jié)論，這個小生物不可能完成任何事情。

對于一家初創(chuàng)公司，要問的問題不是“這家公司是否會占領(lǐng)世界？”，而是“如果創(chuàng)始人做了正確的事情，這家公司能發(fā)展到多大?”

最快靠自己獲得用戶的方法，就是找到你的同行，否則你將不得不付出更多的努力來尋找潛在用戶。通過相對無針對性的發(fā)行獲得一些初始用戶，然后觀察哪一類用戶最熱情，并尋找更多類似的用戶。例如，本·西爾伯曼(Ben Silbermann)注意到很多Pinterest最早的用戶都對設(shè)計(jì)感興趣，設(shè)計(jì)博主聚集的會議以獲取用戶，這是非常有效的。

取悅用戶

你應(yīng)該采取特別的措施，不僅要獲取用戶，還要讓他們高興。Wufoo盡可能長地給每個新用戶發(fā)了一封手寫的感謝信。從用戶的角度來看，與你簽約將是最佳選擇。反過來，你應(yīng)該絞盡腦汁，想出取悅他們的新方法。

為什么我們要教創(chuàng)業(yè)公司這些？為什么這對創(chuàng)始人來說是違反直覺的？我認(rèn)為有三個原因。

第一，許多初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人都受過工程師教育。換句話說，他們還沒有了解如何客戶服務(wù)。他們認(rèn)為構(gòu)建強(qiáng)大而復(fù)雜的東西是他們的工作，而不是像某種推銷員那樣試圖取悅個人用戶。工程師只負(fù)責(zé)建造東西這一狹窄的領(lǐng)域，而不是掌控全局。

創(chuàng)始人不夠關(guān)注個客戶的另一個原因是，他們擔(dān)心業(yè)務(wù)無法擴(kuò)大規(guī)模。但我必須要說，在這個階段你沒有什么可失去的。你真的能讓你的客戶非常開心嗎？如果現(xiàn)有的用戶都沒有辦法足夠滿意，未來會有更多的問題會發(fā)生。

我從未見過一家初創(chuàng)公司因?yàn)檫^于努力地取悅早期的用戶而陷入停滯。

但是，也許阻礙創(chuàng)始人意識到他們需要著重關(guān)注用戶的最大原因是，他們自己從未經(jīng)歷過這種關(guān)注。他們的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是由他們的客戶公司制定的，這些公司大多是大公司。蒂姆 庫克(Tim Cook)不會在你買了一臺筆記本電腦后給你寄一封手寫的便條。他不能，但是你可以。這是小公司的一個優(yōu)勢：你可以提供大公司無法提供的服務(wù)水平。

一旦你意識到現(xiàn)有的客戶服務(wù)并不是用戶體驗(yàn)的上限，那么想想你能在多大程度上取悅用戶是一件很有趣的事情。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

我一直在想一個詞來表達(dá)你對用戶的關(guān)注應(yīng)該有多極端，然后我意識到史蒂夫·喬布斯已經(jīng)說過了：“insanely”和“very”。他的意思是從字面上理解的——就是要達(dá)到病態(tài)的程度。

這可能不會讓有潛力創(chuàng)始人感到驚訝，因?yàn)樗l(fā)生在我投資過的所有最成功的初創(chuàng)公司身上。

新手創(chuàng)始人不明白在一家年輕的創(chuàng)業(yè)公司中，令人敬畏的東西意味著什么。當(dāng)史蒂夫喬布斯開始使用這個詞時，蘋果已經(jīng)是一家大公司了。他的意思是Mac(甚至它的文檔和包裝)應(yīng)該被瘋狂而極致地設(shè)計(jì)和制造。工程師應(yīng)該不難理解，一款強(qiáng)大而優(yōu)雅的產(chǎn)品的一個更極端的版本。

當(dāng)你把時間滑回初創(chuàng)公司最初的幾個月，創(chuàng)始人很難理解(史蒂夫自己可能也很難理解)自己的產(chǎn)品會變成什么。重要的不是產(chǎn)品本身，而是作為用戶的體驗(yàn)，產(chǎn)品只是其中的一個組成部分。對于一家大公司來說，它必然是占主導(dǎo)地位的，但是如果你通過關(guān)心客戶體驗(yàn)來彌補(bǔ)差距，那么早期不完美且有缺陷的產(chǎn)品也可以為用戶提供非常棒的體驗(yàn)。

吸引早期用戶不僅僅是促進(jìn)發(fā)展的技術(shù)，對于最成功的初創(chuàng)公司來說，它是改進(jìn)產(chǎn)品的反饋循環(huán)的必要部分。即時成功的初創(chuàng)公司的早期產(chǎn)品也是不完美的，不要一開始就追求產(chǎn)品完美，第一次永遠(yuǎn)不會完全正確。尤其是SaaS公司，最好在產(chǎn)品準(zhǔn)備好之后立即讓用戶使用，看用戶是如何使用他們的。完美主義是推延的借口。

從早期用戶那里獲得的反饋是最好的。隨著公司的發(fā)展，你不得不依靠focus group時，你會希望去到用戶的辦公室親眼看看他們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品的，就像你還是家小公司的時候那樣。

控制火勢

有時，故意專注于狹窄的市場是一個伎倆。就像要往火里加柴時，要先把火控制住，讓它變得非常熱。

Facebook做到了這一點(diǎn)，它最初是為哈佛學(xué)生服務(wù)的。在當(dāng)時只有幾千人的潛在市場，但學(xué)生們覺得 Facebook 對他們來說真的很好，所以他們大量注冊。在 Facebook 不再為哈佛學(xué)生服務(wù)之后，它在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)仍然為特定大學(xué)的學(xué)生服務(wù)。當(dāng)我在 Startup School 采訪馬克·扎克伯格時他說：“雖然為每個學(xué)校創(chuàng)建課程列表這件事需要大量的工作，但這樣做讓學(xué)生們感覺Facebook就是他們的家?！?/p>

我們需要考慮是否有一個細(xì)分市場能夠讓你快速獲得大量用戶。

大多數(shù)采用“控制火勢”策略的創(chuàng)業(yè)公司都是無意識的。他們?yōu)樽约汉团笥褎?chuàng)造一個產(chǎn)品，并在之后才意識到他們可以將其提供給更廣闊的市場。

其實(shí)最好的早期采用者通常是其他初創(chuàng)公司。他們天生對新事物持開放態(tài)度，而且由于他們剛剛開始，他們還沒有決定所有的選擇。另外，如果你成功了，你就會快速成長，所以你們可以一起成長。這是YC模式的優(yōu)勢之一，B2B創(chuàng)業(yè)公司有一個現(xiàn)成的其他創(chuàng)業(yè)公司市場。

做一個Meraki

對于硬件創(chuàng)業(yè)公司來說，有一種「不能Scale」的事情的變種，我們稱之為“做一個Meraki”。雖然我們沒有投資Meraki，但創(chuàng)始人都是Robert Morris的研究生，所以我們知道他們的歷史。他們一開始做了一件無法擴(kuò)展的事情：自己組裝路由器。

硬件創(chuàng)業(yè)公司面臨軟件創(chuàng)業(yè)公司沒有的障礙，工廠生產(chǎn)的最低訂單通常是幾十萬美元，這可能會讓你陷入兩難境地：沒有產(chǎn)品，你就無法實(shí)現(xiàn)增長，無法籌集生產(chǎn)產(chǎn)品所需的資金。在硬件初創(chuàng)公司必須依賴投資者融資的時代，你必須有足夠的說服力才能克服這一點(diǎn)。眾籌(或者更準(zhǔn)確地說，預(yù)訂)的到來起到了很大的作用。但即便如此，我還是建議創(chuàng)業(yè)公司在可能的情況下，一開始就自己做產(chǎn)品。

就像過分關(guān)注早期客戶一樣，自己動手制造東西對硬件初創(chuàng)公司也很有價值。當(dāng)你在工廠的時候，你可以更快地調(diào)整設(shè)計(jì)，你可以學(xué)到一些你在其他情況下永遠(yuǎn)不會知道的東西。Pebble公司的埃里克·米基科夫斯基(Eric Migicovsky)說，他從中學(xué)到的一件事就是“找到好的螺絲非常重要”。

像個顧問

有時，我們建議B2B初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人將過度投入發(fā)揮到極致，挑選一個用戶，并像顧問一樣為該用戶構(gòu)建一些東西。不斷調(diào)整它，直到它完全符合他們的需求，你通常會發(fā)現(xiàn)你正在創(chuàng)建其他用戶也想要的東西。

顧問是「不能Scale」工作的一個典型例子。

體力勞動

還有更多極端的，比如不僅僅使用你自己的軟件，你就是軟件的一部分。

當(dāng)你只有幾個用戶時，你可以手動完成一些工作。當(dāng)手動在后臺幫助用戶完成看似軟件在做的工作時，是一件非常有惡趣味的事情。比如Stripe向第一批用戶提供“即時”商家賬戶的方式是，創(chuàng)始人在后臺手動幫助商家注冊賬戶。

一些啟動最初都可以手動完成。如果你發(fā)現(xiàn)有人有問題需要解決，你可以手動解決它，盡你所能繼續(xù)前進(jìn)，然后逐漸自動化瓶頸。用一種還不是自動的方式來解決用戶的問題可能有點(diǎn)可怕，但更可怕的是使用自動的東西卻不能解決問題。

別總想著「大」

創(chuàng)業(yè)公司有一種非常不湊效的策略：隆重發(fā)布產(chǎn)品。我偶爾會遇到一些創(chuàng)始人，他們似乎認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司是個火箭，只要足夠盛大地發(fā)布就能做大做強(qiáng)。

想想一些成功的創(chuàng)業(yè)公司，你還記得幾次他們的發(fā)布會？

那么，為什么創(chuàng)始人認(rèn)為發(fā)布會很重要呢？這是自我中心主義和懶惰的結(jié)合。他們認(rèn)為自己所創(chuàng)造的產(chǎn)品是如此偉大，以至于每一個聽到它的人都會立即注冊。另外，如果通過一次傳播就能獲取大量用戶，而不是我前面說的一個一個去獲取，工作量會小很多。但即使你的產(chǎn)品真的很棒，獲得用戶也總是一個漸進(jìn)的過程。

缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)始人常犯的一個錯誤是認(rèn)為與大公司合作是他們的大好機(jī)會。六個月后，他們都說了同樣的話：“這條路比我預(yù)想的要艱難，最后我什么也沒得到?！?/p>

僅僅在早期做一些極端的事情是不夠的。你必須在一開始就付出極大的“努力”。無論是大量用戶、大合作伙伴還是大發(fā)布會，如果策略省力，這個事實(shí)本身就值得懷疑。

本文編譯自Paul Graham博客