文｜云酒網(wǎng) 王偉設(shè)
2022年，風(fēng)行六年的新零售開始退潮，京東的七鮮超市門店數(shù)量收縮、阿里的盒馬估值大幅縮水、永輝的超級物種回歸線下零售、美團(tuán)的小象生鮮停止運(yùn)營……再看酒行業(yè)，以酒仙網(wǎng)去“網(wǎng)”為標(biāo)志，酒業(yè)新零售似乎進(jìn)入了新周期。
在這種形勢下，多數(shù)人認(rèn)為新零售只不過是資本吹起的泡沫，沒什么實(shí)用價值，幸存的新零售也堅持不了多久。新零售前途真的如此嗎？筆者認(rèn)為，新零售的退潮不是方向選擇錯誤，而是模式選擇錯誤；不是新零售+互聯(lián)網(wǎng)失效，而是互聯(lián)網(wǎng)+新零售顛倒了主客關(guān)系。
那么，哪種新零售模式才更適合當(dāng)下酒業(yè)？如何正確運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具構(gòu)建這種模式？筆者根據(jù)2014年以來對各類電商及新零售模式的跟蹤研究，提出以下思路供讀者探討。
總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，走正確探索之路
酒業(yè)新零售已走過了9年歷程。期間經(jīng)歷了垂直O(jiān)2O、平臺B2C、垂直B2C、工廠F2C、消費(fèi)者C2M、直播帶貨、圈層營銷、線下連鎖等多種模式的探索，但是至今尚未尋找到既適合當(dāng)下需求又有發(fā)展前景的新零售模式。在此過程中相關(guān)企業(yè)也付出了巨大的試錯和機(jī)會成本，導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的主要有以下四點(diǎn)原因。
一是把互聯(lián)網(wǎng)的工具屬性當(dāng)做商業(yè)模式功能。
以為搭個互聯(lián)網(wǎng)信息平臺就可以打破時空界限重整所有資源，就可以“攜互聯(lián)網(wǎng)以令諸侯”讓所有廠商和消費(fèi)者都圍著企業(yè)轉(zhuǎn)，甚至企圖用平臺功能整合所有資源打造中國酒業(yè)的“帝亞吉?dú)W”，并且依靠資本制造人、貨、場的壁壘和壕溝，結(jié)果大把燒錢導(dǎo)流推廣最終模式也沒做起來。
二是把模式創(chuàng)新當(dāng)做渠道革命。
以為互聯(lián)網(wǎng)無所不能，企圖用信息及數(shù)據(jù)化功能取代廠家和渠道商的產(chǎn)業(yè)鏈地位及市場職能?？蓪?shí)際上新模式的供應(yīng)鏈成本和導(dǎo)流成本比傳統(tǒng)渠道還高，終端開發(fā)維護(hù)和落地推廣無法啟動，最重要的消費(fèi)場景——餐飲終端始終打不通。這種情況下根本無法取代廠家和傳統(tǒng)渠道及終端的營銷功能。所以廠商都不看好新模式，寧愿繼續(xù)用老渠道。結(jié)果沒有革了傳統(tǒng)渠道的命，反倒受到廠商的制約或抵制。
三是設(shè)置門檻阻斷流量。
以為模式先進(jìn)就設(shè)置門檻收取平臺服務(wù)費(fèi)和門店加盟費(fèi)，用戶還沒收益就先付費(fèi)導(dǎo)致無人加入，造成平臺供應(yīng)鏈短缺和線下門店布局困難，始終無法解決C端“最后500米”問題。以為有門檻就可以排斥競爭，壟斷私域流量，所以就燒錢強(qiáng)推APP公眾號下載安裝，結(jié)果難逃下載安裝后再被用戶刪除的結(jié)局。這種操作違背了互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)互補(bǔ)及資源共享的理念，人為制造流量瓶頸卡住了自己的脖子。
四是起點(diǎn)高脫離實(shí)際。
以為互聯(lián)網(wǎng)高大上跨越時空可駕馭各類模式，于是從頂層設(shè)計入手，搭建功能超前的大平臺，建立覆蓋全國的倉儲物流，布局全國化的實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)。但是實(shí)際推進(jìn)步履艱難。
比如在戰(zhàn)略目標(biāo)、市場布局、產(chǎn)品規(guī)劃、營銷政策等方面，全國化模式與廠家的目標(biāo)和思路存在諸多沖突和矛盾，廠家認(rèn)為加入平臺意義不大，造成新模式供應(yīng)鏈出現(xiàn)短板，始終無法與線下供應(yīng)鏈展開競爭。
在新模式的線下落地方面，為掌控實(shí)體店進(jìn)貨渠道和產(chǎn)品價格及終端數(shù)據(jù)，硬性配置超前的智慧新零售功能和過剩的大數(shù)據(jù)服務(wù)，并讓門店承擔(dān)相應(yīng)加盟費(fèi)和平臺運(yùn)維服務(wù)費(fèi)，因此大量門店不愿加入，導(dǎo)致數(shù)字化新零售無法落地和運(yùn)營。
總結(jié)上述教訓(xùn)，為把酒業(yè)新零售模式的探索和創(chuàng)新引入正確的軌道，提出以下幾點(diǎn)新模式的探索創(chuàng)新的指導(dǎo)方針。
1.應(yīng)秉持“新零售+互聯(lián)網(wǎng)”而不是“互聯(lián)網(wǎng)+新零售”的理念，將互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)據(jù)信息技術(shù)定義為交易工具。
2.以創(chuàng)造便利和便宜價值為模式目標(biāo)，放棄流量為王、不管盈利的錯誤戰(zhàn)略。
3.將模式功能設(shè)定為人、貨、場資源流動加速器和效率提升器，并以此為原則設(shè)計交易結(jié)構(gòu)及流程。
4.根據(jù)零門檻和簡單實(shí)用原則搭建平臺及入口，快速匯聚起步階段的平臺流量。
5.模式的起步和發(fā)展應(yīng)本著從微觀到宏觀、從簡單到復(fù)雜、從低級到高級、從本地到全國的策略逐步推進(jìn)。
新零售模式價值探索，模式價值標(biāo)準(zhǔn)是什么？
一切商業(yè)模式價值都必須通過消費(fèi)價值表達(dá)。
對于酒業(yè)新零售，其價值體現(xiàn)就是創(chuàng)造消費(fèi)的便利性和便宜度，縮寫為“二便”。其便利性的價值表現(xiàn)為：購買方便、產(chǎn)品豐富、場景匹配；便宜度的價值表達(dá)為：價格較低、性價比高、消費(fèi)增值。
因此，對創(chuàng)新的新零售模式都可用“二便”價值為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考量。如果與舊模式相比沒有給消費(fèi)者帶來“二便”價值，那么新模式就沒人愿意用，就失去了其商業(yè)價值。
如方便性，坐在餐桌下單買酒，結(jié)果10分鐘都送不到，消費(fèi)者就不會等，轉(zhuǎn)而在店內(nèi)點(diǎn)酒或就近煙酒店購買。如果線上下單家庭收貨，然后自帶進(jìn)店消費(fèi)，就失去了即時消費(fèi)的便利性。
如便宜度，新模式供應(yīng)鏈如果比舊模式還長必然推高價格，消費(fèi)者得不到便宜價格就不會下單。廠家為保護(hù)線下暢銷品會限制線上低價銷售，消費(fèi)者下單買不到便宜貨就不會登錄銷售平臺。
而且“二便”價值必須同時具備，不能只有其一。比如線上下單即時配送具有便利性價值，但是產(chǎn)品性價比太低失去了便宜度價值，消費(fèi)者也不會下單。因此，只有同時具備“二便”價值的新零售模式才具有生命力。
模式要素資源如何整合?
互聯(lián)網(wǎng)時代營銷要素資源組合已打破了傳統(tǒng)模式組合方式，它不再按照產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)和營銷4P要素進(jìn)行組合，而是以信息流為媒介按照人、貨、場三維度重組，如圖示意。
資源整合的目標(biāo)就是建立高效的人、貨、場資源流動系統(tǒng)。具體解釋如下：
1. 客流量高效閉環(huán)是指消費(fèi)過程以及負(fù)載的信息在人、貨、場之間無障礙地、高效地、閉環(huán)地流動。
其中無障礙是指消費(fèi)者從入口到完成消費(fèi)的所有節(jié)點(diǎn)很順暢，比如從下單買酒到餐飲店自提消費(fèi)流程很通暢。高效是指一次導(dǎo)流即可將粉絲導(dǎo)入消費(fèi)場景，一次促銷即可大幅提升實(shí)現(xiàn)客戶轉(zhuǎn)化率，比如消費(fèi)券導(dǎo)流進(jìn)店、到店下單券費(fèi)翻倍促銷等。閉環(huán)是指信息從任一節(jié)點(diǎn)開始最后都回到這一點(diǎn)，比如本地會員登錄、本地平臺下單、本地供應(yīng)鏈、本地終端自提、信息反饋本地會員，即信息鏈形成閉環(huán)。
2. 供應(yīng)鏈高效匹配是指產(chǎn)品滿足本地消費(fèi)需求、環(huán)節(jié)最短、配送限時到達(dá)。滿足本地需求是指由本地經(jīng)銷商向廠家采購本地需要的產(chǎn)品，而不是連鎖店模式的統(tǒng)采統(tǒng)配。環(huán)節(jié)最短是指工廠向本地商家直接供貨，然后商家配送到終端，最后消費(fèi)者店內(nèi)自提，沒有多余的中間環(huán)節(jié)。配送限時是指本地商家向終端配貨、平臺分配訂單、客戶店內(nèi)及時提貨等流程都設(shè)定最短時限，保證服務(wù)時效性。
3. 消費(fèi)場景高效觸達(dá)是指平臺信息及產(chǎn)品可以達(dá)到從購買到使用的主要場景。購買場景主要是展示陳列推介物體及信息所營造的氛圍，如終端店生動化展示和POP傳播。消費(fèi)場景是大堂及餐桌的飲用環(huán)境及氛圍，如美酒的社交場，消費(fèi)者暢飲、贊美、激情場景。將消費(fèi)者導(dǎo)入上述場景并通過信息傳播營造銷售氛圍，則是新零售模式場景價值的體現(xiàn)。
模式價值實(shí)現(xiàn)的策略是什么?
1. 客流策略。打通客源與場景的高速通道，然后用消費(fèi)場景黏性吸住客流。比如，先用消費(fèi)券建立客戶與餐飲場景的鏈接，接著用店內(nèi)下單消費(fèi)券翻倍增加流量，用線上下單店內(nèi)提貨的便利性吸引流量，逐步培養(yǎng)提前下單店內(nèi)提貨和店內(nèi)下單即時消費(fèi)習(xí)慣，保證客流的持續(xù)穩(wěn)定增長。
新模式的導(dǎo)流和促銷費(fèi)用由平臺和店方分擔(dān)，具體比例根據(jù)彼此受益情況設(shè)定，前期平臺可適度讓利吸引店方合作。
2. 貨流策略。首先用免費(fèi)加盟策略組建門店網(wǎng)絡(luò)，然后用免費(fèi)平臺吸引少量廠家和商家搭建本地供應(yīng)鏈，產(chǎn)品達(dá)到一定流量時再優(yōu)化供應(yīng)鏈。前期啟動不需要耗資搭建高、寬、厚、長的供應(yīng)鏈，能夠滿足本地市場需求保證起步階段貨流量即可。
導(dǎo)流費(fèi)用由各家供應(yīng)商自主投入，設(shè)底線不設(shè)上線，供應(yīng)鏈端口費(fèi)用由平臺運(yùn)營方承擔(dān)，倉儲物流費(fèi)用各自承擔(dān)，C端供應(yīng)采取到店自提方式，所以不必建立平臺倉和開展C端配送業(yè)務(wù)，從而大大降低供應(yīng)鏈費(fèi)用。
3. 場景策略。在場景建設(shè)方面，首先利用導(dǎo)流建立平臺的餐飲終端聯(lián)盟，然后利用餐飲聯(lián)盟優(yōu)勢拓展流通和跨界網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造更高的消費(fèi)便利性價值。
在場景消費(fèi)方面，首先營造餐飲展示氛圍，然后跟進(jìn)促銷營造消費(fèi)氛圍，提供更好的便宜度價值。
在場景效果方面，可利用口碑、分享、自媒體傳播等方法營造品牌及產(chǎn)品美譽(yù)度。如果能與餐飲美食網(wǎng)紅合作開展短視頻直播合作，將對新模式的推廣產(chǎn)生巨大推動作用。
適合酒業(yè)的新零售模式選擇
根據(jù)“二便”價值標(biāo)準(zhǔn)和人、貨、場高效整合的目標(biāo)，采用本地O2O模式是現(xiàn)階段最適合酒業(yè)的選擇。模式架構(gòu)如圖示。
整體思路就是利用簡單實(shí)用的微信技術(shù)及工具，通過本地供應(yīng)鏈聯(lián)盟和終端加盟，整合本地的人、貨、場資源，搭建餐飲為終級流量池、網(wǎng)絡(luò)涵蓋所有渠道終端的、跨域C端“最后100米”距離的本地新零售模式。
平臺組成智慧門店+微信自媒體+定時結(jié)算軟件+運(yùn)維團(tuán)隊。智慧門店主要是滿足供應(yīng)鏈加盟商獨(dú)立銷售和數(shù)據(jù)需求。微信自媒體主要是導(dǎo)流、分享、傳播。定時結(jié)算主要是解決供應(yīng)商與加盟店之間消費(fèi)券結(jié)算問題。運(yùn)維團(tuán)隊主要是負(fù)責(zé)平臺運(yùn)行和維護(hù)。
本地供應(yīng)鏈由本地各品類的一級經(jīng)銷商組成，按照互補(bǔ)競合的原則組建。初期以本地少而精的最暢銷產(chǎn)品供應(yīng)商組成，后期根據(jù)終端加盟店規(guī)模酌情增加。發(fā)起方負(fù)責(zé)組建供應(yīng)鏈聯(lián)盟及提供一年期限的免費(fèi)加盟供應(yīng)鏈端口，因為其是流量的最大受益者。
加盟門店由界內(nèi)和界外兩部分組成。前期主要以界內(nèi)餐飲店為主，后期根據(jù)流量增長需要再擴(kuò)展界內(nèi)煙酒店和跨界店，其主要作用是提供免費(fèi)加盟入口、向平臺下單訂貨、消費(fèi)券使用、線上下單到店提貨服務(wù)等。
導(dǎo)流操作由平臺供應(yīng)鏈方提供導(dǎo)流費(fèi)，一般按照主銷產(chǎn)品價格的10%-20%設(shè)定較為合適。其費(fèi)用由鋪貨費(fèi)用轉(zhuǎn)化而來，因為一般鋪貨費(fèi)用都在產(chǎn)品價格的30%-50%以上，所以費(fèi)用足夠兩輪導(dǎo)流使用。至于終端店的鋪貨及進(jìn)店費(fèi)可用導(dǎo)流合作置換。
消費(fèi)券流程：C端掃碼關(guān)注微信號領(lǐng)取——到店出示券碼——店方掃碼回傳平臺——店方抵扣店內(nèi)消費(fèi)額度——平臺向店方支付墊付券費(fèi)。
消費(fèi)券翻倍流程：粉絲領(lǐng)取消費(fèi)券后餐飲下單——平臺發(fā)送翻倍券碼——消費(fèi)者到店出示翻倍券碼——店方掃碼抵扣消費(fèi)額度——平臺向店方支付墊付翻倍券費(fèi)。
進(jìn)店操作：向店方免費(fèi)提供適量產(chǎn)品，以保證消費(fèi)者到店自提貨為由實(shí)現(xiàn)進(jìn)店目的。同時以此產(chǎn)品作為墊付券費(fèi)抵押物，待產(chǎn)品售出和券費(fèi)核銷后平臺與店方結(jié)算對應(yīng)費(fèi)用。
本地O2O，新零售模式的優(yōu)勢
一是實(shí)體店免費(fèi)加盟。免費(fèi)模式相對之前的收費(fèi)模式可以說是一場革命，因為它徹底排除了加盟費(fèi)的障礙，主要是采用開窗不開店的入口方式，既省略了端口費(fèi)又迎合了實(shí)體店線下為主、無需線上獨(dú)立門戶經(jīng)營的需求。
平臺方在沒有增加費(fèi)用的情況下可快速大面積布局實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)，解決了長期以來新零售平臺因加盟店太少無法集約采購和滿足C端即時需求的難題。
如果靠資本輸血做免費(fèi)加盟，則需要巨大的資金投入。按智慧新零售門店端口費(fèi)平均800元、一個三線城市平均布局5000家加盟店計算，大約需要400萬，若全國布局100個城市就需投入4個億。對于少數(shù)頭部酒企這點(diǎn)費(fèi)用微不足道，但對于廣大二三線企業(yè)則是一筆巨資。
二是打通餐飲場景。“餐飲盤中盤”模式衰落十幾年來，酒業(yè)始終沒有找到一個有效收復(fù)餐飲失地的模式及路徑，一直靠消費(fèi)者自帶率迂回進(jìn)入餐飲場景。由于餐飲酒水經(jīng)營的流水基本被外部門店打劫，使得餐飲店始終無心配合酒業(yè)搞場景營銷。
本模式通過消費(fèi)券導(dǎo)流增加餐飲店客流、消費(fèi)者店內(nèi)提貨給與店方服務(wù)費(fèi)、店內(nèi)下單消費(fèi)券翻倍刺激銷售等連環(huán)式營銷策略，開辟出一條高效直達(dá)餐飲場景的通路。
然后利用新型合作關(guān)系在店內(nèi)開展生動化展示營造氛圍，最后利用自媒體短視頻等工具分享傳播餐飲熱銷場面，從而可徹底激活餐飲場景的營銷功能。
三是供應(yīng)鏈效能?？赏ㄟ^與以往新零售模式的比較體現(xiàn)出來。在供應(yīng)鏈距離方面，以往新零售基本是工廠——中心倉——城市倉或前置倉——門店，而本地O2O供應(yīng)鏈?zhǔn)枪S——城區(qū)（縣）倉——門店，顯然本地O2O供應(yīng)鏈少一級且效率較高。
在供應(yīng)鏈建設(shè)上，以往新零售都是重資產(chǎn)模式，普遍建立大型的先進(jìn)倉儲、包裝分揀及物流硬件，配置先進(jìn)的倉儲管理軟件，因而投資巨大。而本地O2O模式則利用本地優(yōu)質(zhì)商家聯(lián)盟，建立分布式倉儲物流系統(tǒng)，配置簡單的ERP軟件即可滿足供應(yīng)鏈管理需求。顯然本地O2O模式的供應(yīng)鏈資金投入少而且效能更高。
四是落地服務(wù)。以往的落地服務(wù)都是廠家通過代理協(xié)議單方制定霸王條款。在本地O2O模式下，本地優(yōu)質(zhì)商家可以憑借加盟門店網(wǎng)絡(luò)和市場供應(yīng)鏈聯(lián)盟對接廠家落地服務(wù)需求，組建項目分工與合作結(jié)合的落地團(tuán)隊，降低人力資源成本，通過項目落地服務(wù)收費(fèi)解決平臺及落地運(yùn)營費(fèi)用來源。
由此逐步提高落地商家的服務(wù)能力和話語權(quán)，為建立新零售模式下的廠商合作關(guān)系打下基礎(chǔ)。這種落地服務(wù)，將徹底改變長期以來酒業(yè)廠商之間的不公平、不對等、不合理的商業(yè)交易規(guī)則及關(guān)系。
本地O2O模式，發(fā)展階段及推進(jìn)策略
一是搭平臺起步
對于本地O2O新模式很多廠商可能要觀望，前期很少參與合作搭建平臺，那么可以嘗試打造一個自己可支撐運(yùn)行的小平臺。
具體方法是利用自己的微信號和微商城做平臺，同時定制一個消費(fèi)券結(jié)算軟件，選擇一個城市的某個區(qū)域，利用餐券導(dǎo)流首先建立餐飲門店網(wǎng)絡(luò)，如果手里有代理品牌可與廠家協(xié)商由其提供前期導(dǎo)流費(fèi)，自己承擔(dān)平臺開發(fā)及運(yùn)營費(fèi)用。這樣可達(dá)到快速啟動搶占先機(jī)的目的。
因為一旦平臺搭建并有了門店網(wǎng)絡(luò)，就會成為未來大平臺的奠基者，可以擴(kuò)大平臺和合作伙伴，并由此獲得更好的發(fā)展機(jī)會。
二是建供應(yīng)鏈聯(lián)盟
對于供應(yīng)鏈的建設(shè)不要追求高大上，適合的就是最好的。要根據(jù)本地市場主流消費(fèi)產(chǎn)品選擇優(yōu)質(zhì)代理商組建本地供應(yīng)鏈聯(lián)盟。
應(yīng)按照三個方法組建，一是品類組合，酒種+香型；二是數(shù)量限定，每品類選一家；三是布局合理，符合物流配送半徑距離。
為降低組建聯(lián)盟難度，發(fā)起人可利用第一階段門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和平臺對接門店的入口優(yōu)勢，說服優(yōu)質(zhì)商家加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟。對于直接加入的廠家則可以收取平臺服務(wù)費(fèi)。
組建供應(yīng)鏈聯(lián)盟的技術(shù)手段是采用智慧門店軟件解決供應(yīng)鏈端口及倉儲管理問題。因前期聯(lián)盟商家數(shù)量很少，故端口費(fèi)大約萬元左右。
三是建終端O2O聯(lián)盟
第一輪餐飲加盟和餐券導(dǎo)流產(chǎn)生效果之后，門店加盟可擴(kuò)展到煙酒店、便利店、跨界店等。并將導(dǎo)流餐券擴(kuò)展為門店通用型消費(fèi)券，但是非餐飲店不搞消費(fèi)券翻倍促銷，以此確保餐飲店在終端的主導(dǎo)地位。
同時建立本地O2O門店聯(lián)盟，為保證聯(lián)盟門店統(tǒng)一價格和消費(fèi)券使用方法，可用協(xié)議約定和消費(fèi)券核銷手段制約門店違規(guī)行為。
對于跨界門店選擇主要考慮與酒類消費(fèi)的關(guān)聯(lián)度，如品牌牛羊肉店、品牌烤鴨燒雞店、火鍋食材店、酒茶一體店、海鮮市場檔鋪等。依靠強(qiáng)大的門店網(wǎng)絡(luò)形成市場終端入口，從而提升平臺與上游廠家的合作地位。
四是建品牌O2O聯(lián)盟
本地門店聯(lián)盟和供應(yīng)鏈落地服務(wù)體系建成之后，平臺運(yùn)營模式及流程基本成型并積累了市場地推經(jīng)驗，此時水到渠成可與上游品牌廠家建立O2O新零售聯(lián)盟，并根據(jù)廠家市場戰(zhàn)略目標(biāo)及布局走出本地市場，擴(kuò)大模式應(yīng)用區(qū)域范圍。
此時需要平臺升級和服務(wù)升級，軟件技術(shù)及工具從微信體系升級到PC+APP體系，平臺要具備打通主要社交媒體、自媒體和銷售網(wǎng)站的端口功能，服務(wù)器要升級到與全國化平臺流量及功能需求相匹配，同時建立全國化市場推廣及落地運(yùn)營管理系統(tǒng)，增設(shè)落地咨詢策劃服務(wù)業(yè)務(wù)，各地市場經(jīng)銷商形成完備的落地服務(wù)團(tuán)隊。此時的平臺將開始向高、大、上進(jìn)化，模式也將從本地化走向全國化。
本地O2O新零售是酒業(yè)現(xiàn)階段最適合的模式，也是從本土化到全國化的必由之路。其道理如社會主義初級階段不可跨域一樣，因為這是生產(chǎn)關(guān)系必須適應(yīng)生產(chǎn)力的社會發(fā)展規(guī)律決定的。