文｜華商韜略
“在這個(gè)既是最好又是最壞的時(shí)代里，做好人不易，做一個(gè)真正的好人更難；極致徹底地做一個(gè)好人那真比登天更難！但稻盛先生用他的一輩子做到了，所以他才做成了稻盛和夫先生！”
1958年12月，因不滿外行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的否定，時(shí)任松風(fēng)工業(yè)特磁課主任的稻盛和夫憤而離職，然后決定自己創(chuàng)業(yè)了。
稻盛和夫的想法非常簡(jiǎn)單，創(chuàng)造一個(gè)有足夠自由空間，能夠充分發(fā)揮出自己才華的地方。
盡管沒(méi)有資金也沒(méi)有設(shè)備，可曾經(jīng)同甘共苦的7名伙伴仍然甘愿同舟共濟(jì)，甚至割破小拇指，按下血印立誓，“我們團(tuán)結(jié)一心，必將成就為社會(huì)、為世人的事業(yè)，以此血印為證。”
幸運(yùn)的是，經(jīng)曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)的介紹，有投資人看中了稻盛和夫的人品和技術(shù)。1959年4月1日，京瓷在一間破舊的倉(cāng)庫(kù)中正式成立。
在慶祝宴會(huì)上，稻盛和夫坦率地說(shuō)出了自己的遠(yuǎn)大理想：
“我們一定會(huì)成為原町第一的公司。成為原町第一之后，我們的目標(biāo)就是西之京第一。然后是中京區(qū)第一、京都第一、日本第一，最終是世界第一！”
雖然志向遠(yuǎn)大，但京瓷畢竟剛剛成立，設(shè)備和人員都有限，甚至部分員工技術(shù)還不熟，即使是員工們，也沒(méi)拿稻盛和夫的話當(dāng)真。
為了應(yīng)對(duì)客戶訂單，京瓷吃盡了苦頭。稻盛和夫經(jīng)常要帶領(lǐng)員工們通宵達(dá)旦的工作，所有人都筋疲力竭，有人甚至認(rèn)為，這樣拼命的工作節(jié)奏最多只能堅(jiān)持一周。
可稻盛和夫沒(méi)有時(shí)間考慮節(jié)奏，京瓷的起點(diǎn)低，起步晚，幾乎是不會(huì)給對(duì)手造成威脅的業(yè)余選手，只能選擇竭盡全力。
幸而京瓷確實(shí)足夠努力，即便工作量多到夸張，大家仍然堅(jiān)持了下來(lái)。僅僅一年，京瓷就實(shí)現(xiàn)了2600萬(wàn)日元、凈利潤(rùn)300萬(wàn)日元的好成績(jī)，第二年的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)更是實(shí)現(xiàn)了倍增。
但當(dāng)公司擴(kuò)大，員工增多后，這樣每天加班至深夜的干法，就無(wú)法持續(xù)了。
1961年4月末，11名入職一年的員工闖進(jìn)稻盛和夫的辦公室，要求“加薪加獎(jiǎng)金”，甚至寫(xiě)下血書(shū)，不答應(yīng)就一起辭職。
這些新員工的要求確實(shí)合理。當(dāng)時(shí)京瓷管理者們都是些夜以繼日的工作狂，根本沒(méi)有時(shí)間概念，新員工們也被迫每天加班至深夜，有時(shí)甚至要放棄休息日。
作為同樣靠工資養(yǎng)活家人的“凄慘”創(chuàng)業(yè)者，稻盛和夫一開(kāi)始試圖講道理。但他的勸說(shuō)，卻被血?dú)夥絼偟哪贻p人，視為“資本家堂而皇之的話語(yǔ)來(lái)蒙騙我們”。
談判僵持不下，持續(xù)了三天三夜。最后，無(wú)奈的稻盛和夫只能最后一博：
“你們?nèi)绻杏職怆x開(kāi)公司，為什么沒(méi)有勇氣相信我呢？我愿用我的生命作賭注，為了大家的利益去經(jīng)營(yíng)好這個(gè)公司！如果我背叛你的話，你就拿刀把我捅了！”
這句話打動(dòng)了對(duì)方，終于了結(jié)了這場(chǎng)風(fēng)波。
談判結(jié)束的稻盛和夫根本無(wú)法理解，剛成立三年的小公司，卻需要承載年輕員工一生的寄托，自己還沒(méi)有能力照顧好鄉(xiāng)下的家人，卻要照顧員工的一生，難道經(jīng)營(yíng)公司要背上如此沉重的包袱？
不過(guò)，稻盛和夫很快就發(fā)現(xiàn)，如今的模式，即便能取得成功，那也需要建立在犧牲員工利益的基礎(chǔ)上，公司經(jīng)營(yíng)最基本的目的必須為所有員工謀幸福。
隨后，“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面的幸福”，成為了京瓷的經(jīng)營(yíng)理念。之后，又加上一句“為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展作出貢獻(xiàn)”。
在這樣的思想下，僅僅十年時(shí)間，京瓷就成為世界五百?gòu)?qiáng)公司。
在日后歲月里，京瓷一直秉持著“為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展作出貢獻(xiàn)”。
有一次，稻盛和夫到美國(guó)西海岸出差，發(fā)現(xiàn)一個(gè)營(yíng)業(yè)員頻繁地打長(zhǎng)途電話，因此而擔(dān)心電話費(fèi)支出過(guò)高?？山Y(jié)果一看，美國(guó)的長(zhǎng)途電話費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本。
稻盛和夫非常驚訝，為什么同樣是電話，但日本的電話費(fèi)卻如此之高。
1982年，日本開(kāi)放了通信行業(yè)，允許民間企業(yè)進(jìn)入。稻盛和夫動(dòng)了心思——通過(guò)京瓷參與，降低長(zhǎng)途電話費(fèi)，為民造福。
然而，這樣的行為極其魯莽。當(dāng)時(shí)的通信巨頭電電公社，年銷(xiāo)售額超過(guò)4萬(wàn)億日元，員工人數(shù)達(dá)到33萬(wàn)人，通信基礎(chǔ)設(shè)施遍布全球各個(gè)角落，是名副其實(shí)的寡頭企業(yè)。
因此，沒(méi)有任何一家企同意與京瓷組成聯(lián)盟，他們不敢正面挑戰(zhàn)電電公社，也不愿為了降低長(zhǎng)途電話費(fèi)而不惜粉身碎骨，京瓷只得孤軍奮戰(zhàn)。
彼時(shí)的稻盛和夫其實(shí)也有擔(dān)憂，為了確認(rèn)自己的動(dòng)機(jī)，每天臨睡前，他都會(huì)捫心自問(wèn)“是否動(dòng)機(jī)至善，了無(wú)私心”。當(dāng)他終于確認(rèn)自己的志向沒(méi)有絲毫動(dòng)搖時(shí)，終于決心涉足這一事業(yè)。
1984年6月，第二電電成立。十六年之后，第二電電、KDD、IDO合并為KDDI，又過(guò)了七年，KDDI最終成為世界五百?gòu)?qiáng)。
連續(xù)創(chuàng)立兩家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，稻盛和夫逐漸被封神，可就在這時(shí)，卻發(fā)生了一件震動(dòng)全日本的事，很多人甚至開(kāi)始擔(dān)心稻盛和夫“晚節(jié)不?！薄?/p>
2010年1月，日本航空（JAL）以2.3萬(wàn)億日元負(fù)債這一戰(zhàn)后最大公司負(fù)債額申請(qǐng)適用“公司重建法”，即事實(shí)上的破產(chǎn)。
此時(shí)的稻盛和夫已經(jīng)78歲，但因?yàn)槿毡臼紫帏F山由紀(jì)夫的邀請(qǐng)，決定出山拯救日航，當(dāng)時(shí)的報(bào)紙寫(xiě)下這樣的標(biāo)題《和尚變救世主》。
在日本人看來(lái)，稻盛和夫確實(shí)是“救世主”。
日本航空公司雖然破產(chǎn)，但畢竟是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”，一旦二次破產(chǎn)對(duì)日本整體經(jīng)濟(jì)的惡劣影響。
為了確保國(guó)民的利益，稻盛和夫力排眾議，接受了這個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)，同時(shí)提出兩個(gè)所謂的條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團(tuán)隊(duì)去日航，因?yàn)樗緝?nèi)部沒(méi)有人懂航空運(yùn)輸。
之后，稻盛和夫直言：“我對(duì)交通產(chǎn)業(yè)完全是個(gè)門(mén)外漢。我會(huì)全力以赴?！?/p>
于是稻盛和夫帶著“稻盛哲學(xué)”與“阿米巴經(jīng)營(yíng)”來(lái)到日航。通過(guò)制定“日航哲學(xué)”不但誕生了日本航空共有的價(jià)值觀，同時(shí)也推進(jìn)了全體員工的意識(shí)改革。
通過(guò)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，使每位員工都萌生了經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，全體員工開(kāi)始思考如何提高自己部門(mén)的銷(xiāo)售額，如何削減經(jīng)費(fèi)。
僅僅第二年，日本航空公司就取得1884億日元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，變身為世界航空領(lǐng)域收益最高的企業(yè)，隨后日航實(shí)現(xiàn)重新上市。
然而，稻盛和夫并為因此而居功自傲。2015年，稻盛和夫離開(kāi)日本航空公司。
稻盛和夫?yàn)槿毡竞娇展镜於私?jīng)營(yíng)理念，并培養(yǎng)了一批年輕的管理干部，這使得日本航空公司即便在疫情沖擊下依然穩(wěn)如泰山?？伤x開(kāi)時(shí)，卻只拿了一架日航的飛機(jī)模型。
在日航大放異彩的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，起源于1961年那場(chǎng)“員工鬧事”風(fēng)波。
在風(fēng)波后，稻盛和夫苦思冥想了數(shù)個(gè)星期。
他最終得到了答案，“雖然這是為了我的夢(mèng)想創(chuàng)立的公司，但員工同樣是將自己的一生托付給公司。”
只有員工將京瓷當(dāng)作“自己的公司”，不再有企業(yè)家和員工的關(guān)系，而是為了同一目的不懈努力的伙伴關(guān)系，才能讓公司成為一個(gè)整體。
以人心為基礎(chǔ)，每一位員工都可以成為主角！
為此，稻盛和夫在致力于技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)之際，不遺余力地創(chuàng)造了被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
“阿米巴”，原指阿米巴蟲(chóng)，是一種身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，形體變化不定的“變形蟲(chóng)”。這讓它可以隨外界環(huán)境的變化而變化，進(jìn)化出極強(qiáng)的適應(yīng)能力，成為了在地球上存在幾十億年的最古老生物體。
阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是將公司組織細(xì)分為以“阿米巴”命名的小集體，從公司內(nèi)部選拔出“阿米巴領(lǐng)導(dǎo)”。這些被委以重任的經(jīng)營(yíng)者，將像一位創(chuàng)始人一樣，為團(tuán)隊(duì)壯大自行制定計(jì)劃，并依賴全體成員的智慧和努力完成目標(biāo)。
今天的市面上，關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的培訓(xùn)多如牛毛，但很多企業(yè)卻并未因此受益，甚至陷入新的麻煩。
阿米巴經(jīng)營(yíng)，固然不是“萬(wàn)能藥”。但究其根本，還在于大部分模仿，只能學(xué)到形式而非精髓。
稻盛和夫指出，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一套極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部管理制度，建立在穩(wěn)固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理之上。
比如一家賣(mài)蔬菜和魚(yú)的小店，一般會(huì)把蔬菜和魚(yú)的銷(xiāo)售和成本混在一起。
但在阿米巴思想中，不會(huì)考慮這個(gè)小本經(jīng)營(yíng)的模式，仍然會(huì)把蔬菜和魚(yú)的核算分開(kāi)管理。哪個(gè)賺了，哪個(gè)虧了，都要一清二楚。
這就是確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度，也是讓每條業(yè)務(wù)線的人“當(dāng)家知道油鹽貴”，激發(fā)全員經(jīng)營(yíng)意識(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)。
在京瓷壯大的過(guò)程中，稻盛和夫就利用這一原則，切割生產(chǎn)工序?yàn)楠?dú)立的商業(yè)單位。這樣，每一道工序上的阿米巴，在降低經(jīng)費(fèi)支出、提升各自效率的同時(shí)，都要共同面對(duì)市場(chǎng)，提升各自的銷(xiāo)售額。
即使是基層的生產(chǎn)員工，也清楚自己對(duì)“公司追求銷(xiāo)售額擴(kuò)大”負(fù)有責(zé)任，而不再是漠不關(guān)心。
但這種“極致的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制”，會(huì)引發(fā)另一個(gè)問(wèn)題：即部門(mén)為了自身利益最大化，不惜損害其他部門(mén)乃至整個(gè)公司的利益。
比如原料部門(mén)，想以盡可能高的價(jià)格賣(mài)給生產(chǎn)部門(mén)。相反，生產(chǎn)部門(mén)的負(fù)責(zé)人為維護(hù)本部門(mén)核算，就想盡可能低價(jià)買(mǎi)進(jìn)原料。
為了克服部門(mén)利益與整體利益的矛盾，還需要更高維度的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”作為核心。
首先是，從統(tǒng)一的最終售價(jià)，來(lái)倒推每個(gè)工序的購(gòu)銷(xiāo)價(jià)格合理區(qū)間，從而實(shí)現(xiàn)公正公平的判斷。
其次，培養(yǎng)具有“作為人，何謂正確”判斷基準(zhǔn)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)群體，至關(guān)重要。
兼具優(yōu)秀的道德責(zé)任感和出眾的經(jīng)營(yíng)能力的人物，在拼命提升自身部門(mén)效益時(shí)，也能夠放棄功利心的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而用善惡判斷事實(shí)，并將這種特質(zhì)傳遞給身邊員工。
這就是阿米巴的精髓，充分激活人性又選擇尊重人心。
正是這種經(jīng)營(yíng)上極度靈活、組織精神上極為統(tǒng)一、交易原則上極為穩(wěn)健的“阿米巴哲學(xué)”，讓稻盛和夫成功創(chuàng)立了京瓷和KDDI兩家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)、并挽救了奄奄一息的日航。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》面世后，一度洛陽(yáng)紙貴，成為創(chuàng)業(yè)者圣經(jīng)。
馬云在2008年、2014年、2019年，分別三次親自向稻盛和夫請(qǐng)教企業(yè)管理。致力于創(chuàng)造102年企業(yè)的馬云坦言，“我絕對(duì)不是學(xué)習(xí)今天對(duì)我有用的東西，而是學(xué)習(xí)5年后我一定會(huì)犯的錯(cuò)誤?！?/p>
深受儒家文化影響的日本，和中國(guó)一樣推崇“匠人文化”。
一代“經(jīng)營(yíng)之神”稻盛和夫，多年苦心創(chuàng)立的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”手法，無(wú)愧為留給后輩企業(yè)家的“匠心寶藏”。
稻盛和夫的一生，不只有輝煌。
相反，作為歷經(jīng)90年華的企業(yè)家，他遭遇過(guò)諸多嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條。從70年代的石油危機(jī)、80年代的日元升值危機(jī)，到90年代的日本泡沫破裂危機(jī)、千禧年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂危機(jī)、2008年金融危機(jī)等等。
早在70年代，日本尚處于經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展期時(shí)，稻盛和夫就在思考“當(dāng)歐美國(guó)家不再向我們轉(zhuǎn)讓技術(shù)的時(shí)候，該怎么辦？”
為此，稻盛和夫私下組織了一個(gè)以替代歐美技術(shù)為課題的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，命名為“B計(jì)劃”。
這讓他執(zhí)掌的京瓷，不僅沒(méi)有在80年代末的日本產(chǎn)業(yè)寒冬中被擊垮，反而抗住了美國(guó)打壓，成功“殺入”世界500強(qiáng)。
未雨綢繆，是稻盛和夫度過(guò)危機(jī)的關(guān)鍵一招。
同時(shí)，稻盛和夫總結(jié)出應(yīng)對(duì)蕭條的五項(xiàng)對(duì)策：即全員營(yíng)銷(xiāo)、全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、徹底削減成本、保持高生產(chǎn)率和構(gòu)建良好的人際關(guān)系。
憑借著預(yù)防策略和五項(xiàng)對(duì)策，京瓷公司不僅越過(guò)了多次蕭條，且每一次闖過(guò)后，企業(yè)規(guī)模還會(huì)擴(kuò)大一兩倍。
由此，在危機(jī)中洞見(jiàn)時(shí)機(jī)，在蕭條中實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，成為稻盛和夫堅(jiān)信不疑的人生哲學(xué)。
他說(shuō)，經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長(zhǎng)，其實(shí)非常脆弱。
但在蕭條中，克服時(shí)艱、成功存活的企業(yè)，就像長(zhǎng)出了許多“節(jié)”的竹子。這種“節(jié)”是企業(yè)再次成長(zhǎng)的支撐，并使企業(yè)變得強(qiáng)勁而極具韌性。
為此，稻盛和夫提醒企業(yè)，面對(duì)困局首先要“決不悲觀，以積極開(kāi)朗的態(tài)度應(yīng)對(duì)”。平日里，企業(yè)更要居安思危，通過(guò)打造高收益的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，預(yù)防“瑟瑟冬風(fēng)”的侵襲。
稻盛和夫曾經(jīng)提到過(guò)，京瓷隨時(shí)可使用的現(xiàn)金約7000億日元，不管遭遇怎樣的蕭條都不會(huì)很快動(dòng)搖經(jīng)營(yíng)的根基。
正如稻盛和夫在“阿米巴經(jīng)營(yíng)”中，表現(xiàn)出的對(duì)人的理性與德性雙重驅(qū)動(dòng)的平衡之道。對(duì)企業(yè)生存與經(jīng)營(yíng)利益格外上心的稻盛和夫，卻在人生長(zhǎng)河中秉持了一貫的“利他”思想。
稻盛和夫在《活法》中寫(xiě)到：“我八十余年的人生中，不斷地思考人生的意義，就是人的正確的‘活法’”。
這一活法，總結(jié)為兩個(gè)字：“利他”。
作為在儒家“己所不欲，勿施于人”、“愛(ài)人者，人恒愛(ài)之”等思想浸染下的我們，自然能夠從社會(huì)公共關(guān)系的維度，理解“利他”的必要性。
但稻盛和夫更進(jìn)一步，他竟然認(rèn)定“利他本來(lái)就是經(jīng)商的原點(diǎn)”！
在弱肉強(qiáng)食的競(jìng)爭(zhēng)、以利潤(rùn)為唯一目的商業(yè)社會(huì)，“求利有道”已經(jīng)是了不起的商業(yè)道德。如果一個(gè)商人全心全意地踐行“利他”，豈不是“人為刀殂，我為魚(yú)肉”？
稻盛和夫卻認(rèn)為，雖然“構(gòu)建現(xiàn)代文明的動(dòng)機(jī)，是人的欲望?！钡挥邪褑渭兊乃接嵘阶非蠊娴摹按笥睂用嫔?，才能真正地惠及自身。
比如雇傭員工，不僅意味著要承擔(dān)對(duì)“員工”的義務(wù)，還意味著要考量對(duì)于“作為被雇傭的人”的責(zé)任。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)，又要更進(jìn)一步。
如果僅僅保障內(nèi)部員工的生活和幸福，那只是一種為企業(yè)生產(chǎn)效率牟利的本位主義。企業(yè)最終要回歸為社會(huì)公器的價(jià)值，必須為公眾利益承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。
因此，京瓷的經(jīng)營(yíng)理念就是：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！?/p>
為做到這一點(diǎn)，在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定后，稻盛和夫就提議員工拿出一部分獎(jiǎng)金，用于社會(huì)捐贈(zèng)，公司也拿出同額的獎(jiǎng)金。
員工們欣然同意，這成為京瓷開(kāi)展各項(xiàng)社會(huì)公益活動(dòng)的開(kāi)端。
稻盛和夫本人，則在1983年創(chuàng)辦企業(yè)家公益性學(xué)習(xí)組織“盛和塾”。到2019年，已有1萬(wàn)6千多名中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，在這里獲得過(guò)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
剛創(chuàng)辦DDI時(shí)，稻盛和夫長(zhǎng)達(dá)半年反復(fù)追問(wèn)自己：是否動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)？
不信則不誠(chéng)，不誠(chéng)則不被人信。
如果“利他”是功利性的，反而會(huì)被視為“一種偽裝的利己”。
如此，稻盛和夫才敢于論斷：“我堅(jiān)信，只要?jiǎng)訖C(jī)是善的，行動(dòng)的過(guò)程是善的，就不必追問(wèn)結(jié)果，因?yàn)榻Y(jié)果必定成功?！?/p>
“在通信領(lǐng)域，我沒(méi)有知識(shí)，沒(méi)有技術(shù)，一無(wú)所有。僅僅依靠利他哲學(xué)，真的能夠成就這么巨大的事業(yè)嗎？設(shè)立DDI，用自己的后半生進(jìn)行挑戰(zhàn)，就是為了證明這一點(diǎn)，證明利他哲學(xué)這個(gè)唯一的武器的力量。”
1997年，65歲的稻盛和夫選擇退休，并把自己個(gè)人股票都捐給了員工。那時(shí)，他已經(jīng)身患胃癌。
或許，正如他堅(jiān)信的“天堂地獄之分由心態(tài)決定”。利他的境界，讓稻盛和夫又安然度過(guò)了25年的歲月。
2022年8月24日，稻盛和夫先生溘然長(zhǎng)逝。
在他去世后，北大匯豐商學(xué)院教授陳瑋寫(xiě)下了這樣一段話：
敬天愛(ài)人，就是尊重世界的規(guī)律、善待一切眾生。
再通俗一點(diǎn)，稻盛先生的絕招就是“做好人”、真正地“做好人”、徹底地“做好人”、極致地“做好人”！
這種“做好人”不只是不偷不搶不欺不騙；不只是助人為樂(lè)、普度眾生，而是在認(rèn)真想透了“作為人何為正確”這個(gè)靈魂拷問(wèn)之后，極致地過(guò)好每一天、極致地實(shí)踐人的天職，就是做一個(gè)人應(yīng)該做的事情，最后讓自己的靈魂得到升華！
在這個(gè)既是最好又是最壞的時(shí)代里，做好人不易，做一個(gè)真正的好人更難；極致徹底地做一個(gè)好人那真比登天更難！但稻盛先生用他的一輩子做到了，所以他才做成了稻盛和夫先生！
在《干法》中，稻盛和夫?qū)懙健皠趧?dòng)的意義，不僅在于追求業(yè)績(jī)，更在于完善人的內(nèi)心?！?/p>
這份內(nèi)心不是別的。
“是為了在人生謝幕之時(shí)的靈魂，比人生開(kāi)幕之初更純潔一點(diǎn)，或者說(shuō)帶著更美好、更崇高的靈魂去迎接死亡?！?/p>
稻盛和夫，以九十年的人生修行，鑄造了令世人可敬可嘆的“企業(yè)家之魂”。