文|酒管財經(jīng)
編輯|阿鰍
同品牌近距離開店，傷了誰的筋，動了誰的骨？
最近，有位全季酒店投資人跟《酒管財經(jīng)》說了一件事，他的酒店周圍陸續(xù)多了幾家華住旗下酒店品牌，周圍3公里范圍內(nèi)大約有一千多個間夜，同門競爭好不熱鬧。
事實上，同一集團(tuán)品牌貼近開店并不鮮見，但就酒店行業(yè)連鎖經(jīng)營的本質(zhì)來看，在流量池里吃“大鍋飯”，旺季還好，淡季可能更“淡”。
在各大酒管集團(tuán)奮力拓店、爭取優(yōu)勢物業(yè)的背景下，上述現(xiàn)象在高線城市的黃金地段還會繼續(xù)加劇。
對于酒店投資人而言，又該如何調(diào)整方向呢？
酒店同品牌貼身“肉搏”的時代來臨
最近，華北一家全季酒店的投資人聲稱，在他酒店周邊3公里范圍內(nèi)，已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)了多家華住旗下品牌酒店，有些顧客更愿意選擇同品牌價格偏低的酒店，有時候也會因為會員拿到的優(yōu)惠有所不同，招致客訴。
這位投資人告訴《酒管財經(jīng)》，原本在選擇品牌的時候，就是因為“華住會”而選擇全季這個品牌，但是如今，這塊蛋糕被越來越多的人來瓜分，到自己碗里的明顯減少。并且，近些年商務(wù)出行減少，多品牌的出現(xiàn)，讓經(jīng)營變得更加困難。
然而，類似情況在很多地方已經(jīng)上演。
上海一名酒店行業(yè)人士稱，在上海的一些區(qū)域，華住旗下酒店可以遍布整條街。
而華南一位酒店投資人告訴《酒管財經(jīng)》，“站在我們酒店房頂，可以清清楚楚地看到近10個維也納酒店的招牌?！?/p>
他稱，某個品牌在深圳的門店，50米內(nèi)就能找到一家，有的同一品牌加盟店幾乎是門對門。
之前也有媒體曝出，北京漢庭酒店燕莎新源里店與三元橋店相距僅194米，漢庭泉州萬達(dá)廣場店與全季酒店更是緊緊挨在一起，幾乎零距離。
一般連鎖加盟模式，大多會有品牌近距離保護(hù)的說法，對此，另有不愿具名的酒店投資人稱，在投資酒店早期，其加盟的品牌確實有相關(guān)同檔次酒店品牌“3公里保護(hù)”政策。但是品牌成熟以后，品牌被關(guān)注度提升，投資者增多，加上優(yōu)質(zhì)物業(yè)這一稀缺資源，你不爭取就屬于別家，原本的保護(hù)政策就很難再執(zhí)行下去。
所謂的開店距離保護(hù)政策，隨著時間的推移也在發(fā)生變化，比如早前就曾聽行業(yè)人說過，同酒店集團(tuán)旗下同檔次門店，保護(hù)距離從5公里變?yōu)?公里，四個一線城市保護(hù)距離為1公里，之后又變成500米。
對于這一說法，《酒管財經(jīng)》詢問了多家酒管集團(tuán)，僅有1家主做中端及以上酒店的酒管集團(tuán)，現(xiàn)今仍在執(zhí)行3公里內(nèi)不開第二家店，其余酒管公司已經(jīng)沒有保護(hù)距離這一說法，甚至有BD人員稱不便回答。
似乎這一行業(yè)現(xiàn)象早已出現(xiàn)，但習(xí)以為常并非完全理所應(yīng)當(dāng)。
近距離“搶客”難有贏家
之所以會出現(xiàn)酒管品牌近距離開店，根源在于一個區(qū)域內(nèi)既有流量又有需求，針對這些含金量高的區(qū)域來說，酒管公司也會去深耕自己的會員。
在商業(yè)界，在一個區(qū)域內(nèi)集中開店，當(dāng)門店數(shù)達(dá)到一定數(shù)量后，銷售會實現(xiàn)質(zhì)變躍升，這一開店策略也被叫做 “統(tǒng)治優(yōu)勢現(xiàn)象”。
但之于酒店行業(yè)來說，同區(qū)域多門店開出，對于酒管集團(tuán)來說是否意味著利好？
有酒店咨詢分析人士認(rèn)為，近距離開店，從酒管集團(tuán)來講可以收獲短期利益，但是長期來講的話其實是一種傷害。
他認(rèn)為，如果顧客在品牌臨近的兩家店都住過，可能顧客感受到的服務(wù)值不太一樣。
另外，為了抵消這種感受，酒店集團(tuán)往往采用新品牌，或者叫同門兄弟品牌，去突破這種近距離的限制、約束。而會員一般是沖著酒店集團(tuán)來的，如此迷惑的情況下，顧客的感受度并不是很好。
事實上，酒店行業(yè)大體可分為三個經(jīng)營時期，旺季、平季、淡季，旺季同區(qū)域各酒店都能“吃飽”，平季部分酒店可以“吃好”，但在淡季，來自集團(tuán)的流量可能也會使門店之間“吃不飽”。
“兄弟”來都來了，投資人如何升級新姿勢？
向前看可能是解決問題的關(guān)鍵。
上述酒店咨詢分析人士認(rèn)為，面對同一品牌相鄰門店，作為投資人來說不能一味依賴品牌的流量，要想持續(xù)的保持競爭力，除了借助成熟品牌的經(jīng)營模式以外一定要在此基礎(chǔ)上找到自己在本地市場的核心競爭力。而且，生意不存在一勞永逸，任何一個產(chǎn)品都有生命周期投資者要有合理的預(yù)期，合理的規(guī)劃。
另外，對于一些正在了解加盟的投資者來說，還應(yīng)該了解好周邊的物業(yè)情況、區(qū)域品牌的營收、近距離保護(hù)政策等內(nèi)容，不能僅僅因為酒管集團(tuán)的品牌名氣、排名等因素作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。
而在酒店資深從業(yè)者劉靜宇看來，如果想在同集團(tuán)品牌密集區(qū)域做出業(yè)績的話，首先是在同一商圈內(nèi)有相對核心的位置，其次物業(yè)成本處于相對合理的水平，而不能因為搶占最好業(yè)務(wù)把成本拉高，后期運營的壓力也會加大。
在此基礎(chǔ)上，需要真材實料地去籌建，這決定了酒店后期運營維護(hù)成本的高低。
而在開業(yè)準(zhǔn)備和運營環(huán)節(jié)，門店對外捕捉客源要超過同商圈的“兄弟”品牌、競對品牌。如果別家儲備了100個協(xié)議客戶，你的酒店就要儲備到150-200個當(dāng)量，這樣酒店的流量池自然而然就比競對大得多。
再者來說，門店的服務(wù)水平一定要高。也就是說，門店的培訓(xùn)要真正得落地，酒店整體服務(wù)水平要在集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)之上，只有拔高才能超越。
接下來是酒店要有自己的特色。這種特色服務(wù)可能是店員跟客人的互動，也可能是酒店某項服務(wù)做得很杰出，也可能只是某一個營銷動作很好。最典型的例子其實是某品牌深夜一碗面，在商務(wù)客群里贏得不錯的碑。
一旦酒店把集團(tuán)會員、協(xié)議顧客、OTA流量客源抓牢，且做好收益管理之后，酒店的出租率就有了保證，從而ADR、RevPAR，也會逐步推升。
最后，酒店需要保持穩(wěn)定的團(tuán)隊管理水平、留住核心團(tuán)隊，讓好的服務(wù)持續(xù)。