文|陸離
監(jiān)制|闌夕
股價(jià)相較發(fā)行價(jià)跌去99%、核心業(yè)務(wù)全面關(guān)停、大部分員工停職停薪、巨額債務(wù)和多起維權(quán)訴訟.....
這些也只是在短短十幾天時(shí)間里，“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮被連續(xù)披露的困頓局面一角。
風(fēng)聲鶴唳，草木皆兵，8月1日，甚至還傳出了其資金斷鏈已無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)的假消息——這大概率是某不知所謂的詐騙團(tuán)伙，用以誘騙那些維權(quán)討債心切的供應(yīng)商，所設(shè)下的一個(gè)陷阱，與每日優(yōu)鮮官方并不相干。
而隨著每日優(yōu)鮮的大敗退，其賴以起家和成名的“前置倉(cāng)”模式也遭遇眾口鑠金，站上了新聞?shì)浾摰娘L(fēng)口浪尖。
其中絕大部分評(píng)論者認(rèn)為，每日優(yōu)鮮正是死于前置倉(cāng)，又或者說(shuō)，每日優(yōu)鮮敗退說(shuō)明了前置倉(cāng)沒(méi)有價(jià)值，事實(shí)真的如此嗎？
我們認(rèn)為，答案是否定的。
每日優(yōu)鮮倒下，前置倉(cāng)是行業(yè)焚鈔爐？
要回答這個(gè)問(wèn)題，首先有必要剖析每日優(yōu)鮮究竟是怎么從市占率超過(guò)30%的行業(yè)龍頭，走到今天近乎崩盤這一步的。
也只有如此，才能對(duì)前置倉(cāng)達(dá)成更清晰客觀的認(rèn)識(shí)。
每日優(yōu)鮮的崩盤，取決于其多年來(lái)未能跑通盈利模型。
根據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，2018-2020年，每日優(yōu)鮮累計(jì)虧損近70億元，加上2021年前三季度30.17億元的虧損，累計(jì)虧損已接近100億元，同時(shí)還有尚未支付的供應(yīng)商欠款凈額為16.52億元。
而成立至今，每日優(yōu)鮮的總?cè)谫Y額不過(guò)114億元上下，這也就意味著，其一直都在依賴資本輸血支撐，如今經(jīng)濟(jì)下行，資本寒冬，缺乏新的資方入場(chǎng)，自然會(huì)快速滑落。
再進(jìn)一步看，前置倉(cāng)確實(shí)是每日優(yōu)鮮難以脫離虧損泥沼的一個(gè)重要原因。
前置倉(cāng)本質(zhì)就是“即時(shí)配送”，只有在距離消費(fèi)者足夠近的距離設(shè)置儲(chǔ)備倉(cāng)，配備配送人員，才能保證所謂的“30分鐘以內(nèi)極速達(dá)”。
因此前置倉(cāng)必然要和高昂的房租、人力、配送等履約成本劃上等號(hào)。
根據(jù)東北證券研報(bào)數(shù)據(jù)，前置倉(cāng)模式的履約費(fèi)用是傳統(tǒng)中心倉(cāng)電商的3倍，平臺(tái)型電商的2倍，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的6倍。
以每日優(yōu)先為例，其財(cái)報(bào)顯示，每一單履約費(fèi)用高達(dá)20元，但用戶支付的運(yùn)費(fèi)僅為5-6元，顯然無(wú)法覆蓋成本。
根據(jù)實(shí)地走訪，在北京一個(gè)300平米的前置倉(cāng)，倉(cāng)內(nèi)作業(yè)員工加上配送員工需要不少于20人，上海的一個(gè)前置倉(cāng)如果想保證日均1500單，需要29個(gè)員工。相比之下，一個(gè)150平的24小時(shí)營(yíng)業(yè)的便利店，只需要5~7人。
此外，每日優(yōu)鮮所處的生鮮賽道，本身也有著生鮮作為非標(biāo)產(chǎn)品，易腐壞、損耗高的痛點(diǎn)，前置倉(cāng)這種小倉(cāng)存儲(chǔ)快速配送的打法，也會(huì)指數(shù)級(jí)增加訂單的不確定性，放大生鮮商品的高損耗率。
事實(shí)上，前置倉(cāng)不止讓每日優(yōu)鮮吃了大虧，類似的還有近4年虧損超百億的叮咚買菜、一度想布局前置倉(cāng)最終選擇放棄的盒馬鮮生等。
但硬幣的另一面是，在前置倉(cāng)之外，每日優(yōu)鮮本就存在更多內(nèi)憂外患。
從內(nèi)部看，其一直有著未能深耕供應(yīng)鏈的問(wèn)題。
根據(jù)東方證券研報(bào)顯示，在叮咚買菜、美團(tuán)買菜和每日優(yōu)鮮三家中，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)SKU最少，僅為1400個(gè)，且唯一采用“自營(yíng)+加盟商”模式。
這既在生鮮電商跑馬圈地階段，幫助每日優(yōu)鮮能更快地開(kāi)拓市場(chǎng)，也帶來(lái)了難以解決的隱憂——每日優(yōu)鮮在持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈深耕商品力方面表現(xiàn)不佳，進(jìn)而在毛利率方面逐漸被其他平臺(tái)拉開(kāi)差距。
截止到2021年Q3，每日優(yōu)鮮的銷售毛利率為10.9%，叮咚買菜則為17.26%。
而在外部，每日優(yōu)鮮又面臨著生鮮電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，綜合電商平臺(tái)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)等更多玩家圍獵的局面。
比如有人說(shuō)，最終擊敗生鮮電商平臺(tái)的，是算法。
因?yàn)榇髷?shù)據(jù)算法發(fā)展到今天，已經(jīng)足以支持淘系、京東這些綜合電商巨頭們進(jìn)行動(dòng)態(tài)決策，讓合適的產(chǎn)品以合理的價(jià)格與數(shù)量，出現(xiàn)在它最應(yīng)該出現(xiàn)的地方。
所以，把每日優(yōu)鮮失敗的鍋全部甩給前置倉(cāng)，并不客觀，也顯膚淺。
前置倉(cāng)本身當(dāng)然存在優(yōu)勢(shì)一面，其之所以能在彼時(shí)收獲資本熱捧，就在于被認(rèn)為既解決了生鮮配送“最后一公里”難題，又滿足了城市白領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)的需求。
便利、快捷和優(yōu)質(zhì)，是前置倉(cāng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)成本、客單價(jià)等方面的高要求則是要達(dá)成這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的“必備燃料”。
前置倉(cāng)的價(jià)值需要被重新認(rèn)識(shí)
所以并不是前置倉(cāng)沒(méi)有前景和出路，而是前置倉(cāng)需要被用在對(duì)的地方，才有前景和出路。
事實(shí)上，在這方面并非沒(méi)有成功者。
相較于失敗的每日優(yōu)鮮，前店后倉(cāng)的山姆會(huì)員商店就是一個(gè)相當(dāng)值得關(guān)注的反例，宣布放棄前置倉(cāng)的盒馬鮮生也在店倉(cāng)一體摸索中前進(jìn)。
解析后者們，能在一定程度上幫助我們重新認(rèn)識(shí)前置倉(cāng)的真正價(jià)值。
以山姆會(huì)員商店為例，作為沃爾瑪旗下高端零售品牌，這是一個(gè)大多數(shù)國(guó)人都比較陌生，但真正在悶聲大發(fā)財(cái)?shù)牧闶燮放啤?/p>
先簡(jiǎn)單看其發(fā)展歷程，2017年，山姆會(huì)員商店開(kāi)通前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，其會(huì)員月購(gòu)物頻次增長(zhǎng)超過(guò)40%，節(jié)慶日則超過(guò)50%。
受益于前置倉(cāng)支持的極速達(dá)服務(wù)，月復(fù)購(gòu)率超過(guò)了60%，客單價(jià)也達(dá)到同類服務(wù)的4倍，從2019年開(kāi)始，山姆會(huì)員商店的線下客單價(jià)就已超過(guò)300元，線上則超過(guò)150元。相比之下，每日優(yōu)鮮客單價(jià)在80元~95元浮動(dòng)。
到2021年，山姆會(huì)員商店前置倉(cāng)坪效已經(jīng)到達(dá)13萬(wàn)，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)商超——國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)的坪效基本在1.5萬(wàn)~2萬(wàn)元。
在這一切的背后，是山姆會(huì)員商店選擇了“前店后倉(cāng)”的模式。
其前置倉(cāng)大約200~300平米，SKU一般不超過(guò)1000個(gè)，均為精選會(huì)員高頻次購(gòu)買和高滲透率的商品，包括生鮮、母嬰、個(gè)護(hù)、干貨，以及網(wǎng)紅爆款休閑零食類商品，為周邊3~5公里的用戶提供1小時(shí)的“極速達(dá)”服務(wù)。
而門店方面，則有超過(guò)3000個(gè)SKU，滿足到店會(huì)員用戶的更多元消費(fèi)需求。沃爾瑪高級(jí)副總裁陳志宇在接受媒體采訪時(shí)表示，
“通過(guò)前置倉(cāng)提供的極速達(dá)服務(wù)，不僅會(huì)員復(fù)購(gòu)頻次會(huì)增加，很多不是會(huì)員的用戶也開(kāi)始購(gòu)買山姆會(huì)員店的商品，且其中很大一部分會(huì)逐步成為山姆會(huì)員。”
由此，我們簡(jiǎn)單捋一遍，不難得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：
其一，前置倉(cāng)的目標(biāo)消費(fèi)者應(yīng)該是高端人群。
只有高端人群，才能為平臺(tái)帶來(lái)高客單價(jià)以覆蓋成本。山姆的會(huì)員制本身就會(huì)對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行一次篩選，在此基礎(chǔ)上，山姆的商品呈現(xiàn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更高、單次采購(gòu)規(guī)模更大等鮮明特點(diǎn)，加上極速達(dá)激活會(huì)員復(fù)購(gòu)，得以實(shí)現(xiàn)極高的客單價(jià)，足以覆蓋前置倉(cāng)的履約成本。
其二，自營(yíng)品牌占比需要達(dá)到一定高度。
自營(yíng)占比高才能把控供應(yīng)鏈，深耕供應(yīng)鏈，做好精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，帶來(lái)更高毛利率。這對(duì)于前置倉(cāng)很重要，在山姆會(huì)員商店超過(guò)4000個(gè)SKU中，自有品牌銷售比已經(jīng)超過(guò)30%且仍在提升。即使今年以來(lái)，在零售行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，山姆的毛利率有所下滑，但依舊有海量用戶繳納的“會(huì)員費(fèi)”作為保底。
其三，店、倉(cāng)結(jié)合模式是雙向奔赴。
山姆會(huì)員商店利用前置倉(cāng)做精選SKU，門店做多元SKU，實(shí)現(xiàn)了前置倉(cāng)提升復(fù)購(gòu)率，門店覆蓋更多客戶群。
基于此，前置倉(cāng)可以為門店引流，又能提升復(fù)購(gòu)，門店既可以幫前置倉(cāng)消化庫(kù)存降低損耗，又可以以海量商品品類助力拉升客單價(jià)，在良性循環(huán)中，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)店價(jià)值的相互激活。
在這方面，從前置倉(cāng)轉(zhuǎn)做店倉(cāng)一體的盒馬鮮生也在摸索前行，取得了一些成績(jī)。根據(jù)其2020年9月公布的數(shù)據(jù)推算，盒馬單店的線上坪效超過(guò)3萬(wàn)元。
還有一點(diǎn)是很多人都會(huì)忽略的，零售這門生意無(wú)法靠資本催熟，需要長(zhǎng)久投入經(jīng)營(yíng)養(yǎng)熟。
前幾年資本熱錢翻涌，很多行業(yè)都被催熟，零售也不例外。
每日優(yōu)鮮成立至今不過(guò)7年半，在最巔峰時(shí)期的2019年，在全國(guó)近20個(gè)城市，鋪設(shè)了超過(guò)1500個(gè)前置倉(cāng)。即使到了去年6月，大面積收縮后仍然在16個(gè)城市有631座前置倉(cāng)，占地面積超過(guò)20.8萬(wàn)平方米。
企業(yè)對(duì)擴(kuò)張的急切需求，很多時(shí)候都離不開(kāi)資本在背后抽鞭子——拿了資本的錢，就要給到足夠的回報(bào)，回報(bào)周期當(dāng)然是越短越好。
但涉及到倉(cāng)儲(chǔ)物流、線上下渠道、供應(yīng)鏈管理等多個(gè)維度的零售，恰恰是一個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間投入、精耕細(xì)作的行業(yè)。
正如從一開(kāi)始就要做自營(yíng)和物流的京東，從虧損走向盈利花了12年之久。
山姆會(huì)員商店同樣是一個(gè)典型的例子，其進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)26年，服務(wù)400多萬(wàn)會(huì)員，卻只開(kāi)了36家店。
寫在最后
前置倉(cāng)的故事至此已經(jīng)逐漸清晰。
追根溯源，還是在于商業(yè)的最基本邏輯，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本高就意味著營(yíng)收要更高，企業(yè)才能良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境利好，創(chuàng)業(yè)公司可以用一個(gè)好故事獲得源源不斷的外部輸血支持，可以用頂著虧損快速擴(kuò)張的發(fā)展來(lái)掩蓋問(wèn)題。
但是時(shí)代變了。
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，資本對(duì)消費(fèi)升級(jí)的故事不再感冒，絕大多數(shù)民眾日常消費(fèi)也愈發(fā)精打細(xì)算，大搞前置倉(cāng)的每日優(yōu)鮮們純粹是流血奔跑，談何既做大，又做強(qiáng)？
僅立足當(dāng)下來(lái)看，零售電商如果過(guò)度依賴前置倉(cāng)，就是空背負(fù)壓力卻挖掘不出價(jià)值，店、倉(cāng)結(jié)合加精細(xì)運(yùn)營(yíng)才是更能經(jīng)受考驗(yàn)的硬道理。