2022年8月24日，稻盛和夫先生在京都家中仙逝。他的一生，可謂傳奇。
被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫先生，一手創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)：京瓷、KDDI，并拯救了另一家500強(qiáng)——日本航空公司。2010年，日航宣布破產(chǎn)，日本首相親自登門，請(qǐng)年近80歲的稻盛和夫出山。稻盛和夫接管公司后不到500天，日航不僅起死回生，更是成為全球航空業(yè)利潤(rùn)第一的企業(yè)，堪稱奇跡。
稻盛老先生出身是科學(xué)家，出名是企業(yè)家，但本質(zhì)上是一位哲學(xué)家。正如季羨林先生所言：根據(jù)我七八十年來的觀察，既是企業(yè)家又是哲學(xué)家，一身而二任的人，簡(jiǎn)直如鳳毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。
中外管理傳媒作為國(guó)內(nèi)最早大力推介稻盛和夫管理哲學(xué)的主流財(cái)經(jīng)媒體，曾多次組織企業(yè)家前往日本參加“盛和塾”大會(huì)。2009年11月，稻盛和夫與中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖、海爾集團(tuán)張瑞敏，受《中外管理》之邀，首次相會(huì)在“第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”上，成為轟動(dòng)一時(shí)的美談。
在此，我們重溫稻盛和夫在“第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”上的演講以及部分報(bào)道，以此緬懷經(jīng)營(yíng)之圣，感恩人生之師！
2009年10月30日，中外管理全體同仁在＂中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)＂會(huì)場(chǎng)，熱烈歡迎專程到會(huì)的稻盛和夫先生。已77歲的稻盛先生不顧旅途疲勞，逐一和每一位在場(chǎng)中外管理同仁握手致意?；腥缱蛉铡?/em>
能打破經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
演講：稻盛和夫
自2008年9月美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)以來，世界經(jīng)濟(jì)遭受著巨大沖擊。直到最近，經(jīng)濟(jì)才開始有所復(fù)蘇?；仡欉^去的世界經(jīng)濟(jì)，波動(dòng)起伏一直反復(fù)出現(xiàn)。比如：第二次世界大戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)，在長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)中，都是在反復(fù)的波動(dòng)之中尋求發(fā)展。在這些危機(jī)中，有很多企業(yè)被沖跨、吞噬，然而，也有一些企業(yè)獲得了飛速發(fā)展。
那么，在變化莫測(cè)的形勢(shì)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該如何思考和經(jīng)營(yíng)呢？
追求利潤(rùn)率最大化
京瓷今年已創(chuàng)立50年，但從未出現(xiàn)過一次虧損。有人認(rèn)為，這是京瓷的產(chǎn)品、事業(yè)恰逢其時(shí)，是幸運(yùn)而已。但我不這么認(rèn)為，靠幸運(yùn)支持半個(gè)世紀(jì)并不可能。企業(yè)能持續(xù)成長(zhǎng)，自然有其道理。
首先，在我看來，最重要的就是經(jīng)營(yíng)者要有慎重、堅(jiān)持的態(tài)度。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了保護(hù)員工、維持企業(yè)的生存，經(jīng)營(yíng)者絕不能示弱，要有堅(jiān)韌好勝的性格。為了企業(yè)的長(zhǎng)期繁榮，經(jīng)營(yíng)者時(shí)刻要保持如履薄冰的心境。
京瓷在創(chuàng)業(yè)之初，有一位支持者從銀行貸了1000萬日元給我，而“我一定要盡早歸還他的貸款”的念頭，在那時(shí)就時(shí)時(shí)鼓勵(lì)著我。京瓷創(chuàng)立的第一年，營(yíng)收達(dá)到3000萬日元，利潤(rùn)是300萬日元。剛創(chuàng)業(yè)就實(shí)現(xiàn)了10%的利潤(rùn)率，這讓我興奮不已。然而，對(duì)于技術(shù)員出身的我來說，根本不懂經(jīng)營(yíng)知識(shí)，甚至當(dāng)時(shí)連稅金的概念都沒有。在支付了稅金以后，利潤(rùn)已少了一半。而支付股東的分紅和董事報(bào)酬之后，就只剩100萬日元了——那么歸還貸款就需要十年的時(shí)間！
由于受父親的影響，我很忌諱向人借錢，當(dāng)時(shí)就感到很惶恐。我向那位支持者請(qǐng)教：如果這樣公司怎么能發(fā)展壯大，花十年時(shí)間還清貸款，而現(xiàn)有設(shè)備已經(jīng)老化，不可能用到十年……公司的未來我完全不得而知。而他卻笑著對(duì)我說：你第一年就有10%的利潤(rùn)，這已經(jīng)非常了不起了。凡是實(shí)業(yè)家都會(huì)從別的地方籌集資金，這不是壞事。但當(dāng)時(shí)的我沒有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，只希望以還貸作為第一要?jiǎng)?wù)。
由于我謹(jǐn)慎小心的性格，腳踏實(shí)地的經(jīng)營(yíng)態(tài)度，平時(shí)又用心使銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，在此后利潤(rùn)率甚至有時(shí)超過了40%！同時(shí)，我將取得的利潤(rùn)作為企業(yè)內(nèi)部的資金，使京瓷成為了無貸款企業(yè)。
以謹(jǐn)慎的態(tài)度經(jīng)營(yíng)企業(yè)，打造高收益的體制。這，是京瓷克服多次經(jīng)濟(jì)變動(dòng)順利發(fā)展至今的原動(dòng)力。
打造企業(yè)的高收益體制
高收益可以降低企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)，即使企業(yè)因蕭條減少了銷售額，也不至于陷入虧損。另外蕭條時(shí)購(gòu)買設(shè)備更便宜，并且此時(shí)打造高收益體制，很可能獲得更大的飛躍。因此，我在公司內(nèi)外部總是強(qiáng)調(diào)：沒有10%的銷售利潤(rùn)率，就算不上真正的經(jīng)營(yíng)。
一旦蕭條出現(xiàn)，首先是客戶的定單減少，沒有活兒干。比如：過去賣100個(gè)，現(xiàn)在只能賣90個(gè)，利潤(rùn)肯定會(huì)減少。但是只要平時(shí)有10%以上的利潤(rùn)率，即使銷售額下降10%，照樣可以盈利。即使銷售額下滑兩成，企業(yè)仍然可以保持一定的利潤(rùn)。只有銷售額下降30%、40%時(shí)才有可能出現(xiàn)赤字。如果企業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到20%、30%，即使銷售額降一半，企業(yè)仍然可以盈利。
1973年10月，第一次石油危機(jī)沖擊全球。1974年1月，京瓷每月有27億日元的訂單，但同年7月，定單就降到了不足3億日元。盡管打擊巨大，但京瓷這一年仍未虧損。因?yàn)榫┐删哂歇?dú)創(chuàng)性的技術(shù)，仍批量制造當(dāng)時(shí)誰(shuí)也做不了的新型陶瓷產(chǎn)品。而且由于平時(shí)又貫徹了銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化的經(jīng)營(yíng)原則，利潤(rùn)率超過了30%。而那時(shí)，一些日本大企業(yè)也紛紛停產(chǎn)、解雇員工，或讓員工歇業(yè)待崗。
當(dāng)時(shí)我充滿自信地告訴員工：請(qǐng)大家不要擔(dān)心，即使其他企業(yè)接連破產(chǎn)，我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因?yàn)槲覀冇凶銐虻默F(xiàn)金儲(chǔ)備。我總在想：一旦遭遇蕭條該怎么辦？因此，我經(jīng)營(yíng)企業(yè)也就格外努力和注重安全性。
事實(shí)上，當(dāng)時(shí)京瓷不僅有足夠的資金，而且還全無貸款。從創(chuàng)業(yè)以來至今，京瓷隨時(shí)可以使用的現(xiàn)金約有4700億日元，股票等資產(chǎn)達(dá)到3700億日元。有這8400億日元的儲(chǔ)備，不管遭遇怎樣的大蕭條，都不會(huì)很快地動(dòng)搖我們的根基。
《中外管理》在2009年連續(xù)一年介紹稻盛先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，為中國(guó)企業(yè)家打開了一扇智慧之窗。
不要被短期利益所動(dòng)
近年來，有人對(duì)我主張的這種經(jīng)營(yíng)方針提出質(zhì)疑，他們更看重企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率，即ROE。受這種觀點(diǎn)和投資家的影響，有不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也開始認(rèn)為：必須提高ROE。因此將辛苦積攢起來的內(nèi)部留存，拿去并購(gòu)企業(yè)、購(gòu)買設(shè)備、購(gòu)買股票，追求短期利潤(rùn)的最大化。
京瓷的高層在美國(guó)、歐洲總會(huì)聽到這種意見：京瓷的ROE太低，應(yīng)該去投資、并購(gòu)企業(yè)，應(yīng)該更勇于挑戰(zhàn)，給股東更多的回報(bào)，這是我們投資家的要求。這對(duì)于美國(guó)社會(huì)來說，是再正常不過的想法。但我總會(huì)對(duì)京瓷的高層說：完全不用按投資家的意見辦，當(dāng)一味追求ROE成為常識(shí)時(shí)，我的意見可能被認(rèn)為是謬論，但那種“常識(shí)”歸根結(jié)底只是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度而已。
通過買股票賺取價(jià)差，這樣看似可以輕松賺錢，但我要考慮的是使企業(yè)長(zhǎng)期的繁榮。對(duì)我來說，企業(yè)穩(wěn)定比什么都重要，應(yīng)該有足夠的儲(chǔ)備，才能承受任何蕭條的沖擊。我很早就堅(jiān)持以慎重的態(tài)度經(jīng)營(yíng)，結(jié)果把高收益經(jīng)營(yíng)作為目標(biāo)，并且不斷完善企業(yè)的內(nèi)部流程，我堅(jiān)信這樣做就可以預(yù)防簫條，克服經(jīng)濟(jì)變動(dòng)，并引導(dǎo)企業(yè)走向長(zhǎng)期的繁榮。
稻盛和夫在第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)上演講
構(gòu)建絕對(duì)安全的經(jīng)營(yíng)基石
貸款應(yīng)該盡早歸還銀行，這更有助于打造高收益的企業(yè)體制。這不僅可以使企業(yè)不斷精確內(nèi)部流程，還利于建立起健全的財(cái)務(wù)體制。至于設(shè)備投資，我的原則是沒有回收的把握，就絕不投資。
當(dāng)然，并不是說只有慎重經(jīng)營(yíng)的態(tài)度這一點(diǎn)就足夠了，還要將經(jīng)營(yíng)中獲得的各種啟示、心得記錄下來，一有機(jī)會(huì)就向公司內(nèi)外部人士去解釋。我將自己的原則稱之為哲學(xué)。我期望成為開拓者，提出強(qiáng)烈、持久的愿望，不斷付出、反復(fù)創(chuàng)新；我要在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中取勝，要不斷提升經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要塑造像格斗士那樣的膽魂和堅(jiān)強(qiáng)意志。
另外，要學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)管理手法，包括精通會(huì)計(jì)，建立財(cái)務(wù)管理的體制等等。但是作為經(jīng)營(yíng)者，我認(rèn)為這些經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)管理體制的基礎(chǔ)，歸根結(jié)底還在于經(jīng)營(yíng)者必須具備慎重、堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)態(tài)度，必須構(gòu)建絕對(duì)安全的經(jīng)營(yíng)基石。
做企業(yè)要心中無“私”
回顧我走過的半個(gè)世紀(jì)，正是因?yàn)橛辛松鲜鼋?jīng)營(yíng)態(tài)度和思想，才會(huì)有企業(yè)的今天。為了確保企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展和繁榮，我強(qiáng)烈感受到還有一條極為重要：就是經(jīng)營(yíng)者不能只顧個(gè)人私利，不能只顧滿足個(gè)人欲望，而要考慮員工、客戶、交易對(duì)象、企業(yè)所在社區(qū)等，要與企業(yè)相關(guān)的一切利益關(guān)聯(lián)者和諧相處，必須要有關(guān)愛之心?？纯次覀冎車芏嗥髽I(yè)之所以垮臺(tái)，并不是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變動(dòng)，而是經(jīng)營(yíng)者自身的素質(zhì)及自律性原因，使之自毀長(zhǎng)城。
相信各位還記得，2001年美國(guó)安然公司、世界通訊公司以及最近雷曼兄弟等公司事件，正是經(jīng)營(yíng)者的貪婪成為企業(yè)破產(chǎn)最為根本的原因。企業(yè)的利潤(rùn)不只是經(jīng)營(yíng)者和高層的，而是全體員工共同努力和協(xié)作取得的結(jié)果。而因經(jīng)營(yíng)者的貪婪、傲慢、過度逐利，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的不和諧，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的例子不勝枚舉。
人們往往對(duì)自身的蛻變不易覺察，那些美國(guó)金融大鱷們，最初也未必是貪婪之人，但因?yàn)槿狈φ軐W(xué)，隨著環(huán)境變遷自己也就逐漸墮落、變質(zhì)。因此，經(jīng)營(yíng)者必須極力擺脫自以為是，必須以為員工、社會(huì)好的利他之心占據(jù)自己的心靈。
中外管理創(chuàng)始人楊沛霆、稻盛和夫、張瑞敏在第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)上交流
高尚思想的力量
對(duì)于高尚的思想，我有著切身體驗(yàn)。就拿KDDI的例子來說吧，這是我繼京瓷之后經(jīng)營(yíng)的另外一家公司。1980年代初，國(guó)營(yíng)通訊企業(yè)電力公社一直壟斷日本市場(chǎng)，通訊費(fèi)用與各國(guó)水平相比高得離譜。信息社會(huì)即將到來，而這個(gè)障礙給日本民眾帶來了不小困擾。這時(shí)，政府一方面將電力公社民營(yíng)化，另一方面允許新的企業(yè)進(jìn)入通信業(yè)。電力公社民營(yíng)化后，成為了NTT公司。
NTT公司是有政府背景的強(qiáng)大公司，因此大家都不敢挺身而出去挑戰(zhàn)它。然而，如果沒有新的企業(yè)參與通信領(lǐng)域，這種壟斷就不可能打破，通訊費(fèi)用也不可能下降。雖然我對(duì)通訊事業(yè)幾乎一無所知，但經(jīng)過深思熟慮后，我決定以京瓷為核心創(chuàng)建第二電訊公司。當(dāng)時(shí)京瓷還不過是銷售額2500億日元的地方性企業(yè)，這樣的企業(yè)要到首都東京參加國(guó)家規(guī)模的工程，有人諷刺我是自不量力，但我認(rèn)為這樣做是為社會(huì)做貢獻(xiàn)。
在我做出決定之前的六個(gè)月里，不管回家時(shí)多么疲憊，每晚睡覺之前我都反復(fù)自問自答：你成立第二電訊公司參與通訊事業(yè)，你的動(dòng)機(jī)是善的嗎？其中有沒有私心？是不是想出風(fēng)頭？是不是想賺錢？經(jīng)過半年的捫心自問，我明確了自己的動(dòng)機(jī)純正，沒有任何私心。
當(dāng)時(shí)，我們也面臨兩家公司的競(jìng)爭(zhēng)。那兩家公司都有自己的政府資源優(yōu)勢(shì)，一家是沿著鐵路干線鋪設(shè)光纜，另一家是沿著高速公路鋪設(shè)。而我們則是要在沒有道路的山頂上構(gòu)建通訊網(wǎng)絡(luò)，難度可想而知。當(dāng)時(shí)的媒體、輿論，都認(rèn)為我們很快會(huì)敗退。
但結(jié)果是不被看好的我們，業(yè)績(jī)卻名列第一。因?yàn)槲覀兪冀K是在以為民眾降低通訊費(fèi)用而忘我地工作，所以自然獲得了客戶、代理店以及當(dāng)時(shí)社會(huì)的一致認(rèn)同和支持。如今KDDI的銷售額已達(dá)3.5萬億日元，利潤(rùn)4400億日元，成為日本第二通訊運(yùn)營(yíng)商。這個(gè)事實(shí)揭示了一個(gè)真理——純正而高尚的思想里蘊(yùn)含巨大的力量。
中國(guó)有句話叫積德行善，你的世世代代也會(huì)獲得幸福。希望企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，排除利己之心，努力讓員工、客戶、交易對(duì)象、社區(qū)這些企業(yè)周圍的人都獲得幸福、富裕，抱著這樣的信念經(jīng)營(yíng)企業(yè)，必然可以使企業(yè)不斷發(fā)展、壯大。（本文根據(jù)“第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”現(xiàn)場(chǎng)速記整理而成）
稻盛和夫：人到這個(gè)世界，就是來修行的
采訪：中外管理創(chuàng)始人 楊沛霆
能否獲得成就，稻盛和夫認(rèn)為是三個(gè)要素在起作用。第一就是思維方式，其次是工作的激情，最后是能力。三要素中，只有思維方式可能是負(fù)數(shù)，即思維方式錯(cuò)了，工作激情與能力再?gòu)?qiáng)都只能加重?fù)p失與失敗。
堅(jiān)守“幼稚”而本原的標(biāo)準(zhǔn)
對(duì)稻盛和夫的采訪，是在北京成府路上的文津國(guó)際酒店里進(jìn)行的。
在這家酒店一層有間獨(dú)特的中式“書吧”，環(huán)境優(yōu)雅恬淡，服務(wù)輕盈細(xì)膩。當(dāng)日本著名企業(yè)京瓷公司的創(chuàng)始人稻盛和夫先生邁著禪定的步伐走進(jìn)來時(shí)，也沒有驚動(dòng)正在靜靜等候的人們。待抬頭，他已然坐在了對(duì)面。
面對(duì)這位篤信佛教的日本商界“經(jīng)營(yíng)之圣”，我們希望能在非常有限的時(shí)間里窺得先生的人生智慧，便選擇了一種與常人交流的方式，想盡量散開空氣中略微的嚴(yán)肅與緊張。
“稻盛先生，您這一生所取得的成功，在您看來，根本得益于什么呢？”
稻盛先生微微低頭，語(yǔ)調(diào)平和，話不驚人：“如果要用一句話回答，就是作為一個(gè)人，最重要的是他心中所描繪的夢(mèng)想，必須用人生正確的思維方式去實(shí)現(xiàn)。這是我一生成功最根本的原因?！?/p>
“這種正確的思維方式，是您的信仰？”
“如果說是信仰，可能就會(huì)帶有一些宗教色彩。與其用‘信仰’來表示，我覺得可以用‘信念’更好一點(diǎn)。不過‘信念’這個(gè)詞聽起來還是有些僵硬，所以我用‘思維方式’來表示。
“我認(rèn)為，人們的思維方式大致可以分為兩種判斷標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)是按照‘得’、‘失’來進(jìn)行判斷，另一個(gè)是按照‘善’、‘惡’來進(jìn)行判斷。我的判斷標(biāo)準(zhǔn)，不是按照得失，而是按照善惡。我認(rèn)為這是一個(gè)正確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，我是基于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來開展我的工作的?！薄吧茞骸保@是多么“小兒科”以致于會(huì)引很多人發(fā)笑的標(biāo)準(zhǔn)?。〉?，我們確實(shí)又在自以為深刻與成熟的“得失”靠量中迷失、焦慮，甚至沉淪。這時(shí)候，“大道至簡(jiǎn)”，顯得格外擲地有聲。
“這樣一個(gè)正確的思維，您是怎么建立起來的呢？在復(fù)雜的當(dāng)今社會(huì)里，用‘善惡’來判斷是否還可行呢？”
“如果要追根溯源，我年輕的時(shí)候就開始思考：我應(yīng)該按照一種什么樣的生活方式來度過我的人生。孩提時(shí)代，我父母、祖父母的教育非常質(zhì)樸，就是‘善惡’一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這可以說幼稚，但是我覺得這在人生中非常重要，我就是按照這樣一個(gè)淳樸的判斷標(biāo)準(zhǔn)來度過我一生的。隨著我的歲數(shù)增長(zhǎng)，我也從中國(guó)古典文化、佛教的智慧中吸取營(yíng)養(yǎng)，人類先祖很多的賢人、圣人，他們所說的一些真理在現(xiàn)代也是非常適用的。”
一生的活動(dòng)都尋求這“一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”來判斷和處理事務(wù)。盡管在稻盛先生的大量著作中都貫穿著這樣的思想，可是面對(duì)面聆聽他舉重若輕地談“正確思維”，仍然讓人震撼。
不為已富，而一生成功
“您這一生中有沒有犯過錯(cuò)誤呢？如果有，您是怎么反省自己，從錯(cuò)誤中走出來的？”
我后來才體會(huì)到，這是在向一個(gè)怎樣的人提一個(gè)怎樣的問題啊！好長(zhǎng)一段時(shí)間，稻盛先生一直沉默不語(yǔ)。他不高興了嗎？他在思考什么呢？
他終于開口了：“在我的公司經(jīng)營(yíng)中，可以說沒有犯過非常大的失誤，涉及公司生存的大失誤，沒有?！笨吹贸鰜?，他很慎重地給出了這個(gè)結(jié)論?！安贿^，”他接著說，“小失誤是有的?！?/p>
他指的是幾十年前公司生產(chǎn)人工膝關(guān)節(jié)的事情。
京瓷下屬的生物陶瓷產(chǎn)品中，當(dāng)時(shí)政府批準(zhǔn)了陶瓷人工髖關(guān)節(jié)的開發(fā)生產(chǎn)，并經(jīng)過臨床試用，非常成功。于是企業(yè)又在很多外科醫(yī)生的建議下進(jìn)行了人工膝關(guān)節(jié)的產(chǎn)品開發(fā)。可這一次還未得到政府的正式批復(fù)。結(jié)果，公司受到外界的強(qiáng)烈批評(píng)，包括日本的媒體、政治家們，紛紛指責(zé)企業(yè)沒有得到批準(zhǔn)就進(jìn)行生產(chǎn)，以此來獲得利潤(rùn)。這件事后來雖然得到了解決，直到今天企業(yè)也還在生產(chǎn)，并且取得了非常好的成果。但在稻盛的記憶里，這算得上“對(duì)京瓷是一次危機(jī)、災(zāi)難”。
說到反省，稻盛和夫一生中倒有過一次價(jià)值觀的重大改正。
那是在他初創(chuàng)企業(yè)不久，幾個(gè)年輕人對(duì)待遇不滿而要求定期漲工資和保證獎(jiǎng)金發(fā)放。他當(dāng)時(shí)雖然用幾天幾夜的通宵談判，做通了他們的工作，但是這件事情也深深觸動(dòng)了他。由此他把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念做了重大調(diào)整，從“希望用自己的技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品遍及世界”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮居肋h(yuǎn)是保障員工生活的地方”。
當(dāng)面交流時(shí)，他說：“因?yàn)槲倚r(shí)候就受到佛教關(guān)懷他人的思想影響，我在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就沒有過自己將來要成為一個(gè)富翁這樣的想法。這幾個(gè)年輕人的鬧事只是一個(gè)刺激罷了，我認(rèn)識(shí)到了保障員工的未來生活是如何地重要。我之所以要把企業(yè)搞得越來越出色，目的就是讓在京瓷的員工能夠安心地工作，度過一個(gè)幸福的人生。自從我的經(jīng)營(yíng)目的轉(zhuǎn)變之后，我就可以直截了當(dāng)?shù)馗鷨T工談我的一些想法了。我夜以繼日地工作，也可以堂堂正正地嚴(yán)格要求他們了。如果我為了一己私利的話，我就不可能做到這一點(diǎn)。京瓷的成功，也是這種經(jīng)營(yíng)思想的轉(zhuǎn)變帶來的?！?/p>
從不聽“資本家”的論調(diào)
稻盛和夫創(chuàng)辦企業(yè)至今整整半個(gè)世紀(jì)，他經(jīng)歷了二戰(zhàn)后日本社會(huì)的多次動(dòng)蕩，像世界石油危機(jī)、日元升值的危機(jī)和日本經(jīng)濟(jì)的“十年沉寂”期。
但是稻盛堅(jiān)定而自豪地說：公司歷史上雖然有過銷售的大幅下降，卻從未有過一次虧損。即使這次金融危機(jī)，企業(yè)在2008年仍然是盈利的。
他的總結(jié)是：好年份，企業(yè)一定要做到10%以上的利潤(rùn)，造就有高收益的經(jīng)營(yíng)體系；同時(shí)，企業(yè)又一定要有充足的留余，才可能在壞時(shí)期到來時(shí)度過難關(guān)。
為此，西方投資界一直對(duì)他抱持批評(píng)態(tài)度，認(rèn)為他在資本運(yùn)作和股東回報(bào)上太保守，而應(yīng)該去并購(gòu)、去投資、賺更多的錢。他從來不聽那些“資本家”的論調(diào)。他說：京瓷現(xiàn)在隨時(shí)有8000多億日元的儲(chǔ)備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會(huì)很快動(dòng)搖企業(yè)的根基。
但是他會(huì)很負(fù)責(zé)任地告訴員工：“請(qǐng)大家不要擔(dān)心，即使優(yōu)秀企業(yè)不景氣時(shí)接連破產(chǎn)，我們京瓷仍然可以生存。哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃。大家不必驚慌，讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，繼續(xù)努力工作?！倍髽I(yè)的員工、工會(huì)，也曾在最艱難的時(shí)候給予了公司支持，主動(dòng)要求減薪。
那么，蕭條時(shí)期大家干什么呢？
降低成本當(dāng)然是很重要的機(jī)會(huì)。但是，企業(yè)也要更加注重研發(fā)新技術(shù)，“反正這時(shí)候大家都沒有活干，不如去做過去想做而沒時(shí)間做的事情。”稻盛說。
蕭條期還要做好一件事情，就是全員營(yíng)銷。他說這種時(shí)候，公司就把更多從一線下來的員工派出去拜訪客戶，非常謙虛地找各種客戶進(jìn)行交流，問“你們有沒有什么活讓我們干？”尤其是和客戶一起尋找他們急需解決的問題或者困難?！熬褪沁@樣，企業(yè)就有生意了，沒有什么神秘的辦法?！?/p>
稻盛和夫給員工講述經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
干部第一！人格第一！
隨著企業(yè)日益壯大，稻盛的思想和作風(fēng)怎么能傳導(dǎo)到企業(yè)里去，讓所有的員工認(rèn)同呢？稻盛說了一個(gè)極其重要的觀點(diǎn)：“培養(yǎng)更多的干部”。重要的是“讓更多的干部跟我一樣有同樣的哲學(xué)思想。這是非常重要的。做不到這一點(diǎn)，公司是不可能發(fā)展的?！?/p>
“培養(yǎng)干部，最有效的方法是什么呢？”
稻盛先生終于微微地笑了：“沒有捷徑，我們只是付出腳踏實(shí)地的努力。比如說，工作之余和大家多多溝通，一起喝酒，一起暢談人生、人格，使大家有一個(gè)共鳴。
“當(dāng)然，我們會(huì)有系統(tǒng)化的培訓(xùn)。其他企業(yè)可能會(huì)非常關(guān)注技術(shù)、技巧、經(jīng)營(yíng)管理方面的教育，但是我們會(huì)在哲學(xué)方面花掉培訓(xùn)60%～70%的精力。我們非常關(guān)注干部的修身，公司在全世界各個(gè)地區(qū)，我們都非常重視對(duì)京瓷哲學(xué)的研修。”
“這種研修，就是讓更多的干部學(xué)會(huì)辨別事物的善與惡，辨別行為的善與惡？”
“是的?！?/p>
后來，記者到京瓷北京辦事處專門拜訪了首席代表山田正晴先生，他拿出了一本厚厚的藍(lán)色小冊(cè)子，說這是京瓷的工作原則。每天早上上班后第一件事，就是組織大家學(xué)習(xí)一小時(shí)，每天請(qǐng)一個(gè)人讀其中一段，并談?wù)勛约旱恼J(rèn)識(shí)。“日復(fù)一日，年復(fù)一年，我們會(huì)反反復(fù)復(fù)地學(xué)習(xí)?！?/p>
50年來，稻盛和夫一手締造了兩家全球500強(qiáng)企業(yè)。1983年他又創(chuàng)辦“盛和塾”，從此開始向全球年輕的經(jīng)營(yíng)者們無償教授人生哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念。
稻盛在65歲時(shí)因患胃癌退居二線，在家修行，他系統(tǒng)地整理了自己的思想。他提出的正確思維，涵蓋了人生哲學(xué)、生活態(tài)度、社會(huì)倫理觀等人格因素。進(jìn)而，他給出了自己總結(jié)的成功方程式：成功=人格理念×努力×能力。
從“佛道”到“人道”到“商道”，稻盛把一個(gè)企業(yè)家的人格修煉放到了最高的位置。
這源于他的宇宙觀：宇宙中無論體積多么小的東西，全是構(gòu)成宇宙不可或缺的元素。因此，這世界上沒有一樣?xùn)|西是多余的。如果有，宇宙的平衡就會(huì)遭到破壞。顯然，宇宙間的萬物也是在相互聯(lián)系中建立“存在”的。而人類是“存在”的“萬物之靈”，因此人類可以為世界、為人類本身做出貢獻(xiàn)。既然人類的存在是有價(jià)值的，那么人來到這個(gè)世界上，就是來修行的。
走近稻盛和夫，我們不是感受到“財(cái)富”的魅力，而是感受到“人格”的魅力。什么是“君子”？獨(dú)善其身罷了；什么是“圣人”？一定是兼濟(jì)天下。這是大愛的思想。
“稻盛版”日航的新活法
文|楊光 劉宏君
久經(jīng)考驗(yàn)的稻盛哲學(xué)，能否為迷失的日航，找到所急需的“方向感”？一位“不懂行”的民營(yíng)企業(yè)家，能為一家惡習(xí)纏身、奄奄一息的大型國(guó)企注入活力嗎？
2010年1月19日，美國(guó)夏威夷。
盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的開塾儀式在這里舉行。演講過后，盛和塾的創(chuàng)辦人稻盛和夫正在慣例地接受塾生們的提問。
看起來，似乎和稻盛最近的一個(gè)驚天決定無關(guān)。但是，又怎么可能無關(guān)呢？
“在這種情況下接手日航，您有什么高招嗎？”一個(gè)塾生問。因?yàn)楹腿蘸接猩馔鶃?，他急切想知道答案。過去，他曾為攀上日航這個(gè)高枝而感到榮耀，而現(xiàn)在，只剩下了忐忑。
“你這個(gè)問題本身就有問題。我沒有什么特別的高招，我到日航去，就是要把我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)滲透到日航的員工中去，再?zèng)]有另外的技巧?！钡臼⒑头虻ㄗ鞔稹?/p>
事實(shí)上，稻盛和夫選擇這個(gè)日程本身，就已經(jīng)隱約昭示出了這位“經(jīng)營(yíng)之圣”在風(fēng)口浪尖時(shí)的獨(dú)特心境。
因?yàn)榫驮谕惶斓陌?，航線規(guī)模世界第三、亞洲第一的日本航空公司（Japan Airlines International Co., Ltd.，簡(jiǎn)稱“日航”或“JAL”）在苦苦掙扎多年而回天乏術(shù)之后，終于向東京地方法院遞交了申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的手續(xù)，成為日本戰(zhàn)后最大一宗非金融企業(yè)破產(chǎn)案。而日航今后惟一的救命稻草，就是“門外漢”稻盛和夫。
但已經(jīng)決定接手日航爛攤子的稻盛，依然按照既定行程飛去了夏威夷，去見自己的海外塾生們，就像過去近26年他所一直做的那樣。
看起來，一切都沒有變化。但是，一切又都已經(jīng)改變了。
迷途的日航巨艦
自從美國(guó)雷曼兄弟轟然倒掉、通用汽車宣告破產(chǎn)、日本豐田汽車連遭重創(chuàng)之后，人們對(duì)企業(yè)神話的破滅似乎已有了心理準(zhǔn)備。然而，日航破產(chǎn)案還是讓全日本乃至全世界感到震驚。
創(chuàng)建于1951年的日航，作為世界級(jí)的航空公司，全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，其優(yōu)質(zhì)服務(wù)曾獲得全世界交口贊譽(yù)。甚至曾幾何時(shí)，在不少日本人心中，日航就幾乎等于“日本株式會(huì)社”，是日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮的驕傲象征，是與新干線、豐田汽車比肩的日本經(jīng)濟(jì)奇跡三大標(biāo)志。
1966年，當(dāng)舉世聞名的甲殼蟲樂隊(duì)抵達(dá)東京時(shí)，樂隊(duì)四名成員是穿著日本的傳統(tǒng)“號(hào)衣”（在領(lǐng)上或后背印有字號(hào)的日式短外衣）面向世界傳媒的。而當(dāng)時(shí)的衣服領(lǐng)上，正印著日本人當(dāng)時(shí)最為自豪的國(guó)際品牌“JAL”的字樣。
然而時(shí)過境遷，從1990年代起，日本經(jīng)濟(jì)連續(xù)20年陷入困境，且似乎對(duì)其繼續(xù)衰落無可奈何，而在實(shí)質(zhì)國(guó)有體制下管理日益官僚、經(jīng)營(yíng)日益畸形、架構(gòu)日益臃腫、成本日益攀升的日航，在苦撐多年后在此時(shí)不支倒下，無疑又是對(duì)低迷的日本經(jīng)濟(jì)重重一擊。
但是這一次，帶有濃重政府行為痕跡的日航，在大企業(yè)病的折磨下，實(shí)在是撐不下去了。
日航病危，絕非始于今日，而是已有多年。關(guān)于此次日航危機(jī)的歷史源頭，有分析家追溯到了20年前。
與如今的中國(guó)非常相似，當(dāng)時(shí)美國(guó)也因?yàn)橘Q(mào)易不平衡問題給予了日本政府“無法承受之壓”，而開出的藥方，也是“貨幣升值”和“拉動(dòng)內(nèi)需”。時(shí)任日本首相海部俊樹，選擇了妥協(xié)。那么，內(nèi)需如何拉動(dòng)？只好大規(guī)模投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。而重點(diǎn)，便是大量建設(shè)國(guó)內(nèi)機(jī)場(chǎng)。有了機(jī)場(chǎng)，便需要有航線。當(dāng)時(shí)雖然已經(jīng)在1987年進(jìn)行民營(yíng)化，但卻始終受到政府深度影響、以致于其干部多出身于政府的日航，自然責(zé)無旁貸。當(dāng)然接下來，也就意味著大幅度增加飛機(jī)購(gòu)買和人員雇用。而又恰恰是這些本來就不掙錢的航線，在這次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)前后，由于油價(jià)高企和客戶銳減，成為了日航無法承受的夢(mèng)魘。
可以想像，在國(guó)有體制下“政治掛帥”的日航有經(jīng)營(yíng)麻煩，已經(jīng)不是第一次了。但這次與以往又很不同。以往一遇困難，日航就向政府伸手，而心知肚明的日本政府，就不得不拿錢支援。日航很有些“大到死不了”的味道。但這一次，日航負(fù)債已達(dá)兩萬億日元，是一個(gè)名副其實(shí)的爛攤子。而如今的日本政府，也早不復(fù)當(dāng)年的富庶，實(shí)在埋單不起了。
而一旦中斷了政府的無償輸血，重病纏身的日航便只有宣布破產(chǎn)。
于是，因遭遇投資者瘋狂拋售，日航股票幾成廢紙。日航市值一度僅為區(qū)區(qū)1.5億美元，竟還比不上一架全新的波音787客機(jī)！
日航何以淪落至此？
診脈日航危機(jī)
日航自稱全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的客流銳減是禍水源頭。但這顯然是文過飾非，因?yàn)槠渫帯昂毕碌闹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手、純民營(yíng)化的日本全日空（ANA），卻只是首次虧損，與日航的難以為繼截然不同。
野村證券分析師認(rèn)為，日航經(jīng)營(yíng)不善有三大原因：
一是勞動(dòng)力成本過高。日航不僅規(guī)模巨大，擁有5萬名職員，而且勞動(dòng)力成本是行業(yè)內(nèi)最高的，其職員平均工資水平是SKY航空（日本另一家航空公司）的一倍，是其他普通企業(yè)同等學(xué)歷同等年齡職員的兩倍甚至還多，同時(shí)每年還要領(lǐng)取6個(gè)月工資額的獎(jiǎng)金。而且日航職員各方面福利標(biāo)準(zhǔn)，也是其他公司無法相比的。比如：其8000多名退休職員享受的退休金，就比全日空高出好幾倍！而經(jīng)營(yíng)效率方面，日航則比全日空要低得多。
二是經(jīng)營(yíng)缺乏效益導(dǎo)向?！罢纹髽I(yè)”日航一直以航空路線的“大而全”自豪，忽略了取舍和優(yōu)化，不愿意放棄很多無利可圖的航線。至倒閉前，日航有150余條國(guó)內(nèi)航線，而搭乘率超過70%的航線，卻不足20條。另外，日本有20多個(gè)機(jī)場(chǎng)只有日航一條航線——而起因正如前文所述。而且日航此前幾次改組，還接收了一些國(guó)內(nèi)赤字航線，考慮到離島的交通問題和機(jī)場(chǎng)的就業(yè)問題，在政府的要求下，日航始終維持著超高成本的航線運(yùn)營(yíng)。
日航現(xiàn)有274架飛機(jī)，其中37架波音747等大型飛機(jī)，燃油效率低，搭乘率也無法保證。另外，日航機(jī)種眾多，這就要求每個(gè)機(jī)種都要有不同的維護(hù)人員和駕駛員，無形中進(jìn)一步增加了人工費(fèi)的支出。
三是管理官僚僵化。幾年前，日航內(nèi)部曾做過一項(xiàng)調(diào)查：結(jié)果顯示與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全日空相比，日航存在著諸多不足，比如：全日空決策快，日航?jīng)Q策慢；全日空重視公司外部環(huán)境，而日航則重視公司內(nèi)部環(huán)境等等。但這些“市場(chǎng)”調(diào)查結(jié)果，并沒有改變“政治”日航的經(jīng)營(yíng)方式。以上一切的嚴(yán)重弊端，日航?jīng)Q策層只需對(duì)政府說一句：“不能改！因?yàn)槲覀円踩谝弧?，就足夠搪塞了。即便是員工層面，也是人浮于事。很多職員已經(jīng)習(xí)慣于“大鍋飯”，對(duì)業(yè)務(wù)效率化的建議，一直都采取抵制態(tài)度。
也有分析認(rèn)為：日航最大的對(duì)手也許不是全日空等同行，而是日本新干線。面對(duì)高鐵的競(jìng)爭(zhēng)，日航幾乎喪失了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，被迫轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，開拓生存空間。而長(zhǎng)期以來，居高不下的日本國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本又讓日航的國(guó)際化之路步履蹣跚。
就在這樣的多重壓力之下，日航就像是吃了慢性毒藥，終于一步步走向絕境。
78歲第三次創(chuàng)業(yè)？
那么，誰(shuí)來接這個(gè)爛攤子？
一段時(shí)間以來，這個(gè)問題一直困擾著日本戰(zhàn)后第一位民主黨內(nèi)閣首相鳩山由紀(jì)夫。
最終，他接受了執(zhí)政的民主黨干事長(zhǎng)小澤一郎的建議，邀請(qǐng)京瓷公司名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)稻盛和夫來出掌這一家落魄大企業(yè)。
當(dāng)2009年年底，鳩山首相托人請(qǐng)稻盛和夫出山時(shí)，稻盛也曾冥思遲疑，只含糊允諾一周后答復(fù)。畢竟，從65歲退出經(jīng)營(yíng)第一線、皈依佛門算起，至今已長(zhǎng)達(dá)13年了；畢竟，連傻瓜都知道這對(duì)一位歲月不饒人、專業(yè)不懂行、更成功到輸不起的暮年“經(jīng)營(yíng)之圣”，將構(gòu)成怎樣巨大的人生風(fēng)險(xiǎn)。沒有人愿意輕易拿一世英名在人生夕陽(yáng)時(shí)下如此賭注。說白了，犯不上。事實(shí)上，之前也已有多位“更靠譜”的業(yè)內(nèi)企業(yè)家斷然拒絕趟這池渾水。
但是，2010年1月13日晚，當(dāng)與鳩山首相當(dāng)面深談后，78歲的稻盛和夫卻當(dāng)場(chǎng)答應(yīng)出任日航新任會(huì)長(zhǎng)兼CEO！而且，他不取分文酬勞，只求換來每周僅工作3～4天。
走出首相官邸的稻盛和夫，對(duì)記者們慷慨激昂地說了一段話：“如果日本航空公司徹底破產(chǎn)，日本的經(jīng)濟(jì)將會(huì)更加糟糕，因此必須阻止日本航空公司徹底破產(chǎn)，協(xié)調(diào)各方面力量，盡快使日本航空公司渡過難關(guān)，獲得重生?！?/p>
很多人對(duì)此大感意外，但不是所有人。
其實(shí)早在稻盛宣布出山前48小時(shí)，就已有一位中國(guó)企業(yè)家通過個(gè)人博客，斷定稻盛肯定會(huì)接受邀請(qǐng)！
曹岫云，無錫人，在經(jīng)過多年企業(yè)實(shí)踐后受到了稻盛哲學(xué)的強(qiáng)烈感召，曾翻譯過多本稻盛著作，如今重點(diǎn)擔(dān)任無錫盛和企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)，并正在籌建稻盛和夫(北京)管理顧問有限公司。曹更傳奇之處，在于他作為中國(guó)人，其對(duì)稻盛哲學(xué)的心得寫成日文，甚至超過了很多日本人而深得稻盛和夫本人的賞識(shí)，進(jìn)而成為好友。
“我堅(jiān)信稻盛一定會(huì)義無反顧出山的！”帶有無錫口音的曹對(duì)中外管理自信地說，“根據(jù)我與稻盛先生接觸的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)我對(duì)他性格的判斷，挑戰(zhàn)精神已融入他的血肉！只要是對(duì)世人、對(duì)社會(huì)有利，哪怕死在崗位上，他也會(huì)在所不惜！”
當(dāng)先驅(qū)不論成敗，皆不可學(xué)……
但是再往后走，可就遠(yuǎn)沒有下決心這么簡(jiǎn)單和樂觀了。
稻盛和夫雖然一手創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，但是他已經(jīng)于1998年離開經(jīng)營(yíng)一線。這樣一個(gè)人，如何能夠承擔(dān)起拯救者的使命呢？懸疑和困難一樣重如泰山。
況且，重振日航不乏失敗的先例。1985年8月12日晚上7時(shí)，日航波音747客機(jī)失事，520人罹難，這是日本航空史上空前的慘禍。此后，當(dāng)時(shí)的中曾根內(nèi)閣曾從日航外部邀請(qǐng)日本著名企業(yè)家伊藤淳二出任日航會(huì)長(zhǎng)，借以扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。伊藤曾為重建日本大企業(yè)“鐘紡公司”立下汗馬功勞，以處理勞資關(guān)系的鐵腕著稱，并被譽(yù)為多元化經(jīng)營(yíng)高手。但伊藤卻不敵日航內(nèi)部既得利益者的重重阻力，不到任期的一半便黯然退場(chǎng)。
有此失敗的先例，同是民間企業(yè)家而且已經(jīng)年邁的稻盛和夫，就能做到不重蹈伊藤淳二的覆轍嗎？
而且同伊藤時(shí)代相比，現(xiàn)在日航面臨的局面要險(xiǎn)惡許多：世界經(jīng)濟(jì)整體蕭條，航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，911恐怖劫機(jī)事件陰影不散，日航破產(chǎn)再建的消極影響等等。
當(dāng)然，成功的拯救故事，也曾在日本上演。這位英雄人物，就是卡洛斯·戈恩。他扛下有史以來最令人怵目驚心的企業(yè)整頓大任，僅以兩年時(shí)間便讓岌岌可危的日產(chǎn)汽車，脫離了破產(chǎn)邊緣，扭虧為盈。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7個(gè)月，復(fù)興計(jì)劃全盤發(fā)表。其內(nèi)容的嚴(yán)酷震驚了全日本。復(fù)興計(jì)劃準(zhǔn)備在三年內(nèi)裁員2.1萬人，關(guān)閉五家工廠，賣掉非汽車制造部門，將13000多家零部件、原材料供應(yīng)商，壓縮為600家，將占尼桑汽車成本60%的采購(gòu)成本降低20%。
消息發(fā)布后，和日產(chǎn)汽車多年來互相參股、有著千絲萬縷關(guān)系的零部件供應(yīng)商大驚失色，形容自己是“受驚的小鹿”。而許多員工則“止不住流出了眼淚”。
最終，卡洛斯·戈恩成功拯救了日產(chǎn)。一位西方人，成功改造了一家觀念閉塞、作風(fēng)保守的日本巨型企業(yè)。
但這并不能讓質(zhì)疑者對(duì)稻盛拯救日航的未來給予更樂觀的聯(lián)想。因?yàn)檎驗(yàn)橛辛诉@樣的先例，他們認(rèn)為：拯救日航，如果沒有戈恩式的激烈鐵碗，而是用所謂虛無縹緲的哲學(xué)，必將無功而返。更何況，稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)理念，與西方惟股東利益馬首是瞻的做法恰恰大相徑庭。他更看重員工，他反對(duì)裁員斷臂，他討厭資本投機(jī)，以致于他自己在隨后的記者會(huì)上也坦陳：“若要我在日航主導(dǎo)裁員，我會(huì)感到十分困惑。”
然而，這一回的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，還由得了稻盛的一貫作風(fēng)嗎？他能否在自己完全不懂的行業(yè)里找到一條適合日航的復(fù)興之路？那你還要首先看看他曾經(jīng)做到過什么。
稻盛的跨行創(chuàng)業(yè)傳奇
稻盛和夫最與眾不同的地方在于，他有一套“敬天愛人”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)以及由此衍生出來的“利他競(jìng)爭(zhēng)力”。
當(dāng)1980年代“單槍匹馬”闖入電信業(yè)設(shè)立“第二電電”（也就是現(xiàn)在的KDDI），挑戰(zhàn)行業(yè)獨(dú)大的NTT時(shí)，做陶瓷出身的稻盛和夫在世人眼中就像唐·吉訶德，手持長(zhǎng)矛沖向巨型風(fēng)車，是個(gè)瘋子。社會(huì)輿論普遍認(rèn)為京瓷參與，必?cái)o疑。
當(dāng)時(shí)，對(duì)通信領(lǐng)域，稻盛也是個(gè)十足的門外漢。他回憶說：“在通信領(lǐng)域，我沒有知識(shí)，沒有技術(shù)，一無所有。如果我在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)揮動(dòng)令旗，取得成功，就能證明哲學(xué)的威力……反過來講，如果我失敗了，就證明僅靠哲學(xué)不能經(jīng)營(yíng)好企業(yè)?！苯?jīng)過半年長(zhǎng)考，稻盛做出了決定。
當(dāng)董事們舉手通過參與通信事業(yè)的決議后，稻盛和夫走到會(huì)議桌前，突然跪下磕頭著地：“拜托大家了！”所有人都大吃一驚。稻盛和夫懂得人心，他清楚雖然大家表面上同意了，但內(nèi)心仍有疙瘩，并不由衷贊成。而這么大的事業(yè)，如果沒有一幫鐵桿派鐵了心團(tuán)結(jié)奮斗，肯定要失敗。開拓新事業(yè)的過程中一定會(huì)碰到許多意料之外的困難，難以對(duì)付的問題，到時(shí)就會(huì)有人說風(fēng)涼話：我一開始就說不行的嘛！
上司在下級(jí)面前做出這么一個(gè)大動(dòng)作，所有在場(chǎng)的人不但驚奇而且感動(dòng)：稻盛和夫沒有私心，為了實(shí)現(xiàn)自己一種高尚的目標(biāo)，他居然跪下來懇求大家，這個(gè)人未免太可憐了……我們除了全力輔助他，難道還有其他選擇嗎？
今天，已經(jīng)貴為“日本經(jīng)營(yíng)四圣之一”的稻盛和夫不需要下跪來喚醒大家的熱情了，相反，據(jù)朋友說，日本的許多企業(yè)家在拜訪稻盛和夫時(shí)，都是單腿下跪之后，才遞上自己名片的。
但問題又出現(xiàn)了。這一次，顯然不可能是KDDI的翻版。雖然都是跨行業(yè)，但重組一家重病垂危、關(guān)系復(fù)雜的大型國(guó)企，和在白紙上初創(chuàng)一家民營(yíng)企業(yè)，可是完全不同的。稻盛既往的經(jīng)驗(yàn)，可供復(fù)制的能有多少？
重生的希望與磨難
“雖然在航空事業(yè)方面我是門外漢，但長(zhǎng)期來，作為經(jīng)營(yíng)者，我在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中歸納出了正確的經(jīng)營(yíng)思想和有效的管理模式。同時(shí)，我在自己的人生中總結(jié)出了作為人應(yīng)該持有的正確的思維方式。我希望將這些傳授給日航的每一位員工，我希望全體員工想法一致、齊心協(xié)力投入日航的重建。我認(rèn)為，日航重建成敗的關(guān)鍵，就在于能否有效地建立起上述這種體制?！钡臼⒑头蛘f。
稻盛認(rèn)為：經(jīng)營(yíng)成功的必須條件是建立起“每名員工都熱愛公司，為了公司的發(fā)展不惜一切”的企業(yè)文化，擁有這樣企業(yè)文化的公司必定能夠持續(xù)發(fā)展。換句話說，稻盛認(rèn)為對(duì)于公司來說最重要的財(cái)產(chǎn)其實(shí)是員工的心，如果每名員工打心底盼望公司成功重建，愿意盡自己最大努力的話，公司的前途將是光明的。
因?yàn)橛腥绱讼敕?，所以稻盛打算盡可能多地去現(xiàn)場(chǎng)視察，和每名員工近距離接觸，了解他們的想法和感受，并將自己的想法傳達(dá)給他們，“希望能建立起‘想一直在日航工作’，‘愿意為企業(yè)重建出力’這樣的企業(yè)文化。希望經(jīng)營(yíng)管理層和現(xiàn)場(chǎng)每名員工統(tǒng)一方向，為客人提供比過去更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，將JAL重新建設(shè)為受廣大顧客信賴和愛戴的企業(yè)”。
但正如IBM（中國(guó)）運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略首席顧問白立新所分析的：稻盛哲學(xué)是一種系統(tǒng)的解決方案，從企業(yè)使命愿景和宗旨角度幫助你糾正，但過程不會(huì)立竿見影。
根據(jù)現(xiàn)有的規(guī)劃，稻盛和夫到日航以后，業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)的調(diào)整、人員的優(yōu)化組合，這些事他也會(huì)做，但稻盛的與眾不同之處是在這之后他還會(huì)考慮企業(yè)如何長(zhǎng)治久安的問題，考慮如何讓企業(yè)在正確路上發(fā)展的問題。比如：在調(diào)整業(yè)務(wù)或優(yōu)化員工隊(duì)伍時(shí)他始終會(huì)回到做企業(yè)的基點(diǎn)和原點(diǎn)，回歸到企業(yè)宗旨和使命，以及對(duì)利他的思考。
至于結(jié)果，正如稻盛在《活法》一書中所寫：只要思考達(dá)到每個(gè)細(xì)節(jié)，目標(biāo)就一定能實(shí)現(xiàn)。如果你閉上眼睛想像成功的景象，如果它在你頭腦里能形成清晰的、符合邏輯的印象，那么你就一定能成功。不僅在工作中需要這種態(tài)度，在我們的人生中，想要做成某件事，我們首先要描畫它的理想狀態(tài)，然后把實(shí)現(xiàn)它的過程在頭腦里模擬演練，一直到“看見”它的結(jié)果為止。這就是稻盛哲學(xué)中的重要一條。
1月15日，承諾接手日航之后不久，出現(xiàn)在同仁面前的稻盛和夫，已顯得神情輕松、胸有成竹，似乎心中已經(jīng)“看見了”日航重建的過程，以及新生日航的美好前景。也許正因?yàn)槿绱?，他才?huì)在天降大任、風(fēng)口浪尖之際，依然飛去夏威夷繼續(xù)和學(xué)生們席地而坐，傳業(yè)布道。
稻盛救日航，除了質(zhì)疑聲之外，更不乏擁戴者，認(rèn)為兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的實(shí)踐足以證明稻盛哲學(xué)的威力，所以，既便工作千頭萬緒，但只要讓日航干部員工共有并實(shí)踐稻盛哲學(xué)，一切難題必將迎刃而解。
比如曹岫云。他對(duì)中外管理表露了比日本方面對(duì)稻盛更強(qiáng)烈的信心：“我相信，這次稻盛拯救日航肯定是成功的！”和他強(qiáng)烈共鳴的，還有另一位中國(guó)管理學(xué)者、清華大學(xué)長(zhǎng)三角研究院的王育琨：“稻盛和夫有一個(gè)心愿，要在更多新的領(lǐng)域證明稻盛哲學(xué)是可以行得通的，要在其他國(guó)家證明稻盛哲學(xué)是有效的?！彼麄兌际堑臼⒄軐W(xué)的忠實(shí)信徒，他們都相信：企業(yè)經(jīng)營(yíng)一定有著凌駕于運(yùn)作之術(shù)的哲學(xué)之道！而稻盛獨(dú)有的哲學(xué)高度，一定可以跨越行業(yè)的溝溝坎坎。
而當(dāng)中外管理?yè)?dān)心稻盛既往成功經(jīng)驗(yàn)，會(huì)不會(huì)恰恰成為他在日航“創(chuàng)業(yè)”的“失敗之母”時(shí)，曹岫云顯得胸有成竹：稻盛和夫多少年來一直信奉的，就是“絕不重復(fù)”——他從來不會(huì)去重復(fù)別人已經(jīng)做過的，也絕不重復(fù)自己已經(jīng)做過的！他一生矢志不渝的就是每天要有新的做法，以不變應(yīng)萬變的只是他的哲學(xué)體系。
當(dāng)然，商界從來沒有保險(xiǎn)箱。我們所了解的無非是企業(yè)成功的一些必要條件，比如：果敢睿智的CEO、市場(chǎng)需求的恢復(fù)性增長(zhǎng)、積極的政府產(chǎn)業(yè)政策。這些條件是必須的，卻永遠(yuǎn)不是充分的。除了上帝之外，沒有人知道企業(yè)成功的充分條件。
事實(shí)上，當(dāng)2010年2月1日，剛剛度過自己78歲生日48小時(shí)的稻盛和夫，正式入主日航辦公大樓時(shí)，據(jù)說隨行者只有兩人，一人是他的“總裁辦主任”，一人正是稻盛和夫“阿米巴”經(jīng)營(yíng)的操盤者。但很快，我們又獲悉了據(jù)說稻盛已發(fā)現(xiàn)日航的問題遠(yuǎn)比預(yù)計(jì)的要嚴(yán)峻得多，稻盛正在和工會(huì)就降低退休年金進(jìn)行艱難談判，甚至有了“這次稻盛肯定要為日航掉一身肉”的說法……而這，幾乎是任何一次拯救所必然的。
稻盛的日航起飛，過程注定是崎嶇而艱難的。為此，我們只有瞪大眼睛關(guān)注日航的走向，并默默為稻盛老先生虔誠(chéng)祈福。
這不僅僅是出于對(duì)一位企業(yè)經(jīng)營(yíng)大師敢于擔(dān)當(dāng)?shù)挠芍宰鹁春蜕屏甲Ｔ福且驗(yàn)楫?dāng)今的中國(guó)企業(yè)界乃至整個(gè)中國(guó)社會(huì)，更加需要稻盛和夫這種對(duì)哲學(xué)、對(duì)社會(huì)、對(duì)責(zé)任、對(duì)普世價(jià)值的信仰和執(zhí)著。
