文|新眸 蘭濱勝
編輯|桑明強(qiáng) 葉靜
行業(yè)里的人通常用“沒有邊界”形容美團(tuán)，這種情況讓描述美團(tuán)究竟是一家什么樣的公司，變成一個讓人十分頭疼的話題。但當(dāng)問起我們身邊人對美團(tuán)的印象，大多數(shù)人依然停留在“外賣”這個關(guān)鍵詞上。
在中國的餐飲和外賣市場上，如今的美團(tuán)基本上已經(jīng)到了打遍天下無敵手的階段。根據(jù)過去的財(cái)報(bào)顯示，美團(tuán)的外賣交易總量占整個外賣市場總額的67.3%，平臺的活躍商家達(dá)到880萬家，在平臺上獲得收入的騎手約為527萬人。
在普通人眼里，行業(yè)領(lǐng)頭羊和利潤獨(dú)占幾乎可以劃等號，但和這種刻板印象所不同的是，美團(tuán)內(nèi)部盈利情況并不好，主營業(yè)務(wù)增長乏力，新業(yè)務(wù)還青黃不接。無論從名氣還是從業(yè)績來看，美團(tuán)不斷擴(kuò)張所占領(lǐng)的新業(yè)務(wù)板塊一直不溫不火，和探索新的盈利增長點(diǎn)這一目的相反的是，一次性重押多個新業(yè)務(wù)已經(jīng)明顯拖累了美團(tuán)的業(yè)績。
美團(tuán)的收入主要來自三項(xiàng)業(yè)務(wù)：一是餐飲外賣，二是到店、酒店及旅游，三是新業(yè)務(wù)和其他，主要包括零售業(yè)務(wù)美團(tuán)優(yōu)選(社區(qū)團(tuán)購)、美團(tuán)閃購(即時配送)和美團(tuán)買菜(生鮮供應(yīng))，B2B餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)以及共享騎行服務(wù)。
根據(jù)去年財(cái)報(bào)，上述三項(xiàng)業(yè)務(wù)的分部經(jīng)營溢利分別為61.75億元、140.93億元和-383.94億元。這就意味著，新業(yè)務(wù)的383.94億元虧損完全抵消了外賣和到店的合共202.68億元的經(jīng)營溢利。
新業(yè)務(wù)的盈利拐點(diǎn)還沒有出現(xiàn)，在主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)場，美團(tuán)還要直面巨頭的狙擊。比如字節(jié)跳動這幾年一直在本地生活業(yè)務(wù)躍躍欲試、持續(xù)加碼，現(xiàn)如今，抖音也能提供美食、休閑娛樂、游玩、住宿以及麗人5個板塊的優(yōu)惠團(tuán)購業(yè)務(wù)，試圖和美團(tuán)正面博弈。
從組織架構(gòu)上看來，盡管美團(tuán)業(yè)務(wù)眾多，但到店業(yè)務(wù)和到家業(yè)務(wù)是兩塊比較核心的主營業(yè)務(wù)。具體來說，到家業(yè)務(wù)已經(jīng)非常成熟，格局穩(wěn)定的是外賣業(yè)務(wù)，從營收上來看，到店業(yè)務(wù)要低于到家業(yè)務(wù)。
但是從凈利潤上來看，到家的低毛利和到店的高毛利相比，落后不止半個身位。財(cái)報(bào)顯示，去年美團(tuán)到店酒旅收入同比增長53.1%至325億元，經(jīng)營利潤由2020年的82億元增加至141億元，經(jīng)營利潤率由38.5%提升至43.3%，“現(xiàn)金?！钡姆Q號名副其實(shí)。
這就意味著，不太賺錢的到家業(yè)務(wù)，只是美團(tuán)修建護(hù)城河的一件利器，具體怎么拆美團(tuán)這個超級巨頭，還得從全局層面來一一解析。
低毛利，是道護(hù)城河
前美團(tuán)COO、美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建者干嘉偉在一次采訪中曾這樣提到：“波特競爭戰(zhàn)略把世界上所有企業(yè)分成三類，第一類做差異化產(chǎn)品，比如奢侈品、蘋果;第二類做成本領(lǐng)先產(chǎn)品，比如中國制造、亞馬遜、美團(tuán);第三類做聚焦類產(chǎn)品，比如聚焦某一小眾群體，發(fā)燒友?！敝劣谶x擇成為哪一類企業(yè)，一方面跟業(yè)務(wù)本身性質(zhì)有關(guān)，另一方面跟競爭狀況也有關(guān)系。
找到每個領(lǐng)域里的經(jīng)典理論以及行業(yè)里的最佳標(biāo)桿公司去學(xué)習(xí)，是美團(tuán)和國內(nèi)很多互聯(lián)網(wǎng)公司一貫的風(fēng)格，也是王興對公司從上至下全員工作方法的要求。美團(tuán)學(xué)習(xí)亞馬遜，主要原因大概就在于他們的主營業(yè)務(wù)都是低毛利，都有著成本領(lǐng)先的經(jīng)營理念。
“成本壓縮是亞馬遜成功的基石?！泵绹啃枪蓹?quán)研究總監(jiān)霍托維曾說到。受行業(yè)屬性的限制，亞馬遜涉足的電商領(lǐng)域，護(hù)城河就是結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢，規(guī)模大而毛利低，也正因如此，精細(xì)化運(yùn)營、力爭以更少的投入實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)出就成為它成功的關(guān)鍵因素。勤儉節(jié)儉，也被收錄在亞馬遜14條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則中。
根據(jù)美團(tuán)公布的外賣業(yè)務(wù)運(yùn)營數(shù)據(jù)，去年平臺交易用戶達(dá)6.91億元，同比增長35.2%，現(xiàn)在的外賣依然起著強(qiáng)有力的引流促活的效果，但外賣業(yè)務(wù)并不像很多人想象中的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)“低成本高利潤”，恰恰相反，甚至比很多傳統(tǒng)重資產(chǎn)行業(yè)的利潤都低。盡管利潤微薄，外賣在美團(tuán)“高頻打低頻”的戰(zhàn)略中起著關(guān)鍵的流量入口作用，增長邏輯為不斷吸引新增用戶，讓基本盤不斷做大，進(jìn)而充實(shí)生態(tài)體系，達(dá)到高頻抓用戶、低頻做利潤的目的。
美團(tuán)主營業(yè)務(wù)的低毛利促成了這樣一種競爭格局：外人不愿入局，因?yàn)闊o利可圖，就像王慧文所說，“我們專門做雞肋業(yè)務(wù)，把肥肉留給BAT。”同時，外人也不能入局，因?yàn)槿刖志退馈?/p>
最能體現(xiàn)后者的，是近兩年美團(tuán)集中發(fā)力的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。高頻剛需亦有邊界，當(dāng)市場下沉到三四線城市甚至農(nóng)村地區(qū)，外賣的使用場景頻次就會降低，社區(qū)團(tuán)購等新業(yè)務(wù)成了補(bǔ)充外賣這一流量入口的新買賣。
直接體現(xiàn)在它最近三年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，美團(tuán)新業(yè)務(wù)的經(jīng)營利潤分別為-67億、-109億、-384億，為了搶占流量風(fēng)口，社區(qū)團(tuán)購等新業(yè)務(wù)快步擴(kuò)張，至今仍在“賠本賺吆喝”的階段徘徊。和外賣性質(zhì)相同，社區(qū)團(tuán)購可謂是另一種形式的“雞肋”，但行業(yè)競爭之激烈、洗牌速度之快，還是讓圍觀者咋舌。
今年年初，在同程生活、食享會相繼破產(chǎn)短短半年后，社團(tuán)團(tuán)購“老三團(tuán)”的另一位成員十薈團(tuán)也悄然倒下。持續(xù)虧損、平臺跑路、監(jiān)管趨嚴(yán)、投訴不斷、中小玩家逐漸退出市場、部分頭部玩家靠著家底殷實(shí)而迎難而上。社區(qū)團(tuán)購走親民路線，生鮮品類是主要產(chǎn)品，因此高損耗、不易儲藏、高售后等問題也嚴(yán)重拉低了行業(yè)毛利率。
利潤微薄背后，是下沉市場的龐大規(guī)模，和冷鏈物流的建設(shè)導(dǎo)致的比京東物流還要重的供應(yīng)鏈體系，低毛利構(gòu)筑的護(hù)城河，使社區(qū)團(tuán)購最終還是玩成了巨頭的燒錢競逐，美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜艱難前行，在去年分別完成約1200億元和800億元GMV。
獨(dú)特的生長模式讓美團(tuán)難以被復(fù)制，不僅如此，在外界眼中，美團(tuán)背靠著有利的競爭格局，必然會帶來相當(dāng)可觀的業(yè)務(wù)收益。
尋租困境
但某種程度上，在商業(yè)模式和競爭格局之間，前者的重要性往往顯著地高于后者：龍頭企業(yè)和普通企業(yè)為投資者帶來收益的方式別無二致，要么來自于盈利能力的增長，要么來自于分紅/派息的股東回報(bào)，有利的競爭格局只是為投資回報(bào)的穩(wěn)定性上了一道保險，規(guī)避了因過度競爭而帶來的利潤率大幅波動。
一家公司賺錢的難易程度、生意周期既由商業(yè)模式?jīng)Q定著，也和同行競爭中的角力點(diǎn)和護(hù)城河相掛鉤。相比之下，競爭格局更像是一個時空中的片段，由商業(yè)模式、外部環(huán)境、參與者的意志等多方面因素共同作用。因此，某種程度上，商業(yè)模式?jīng)Q定業(yè)務(wù)天花板、競爭格局只決定下限。
回到美團(tuán)，一騎絕塵的競爭格局還沒能轉(zhuǎn)化成切實(shí)的收益，這或許源于商業(yè)模式的掣肘。在本地生活服務(wù)領(lǐng)域里，看似各有特色的商業(yè)模式，內(nèi)核都趨于一致：靠尋租謀生。以美團(tuán)的主打業(yè)務(wù)外賣為例，受到疫情影響導(dǎo)致整體成交額下降的情況下，美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)變現(xiàn)率仍然持續(xù)增長，在今年一季度創(chuàng)下歷史新高。據(jù)有關(guān)媒體測算，以去年平均約49元的客單價計(jì)算，今年第一季度美團(tuán)的變現(xiàn)率約為14.67%。
去年，在監(jiān)管及商家降傭呼聲的熱潮下，美團(tuán)開展了一場傭金“透明化改革”，將原先按比例收取的傭金，拆分成技術(shù)服務(wù)費(fèi)和履約服務(wù)費(fèi)兩部分，并通過時間分段計(jì)費(fèi)和距離分段計(jì)費(fèi)的方式對履約服務(wù)費(fèi)進(jìn)行約定。
但由于新的傭金計(jì)算方式過于復(fù)雜，很多中小商家表示難以預(yù)計(jì)每筆訂單究竟需要付出多少傭金，更難以此來核算成本，原來和美團(tuán)正面對剛的商家乃至行業(yè)，被迫陷入和平臺的柔性博弈中。
問題在于，傭金改革沒法在實(shí)際上改善商家的經(jīng)營困境。美團(tuán)頂著涸澤而漁的風(fēng)險也要持續(xù)抬高傭金率，不斷逼近商家的承受極限，其中一個原因就是盈利途徑的單一，以及較低的利潤率。去年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)全年的外賣收入為963億元，經(jīng)營利潤為62億元，經(jīng)營利潤率為6%，如果扣除其他的費(fèi)用，凈利潤率也就4%左右。
僅從商業(yè)模式來說，尋租是很多平臺的常用玩法，收租能力強(qiáng)更是商業(yè)成功的外顯。但當(dāng)前的美團(tuán)，顯然并不想向公眾展示這一能力，從今年開始，美團(tuán)從財(cái)報(bào)中去掉了“貨幣化率/變現(xiàn)率”這一數(shù)據(jù)。
“外賣每送一單虧損超1元?！蓖跖d在電話會上提到外賣業(yè)務(wù)時算的賬，其實(shí)并不客觀。因?yàn)楣鹃_展這項(xiàng)業(yè)務(wù)，除了支付成本外，還另外收取傭金、在線營銷及其他服務(wù)費(fèi)，合計(jì)118.72億元，累加上收益后，虧損將被大幅攤薄。
實(shí)際上，整個餐飲外賣業(yè)務(wù)單季度經(jīng)營利潤17.36億元，全年經(jīng)營利潤達(dá)到61.75億元。營銷服務(wù)收入增加、騎手的季節(jié)性補(bǔ)貼減少，該業(yè)務(wù)盈利能力在頂著輿論壓力的情況下仍在提升。
但尋租終究缺乏再往上的空間，美團(tuán)將盈利希望寄托于橫向擴(kuò)張打下的新業(yè)務(wù)上，不過C端業(yè)務(wù)難逃商業(yè)模式窘境，B端業(yè)務(wù)也舉步維艱。從數(shù)據(jù)來看，自2020年加碼新業(yè)務(wù)投入后，美團(tuán)從2020年第四季度開始轉(zhuǎn)盈為虧，至今已經(jīng)連續(xù)6個季度虧損。
這也許就是它B端失速的原因：美團(tuán)模式最大的優(yōu)勢就是依靠巨額融資燒來流量，這種C端打法一方面在B端難以簡單復(fù)制，另一方面B端在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面要求更高，而創(chuàng)新需要基于長期堅(jiān)定的研發(fā)投入，但不斷燒錢擴(kuò)張、對現(xiàn)金流高端依賴的美團(tuán)，恐怕很難有“長期有耐心”的定力，曾經(jīng)被寄予厚望的美團(tuán)云可能是最好的例證。
有利的競爭格局沒法為美團(tuán)帶來新的拐點(diǎn)，因此從商業(yè)模式突圍，似乎成為美團(tuán)愈發(fā)迫切的破局路徑。
用戶需要什么價值?
美團(tuán)想象中的終局，應(yīng)該是掌握所有本地生活服務(wù)領(lǐng)域的流量入口，這樣就可以完全掌控O2O的定價權(quán)，而這可能是一個數(shù)十萬億的市場。王興所津津樂道的“四橫三縱”、“無線游戲”、“沒有邊界”等理論，無疑都是在為這一終局開路。
但依托尋租安身立命的商業(yè)模式，帶來美團(tuán)商業(yè)生態(tài)的惡性循環(huán)：抽傭不斷上升后與商家、騎手、用戶矛盾的積累。美團(tuán)需要長期思考的一個問題是，如何才能構(gòu)建一個多方主體良性循環(huán)的生態(tài)場，換句話說，如果抽傭不得不降低，美團(tuán)需要提供什么樣的價值才能讓用戶心甘情愿為其付費(fèi)?
答案可能就藏在美團(tuán)一直對標(biāo)的亞馬遜身上。
2005年，亞馬遜推出了Prime會員制度，提供超過100萬種商品兩天內(nèi)運(yùn)達(dá)的快遞服務(wù)，收取79美元/年的會員費(fèi)?，F(xiàn)如今，Prime會員已分為兩個不同檔位：每月8.99美元的會員只包含基礎(chǔ)免費(fèi)送貨服務(wù);每年139美元或每月12.99美元的會員包含總價值超過700美元的22項(xiàng)會員權(quán)益。
物流是海外電商的一個痛點(diǎn)，Prime會員享受全國范圍兩天內(nèi)免費(fèi)送貨上門服務(wù)，而普通用戶則有免運(yùn)費(fèi)門檻，且到貨時間為5-6天，付費(fèi)會員優(yōu)勢明顯，大多數(shù)會員都由于免費(fèi)二日達(dá)服務(wù)購買了會員。此外，亞馬遜還為會員提供流媒體、購物、閱讀和其他(主要是以家庭為單位的共享服務(wù))多方面的權(quán)益。
但顯然，在國內(nèi)電商體系高度發(fā)達(dá)的土壤上，包郵、快速物流已經(jīng)難以形成競爭優(yōu)勢，亞馬遜在倉儲物流(FBA)上的創(chuàng)新，對消費(fèi)者交付體驗(yàn)的提升也許更有借鑒價值。去年9月，美團(tuán)的戰(zhàn)略從“Food+Platform”升級為“科技+零售”，近年來美團(tuán)對買菜、優(yōu)選和閃購業(yè)務(wù)的打磨，本質(zhì)是在深耕供應(yīng)鏈、倉儲能力，無人機(jī)配送的探索也彰顯出美團(tuán)更大的野心。
獨(dú)特且豐富的服務(wù)價值使亞馬遜的會員訂閱量大大增加，收入屢創(chuàng)新高。2021年，亞馬遜Prime會員用戶已經(jīng)超過2億，成為亞馬遜名副其實(shí)的戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)。同時，會員所帶來的消費(fèi)力不容小覷，購買了Prime會員服務(wù)的用戶和非會員用戶相比，每年在亞馬遜上的開銷要多出后者接近一倍。
不僅如此，會員制成熟后，平臺議價能力隨之上升，小幅度的價格上揚(yáng)并不會招致傭金上調(diào)般強(qiáng)烈的抵觸情緒。今年2月，亞馬遜宣布將美國Prime會員價格從119美元提高到139美元，隨之而來的，卻是第二季度訂閱服務(wù)收入同比增長10%的成績。
無獨(dú)有偶，國內(nèi)探索付費(fèi)會員制最成功的平臺當(dāng)屬京東PLUS，根據(jù)京東財(cái)報(bào)，去年京東PLUS會員在籍?dāng)?shù)量已突破2500萬。成功原因同樣體現(xiàn)在為會員提供的具有吸引力的價值，例如全年360元運(yùn)費(fèi)券大禮包、免費(fèi)上門退換貨等都與購物之間的關(guān)聯(lián)非常緊密，和愛奇藝達(dá)成的聯(lián)合會員更提升了性價比，獲取了更多的黏性收益。
會員經(jīng)濟(jì)爆發(fā)出如此大的能量，商業(yè)模式貼近亞馬遜的美團(tuán)自然不會沒有想過這條路的可行性。3年前，在接受彭博商業(yè)周刊采訪時，王興曾提到美團(tuán)計(jì)劃推出一項(xiàng)類似于亞馬遜Prime的訂閱服務(wù)。但據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》此前報(bào)道，這一想法從未真正立項(xiàng)的困難之一是，美團(tuán)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)模型、口徑、計(jì)算方式都不一樣，帳算不清楚。
事實(shí)的確如此，當(dāng)我們將目光聚焦于美團(tuán)的會員體系設(shè)計(jì)，不同業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)同的問題呼之欲出。美團(tuán)APP的會員體系設(shè)計(jì)采用傳統(tǒng)的成長值會員體系，會員被分為普通、白銀、黃金和黑金四個等級。與美團(tuán)APP會員相比，大眾點(diǎn)評采用了貢獻(xiàn)值會員體系，作為UGC社區(qū)，可以明顯看到寫點(diǎn)評的貢獻(xiàn)值要遠(yuǎn)大于消費(fèi)，這與美團(tuán)會員體系有些沖突，并且兩個會員權(quán)益感知度都很低、會員價值也有限。
從結(jié)果上來看，表現(xiàn)最好的無疑是美團(tuán)的外賣會員，外賣會員明顯提升了目標(biāo)用戶的下單率，假設(shè)一個外賣用戶每月有3次點(diǎn)外賣的需求，美團(tuán)可以通過會員紅包鎖定用戶每月5次的消費(fèi)，提升消費(fèi)頻次達(dá)到66%。
但從本質(zhì)上來說，外賣會員屬于流量營銷工具，而難以驅(qū)動長期價值。美團(tuán)的各個業(yè)務(wù)、APP會員體系是割裂的，沒有統(tǒng)一的會員忠誠度管理系統(tǒng)，也缺乏會員長期戰(zhàn)略價值管理工具，只能靠不斷地發(fā)紅包，補(bǔ)貼來刺激用戶提升消費(fèi)頻次，提高平臺營收增長，這顯然也與王興在美團(tuán)內(nèi)部信中所說的“以客戶為中心、長期有耐心、堅(jiān)持做正確的事而不是容易的事”的理念背道而馳。
要想真正建立起會員體系，思考消費(fèi)者究竟需要什么樣的美團(tuán)是一道必答題。究竟是對一站式購物的消費(fèi)體驗(yàn)要求更高，還是對本地生活服務(wù)全域的價格高低更為敏感，影響到美團(tuán)會員體系中的價值度優(yōu)先級。
對前者而言，一套統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施至關(guān)重要，讓消費(fèi)者不管是點(diǎn)外賣，還是購買生鮮都能共享美團(tuán)同一套基礎(chǔ)設(shè)施，就能在服務(wù)效率和品質(zhì)方面讓消費(fèi)者滿意度更高。但聯(lián)合會員形式的生態(tài)搭建對后者的影響要更大，如果能處理好“帳算不清楚”的難題，將生態(tài)下的買菜、打車、單車、外賣、酒旅等打包進(jìn)美團(tuán)會員權(quán)益中，提升產(chǎn)品性價比，就有可能抬高對消費(fèi)者的吸引力。
當(dāng)然，從長期來看，服務(wù)質(zhì)量和性價比理應(yīng)是商業(yè)體的一體兩面，這需要美團(tuán)真正能夠做到“ThinkLong Term”。亞馬遜AWS業(yè)務(wù)的誕生與狂奔使其成為一家真正的科技公司，相比之下，作為亞馬遜的追隨者，從團(tuán)購走向外賣，算是美團(tuán)向第二增長曲線的躍遷，那么在新業(yè)務(wù)不見曙光的情況下，高舉“科技+零售”旗幟的美團(tuán)，標(biāo)志著第三增長曲線的新拐點(diǎn)似乎還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到。