文|快刀財(cái)經(jīng) 路老二
編輯|黃曉軍
虧損，是懸在所有生鮮電商平臺(tái)頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”。
2022年剛過半，“疫”外火起來的生鮮電商市場，突然迎來了一個(gè)爆炸性消息，國內(nèi)“生鮮第一股”每日優(yōu)鮮轟然走到崩潰的邊緣。
用戶數(shù)超3000萬，8年里拿到了超140億的融資，成功做到年凈營收61.3億元，并成功赴美上市——這個(gè)生鮮電商巨頭原地解散，約700位員工被通知“強(qiáng)制停薪停職”。
業(yè)績與股價(jià)的雙重壓力之下，每日優(yōu)鮮摘牌退市更是顯得板上釘釘。
這并不是個(gè)例，事實(shí)上，早在2019年，生鮮電商就進(jìn)入了洗牌期，迄今已有不少知名玩家相繼離場，疫情意外給這個(gè)賽道一次短暫續(xù)命的機(jī)會(huì)。
如今連行業(yè)領(lǐng)頭羊都一蹶不振，不得不讓人感嘆，作為難兄難弟的生鮮電商們，下一個(gè)倒下的會(huì)是誰？
回顧生鮮電商賽道過去這10多年的風(fēng)云變幻，經(jīng)歷了從無到有，再到資本爆發(fā)、巨頭搶灘，激烈競爭后進(jìn)入寒冬期，創(chuàng)業(yè)者成批倒下，賽道從一個(gè)廣闊的藍(lán)海進(jìn)入到一片血紅的紅海。
生鮮電商從風(fēng)光到撤退，演繹了一場不堪回首的商業(yè)變遷史，讓外界唏噓不已。如今，玩家們“疫”外崛起短暫續(xù)命后又集體潰敗，可以說，生鮮電商賽道迎來了死亡潮。
01
中國的生鮮市場改革起步得比較晚，80年代，北京上海都曾遭遇過嚴(yán)重的“買菜難”問題。
80年代初，北京蔬菜實(shí)行統(tǒng)購包銷，基本不允許外地供給，每年一到夏末秋初，幾百個(gè)菜場的貨架空空如也，能見到的除了土豆、南瓜等自然保質(zhì)期長的品類外，就只剩下蔥姜蒜辣椒等調(diào)料品。
政府每年都得巨額補(bǔ)貼，僅1984年北京蔬菜的補(bǔ)貼就達(dá)到了9000萬元，可巨額的財(cái)政補(bǔ)貼依舊沒有解決“買菜難”，改革迫在眉睫。
1985年，北京正式放開蔬菜市場——允許外地蔬菜不再需要進(jìn)京憑證，憑菜直接進(jìn)京。也正是在這一年，15個(gè)農(nóng)民湊齊了15萬啟動(dòng)資金，圈了15畝地，用鐵絲網(wǎng)做圍墻，三輪車做貨架開始籌建菜市場。
時(shí)至今日，當(dāng)年這個(gè)名不見經(jīng)傳的小菜場，供應(yīng)了北京高達(dá)80%的蔬菜和90%的水果，成為了亞洲最大的蔬菜水果交易市場，它的名字叫做新發(fā)地。
1987年，上海遭遇了114年來罕見的氣象災(zāi)害。暖冬、倒春寒、冰雹臺(tái)風(fēng)、暴雨洪澇相繼襲來，極端天氣毀掉了四萬畝蔬菜生產(chǎn)基地，豬肉庫存即將見頂，上海的“買菜難”迫在眉睫。
如何給全市人民調(diào)配尋找蔬菜成為上海工作的重中之重。除了組織農(nóng)民搶收搶種之外，上海果斷派出各路副市長前往全國各地?fù)?dān)任“高級采購員”，與全國兄弟省市談判，增加糧食和生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的供應(yīng)。
1988年，上海的成功經(jīng)驗(yàn)得以全國推廣，農(nóng)業(yè)部正式提出“菜籃子工程”，此后逐漸形成了中國城市居民的生鮮供應(yīng)鏈條：種植—產(chǎn)地批發(fā)市場—運(yùn)輸—銷售地批發(fā)市場—菜市場、集貿(mào)市場、超市—消費(fèi)者。
這條穩(wěn)固的鏈條，有效保障了中國城鎮(zhèn)化的高速擴(kuò)張，有條不紊地運(yùn)行了30多年，數(shù)千萬普通人在這個(gè)鏈條上謀生。
與傳統(tǒng)生鮮行業(yè)相比，生鮮電商的發(fā)展可謂“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集。”
2005年，被視為中國生鮮電商的元年。此時(shí)，淘寶網(wǎng)、京東商城剛成立一兩年，網(wǎng)購甚至還沒有普及。在上海生鮮市場，就出現(xiàn)了一家名為“易果生鮮”的電商。
創(chuàng)始人張曄是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)老兵，2005年，他拉上合作伙伴金光磊找到了做進(jìn)口水果報(bào)關(guān)服務(wù)的共同朋友茅廬，三人一拍即合：能否通過互聯(lián)網(wǎng)，讓中產(chǎn)和精英階層能更方便快捷地吃到性價(jià)較高的進(jìn)口水果？
就這樣，背靠“菜籃子”工程，想要改變傳統(tǒng)水果零售方式的易果生鮮誕生了。但之后幾年，易果的發(fā)展并不理想，直到四年之后的2009年，才艱難地把地盤拓展到了北京。
從2005年到2010年，這是早期生鮮電商的嘗試階段。也就在這一時(shí)期，生鮮電商行業(yè)爆發(fā)了第一個(gè)小的發(fā)展高峰，同類生鮮電商平臺(tái)開始多了起來。
2009年，IT男王偉與他的大學(xué)同學(xué)正式創(chuàng)辦了天天果園；2010年，主打有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的沱沱工社也開始布局北京市場。
把中國生鮮供給鏈小閉環(huán)跑通，要得益于兩個(gè)坐過牢的人：一個(gè)是2004年出獄的褚時(shí)健，一個(gè)是2008年出獄的喻華峰。
02
褚時(shí)健“十年磨一橙”的故事廣為流傳。
他在云南第二監(jiān)獄服刑時(shí)，吃到了弟弟探監(jiān)時(shí)帶來的橙子，于是獲得假釋后，親自下地種起了高端的褚橙，并放話說：“我種的橙子不是在菜市場賣的”。
可惜現(xiàn)實(shí)卻很殘酷，初上市時(shí)銷路都成問題，上百噸滯銷被經(jīng)銷商壓價(jià)，很多時(shí)候只能一車一車倒掉。
更為年輕的喻華峰也有類似曲折的人生經(jīng)歷。他29歲就當(dāng)上了《南方都市報(bào)》的總經(jīng)理，還把一年虧損900多萬的南都報(bào)業(yè)扭虧為盈，做出了3.9億的廣告營業(yè)額，但最終因?yàn)榻?jīng)濟(jì)問題鋃鐺入獄。
喻華峰出獄后創(chuàng)業(yè)，開了一家叫做“本來生活”的水果生鮮電商，但經(jīng)營狀況不佳。
2012年，這兩個(gè)渴望翻身的商業(yè)奇才一拍即合，為了把這批昂貴的橙子賣給中產(chǎn)和精英階層，喻華峰團(tuán)隊(duì)發(fā)揮媒體人的特長，撰寫了一篇《褚橙進(jìn)京》的宣傳稿，策劃出了讓廣告人都拍案叫絕的營銷經(jīng)典案例：勵(lì)志橙。
在這篇稿子里，褚時(shí)健成了一個(gè)忠厚老實(shí)的農(nóng)民，“身穿一個(gè)背心，背心上有些泥點(diǎn)和汗?jié)n，腳上是一雙涼拖鞋”，連他種的橙子也是“人生總有起落，精神終可傳承”。
在王石、柳傳志等鐵粉的宣傳下，“勵(lì)志橙”在本來生活上大獲成功：20噸、4000箱昂貴的橙子，五天之內(nèi)被北京市民一搶而光。
看著這聲勢浩大的搶橙運(yùn)動(dòng)，加上消費(fèi)升級的熱潮，徹底讓創(chuàng)業(yè)者與資本的心思活了：萬億級的市場規(guī)模、年消費(fèi)6.5億噸生鮮，線上比例幾乎可以忽略不計(jì)——這是尚未被互聯(lián)網(wǎng)革命碾過的最后一塊巨大蛋糕。
生鮮電商的創(chuàng)業(yè)浪潮與大創(chuàng)投由此轟轟烈烈地展開了。
2012年5月，順豐優(yōu)選正式上線；1個(gè)月后，淘寶上線生態(tài)農(nóng)業(yè)板塊；同年7月，京東推出生鮮頻道；年底，1號店、天貓商城等也紛紛加入這一領(lǐng)域……
此外，易果網(wǎng)、菜管家、萬家歡、沱沱工社、正谷也日益成為規(guī)模較大的農(nóng)產(chǎn)品生鮮垂直電商。
2013年，已經(jīng)成為電商巨頭的天貓，以及雄心壯志的京東先后進(jìn)軍生鮮電商。易果網(wǎng)也加入了阿里，先后獲得阿里上億元的四輪融資。
生鮮電商進(jìn)入了高速發(fā)展期，集中誕生了很多受資本青睞的生鮮電商平臺(tái)，如愛鮮蜂、美菜，多點(diǎn)Dmall、許鮮、一米鮮等，最多時(shí)全國竟有4000多家生鮮電商。
當(dāng)然，嗅覺最靈敏的還是傳統(tǒng)電商巨頭們。2015年初，曾操盤京東到家項(xiàng)目，剛從京東失意離職的侯毅，找到了尚未對外宣布為馬云接班人的張勇，表示要做和京東物流一樣“重資產(chǎn)”模式的生鮮電商。
張勇正為阿里開拓新的賽道講新故事發(fā)愁，而生鮮電商作為高頻剛需的切入口，阿里又怎么可能會(huì)放過？張勇給了侯毅一筆錢：1億美元啟動(dòng)資金，附送一項(xiàng)承諾：“兩年內(nèi)不用考慮盈利，錢我來解決?！?/p>
就這樣，盒馬鮮生誕生了，騰訊京東也緊跟其后，戰(zhàn)略投資布局O2O。
行業(yè)過熱必然出現(xiàn)“野蠻生長”，俗話說，“有人的地方就有江湖”，人多的地方紛爭自然也就更多，生鮮電商賽道也不例外。
2015年，今日資本創(chuàng)始人徐新說了一句在圈內(nèi)流傳甚廣的話：“互聯(lián)網(wǎng)電商這些，不過只占社會(huì)零售總額的10%，剩余90%就會(huì)是生鮮。所以未來得生鮮者得天下！”
“得生鮮者天下”的說法在VC領(lǐng)域迅速成為共識(shí)，資本開始在這個(gè)藍(lán)海里激烈廝殺。
高瓴和紅衫則看中了愛鮮巢，押注7000萬美元；天天果園拿到京東的7000萬美元；IDG領(lǐng)投多點(diǎn)生鮮1億美元；中糧的“我買網(wǎng)”獲得百度、泰康人壽等2億美元的融資。
但這一次的劇本明顯不一樣。
03
2015年下半年資本寒冬，O2O模式遭遇大潰敗，資本驅(qū)動(dòng)合并了很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，而講不清商業(yè)模式與盈利方式的垂直類生鮮電商幾乎全軍覆沒。
2016年4月，背靠亞馬遜的美味七七倒閉，緊接著是更多類似的噩耗，生鮮電商領(lǐng)域一片凄涼景象。
社區(qū)001、后廚網(wǎng)、青年菜君、許鮮等生鮮O2O紛紛倒閉，愛鮮蜂被中商惠民收購，多點(diǎn)則轉(zhuǎn)型做商超的數(shù)字化解決方案提供商，眾多創(chuàng)業(yè)者紛紛都黯然退場。
冰冷的數(shù)字更是顯示了生鮮市場的慘狀。中國電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示：生鮮電商4000多家入局者，7%巨虧，88%虧損，4%持平，只有可憐的1%盈利。
有太多值得反思的問題：生鮮電商的模式究竟有哪些問題，這個(gè)生意模型是否真的成立？如何解決生鮮商品的非標(biāo)短保、冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施差、平臺(tái)獲客成本高等生鮮電商固有的難題。
然而，人類從歷史中吸取的唯一教訓(xùn)，就是人類不會(huì)從歷史中吸取教訓(xùn)。在資本回暖熱錢再次涌入時(shí)，冒險(xiǎn)家們踩著第一批倒下的創(chuàng)業(yè)者的白骨，早已經(jīng)忘了他們的前輩是如何成為炮灰的。
2017年5月，退役軍人梁昌霖賣掉母嬰公司，正式進(jìn)軍生鮮電商領(lǐng)域，前置倉模式的叮咚買菜應(yīng)運(yùn)而生。
叮咚買菜成立的短短2年，收獲了8輪投資，囊括了包括今日資本、高榕資本，紅衫資本在內(nèi)的一眾明星股東，總?cè)谫Y金額超過2億美金。
2017年7月，馬云高調(diào)現(xiàn)身上海盒馬金橋店?！暗陚}一體”模式的盒馬，也迎來了高光時(shí)刻，此后一路瘋狂擴(kuò)店。
在第一批死亡墳堆里爬出來的每日優(yōu)鮮則從騰訊、高盛、老虎基金獲得總金額超過50億人民幣的資金；美菜迅速把單日銷量做到了破1.3億元，估值70億美元。
生鮮電商成為一個(gè)巨頭扎堆、創(chuàng)業(yè)者瘋狂涌入的賽道。尤其是在2017年，每日優(yōu)鮮、天天果園、本來生活、多點(diǎn)、中糧我買網(wǎng)、百果園等多家生鮮電商風(fēng)聲水起、動(dòng)作不斷。
行業(yè)巨頭背后更有“巨頭”的扶持。如每日優(yōu)鮮背后的騰訊、盒馬鮮生背后的阿里、7 FRESH背后的京東、蘇鮮生背后的蘇寧、永輝超級物種背后的騰訊等等。
新瓶裝舊酒，一場浩浩蕩蕩的生鮮行業(yè)跑馬圈地運(yùn)動(dòng)就此拉開，又一輪的瘋狂擴(kuò)張與資本大撒幣卷土重來。
對于熟稔互聯(lián)網(wǎng)燒錢大戰(zhàn)的圍觀群眾來說，生鮮電商的劇情似乎并不難猜：資本入場——燒錢補(bǔ)貼——快速擴(kuò)張——惡性競爭——行業(yè)洗牌——巨頭合并——走向寡頭——兌現(xiàn)巨額利潤。
畢竟，這條路線已經(jīng)被電商、外賣、打車等行業(yè)驗(yàn)證過多次。
但是誰都沒想到，生鮮電商竟然成為了互聯(lián)網(wǎng)又一個(gè)擊不穿的碉堡。喜歡“砍掉中間商、自己賺差價(jià)”的互聯(lián)網(wǎng)公司，看到這塊巨大的市場空白一頭扎了進(jìn)來，最終卻發(fā)現(xiàn)錢砸了進(jìn)去，效率卻沒有。
終其原因，生鮮電商其實(shí)并不等同于傳統(tǒng)的電商行業(yè)，冷鏈物流貫穿于生鮮電商的上、中、下游各個(gè)環(huán)節(jié)，是支撐生鮮電商發(fā)展的“基礎(chǔ)設(shè)施”，可謂生鮮電商的“生死線”。
我國生鮮品類繁多，地域分布分散；水果蔬菜則呈現(xiàn)明顯的季節(jié)性和地域性分布，要建立一條全鏈路覆蓋全品類，可稱得上“航母級”的工程。
咨詢公司科爾尼曾估計(jì)，中國要建立一個(gè)高效、安全的冷鏈物流體系，需要投入至少1000億美元。
生鮮的易壞高損耗的天然屬性，永遠(yuǎn)無法像標(biāo)品一樣突破時(shí)空的限制，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，從而形成規(guī)模效應(yīng)后，對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重塑，每增加一個(gè)城市，沒準(zhǔn)反而要重新新拓一條供應(yīng)鏈。
資本冷卻了下來，2019年，20多家生鮮電商被埋葬。高瓴、IDG等資本投資數(shù)千萬的鮮來多，2019年11月死于資金鏈斷裂；融資三千萬的青年菜君，在盈利前夕被投資方強(qiáng)行撤資；而前置倉生鮮賽道第五的吉及鮮，直接宣布融資失敗。
2019年年底，基本所有機(jī)構(gòu)停止了對生鮮領(lǐng)域的投資，曾經(jīng)追逐得有多瘋狂，如今了斷得就有多絕情。
隨著政策嚴(yán)管、行業(yè)遇冷，頭部玩家收縮后，沒有風(fēng)險(xiǎn)資本愿意與巨頭站在同一賽道中燒錢。
這種看不到虧損何時(shí)停止，戰(zhàn)局何時(shí)結(jié)束的業(yè)務(wù)，仿佛就是互聯(lián)網(wǎng)“毒藥頑疾”。動(dòng)輒日均幾千萬的高頻單量，曾令無數(shù)企業(yè)趨之若鶩，可勝利者如今仿佛“飲鴆止渴”，越投入越虧損。
眼看生鮮電商走向了終局。
04
時(shí)間來到2019年末，生鮮電商迎來了令人目瞪口呆的轉(zhuǎn)機(jī)。
興盛優(yōu)選以“社群預(yù)售+次日門店自提”的模式創(chuàng)新，成功在湖南等局部地區(qū)跑通了生鮮電商的商業(yè)閉環(huán)，給低迷已久的生鮮電商打了一針強(qiáng)心劑。
之所以被視為一種更容易“跑通”的商業(yè)模式，在于預(yù)售+自提規(guī)避了前置倉與倉店一體模式中較高的履約成本，興盛優(yōu)選在城市周邊以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)成熟地區(qū)，社區(qū)團(tuán)購的履約成本平均每單可以降至1塊錢，差不多是前置倉的1/20。
隨后美團(tuán)買菜上線，拼多多推出多多買菜，滴滴加碼橙心優(yōu)選，社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)正式打響。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭喊出來的口號都是“不設(shè)上限”地“ALL IN”社區(qū)團(tuán)購，不僅體現(xiàn)在挖人上，還體現(xiàn)在“送菜”上。
僅2020年，生鮮電商行業(yè)的投融資金額高達(dá)418.57億元，自從巨頭入場，社區(qū)團(tuán)購的玩法就變了，燒不起錢的平臺(tái)則直接被逼倒閉，這種玩法，早已不是草根初創(chuàng)者能玩得起的，而興盛優(yōu)選也快速找到了靠山：騰訊和京東。
兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之間，社區(qū)團(tuán)購再次淪為眾互聯(lián)網(wǎng)大佬的博弈游戲。
全社會(huì)的黑天鵝，居然給整個(gè)行業(yè)帶來了轉(zhuǎn)機(jī)，居家隔離的人們對于生鮮電商的好感度驟然提升。
2020年初，叮咚買菜訂單漲幅超過3倍，每天新增用戶5萬以上，高峰時(shí)搶菜的難度堪比雙十一。
每日優(yōu)鮮也乘著東風(fēng)，決定在巨頭社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)規(guī)?；?，加緊上市節(jié)奏、尋求資本輸血。
2021年6月最后一個(gè)星期，生鮮電商雙雄“每日優(yōu)鮮”和“叮咚買菜”先后上市。然而上市即巔峰，二者很快就從“雙雄”變成了“雙熊”。
但隨著疫情常態(tài)化，越來越多的問題也浮出水面，一旦停止補(bǔ)貼，燒錢換量就立刻失效，訂單回歸常態(tài)，無論單量還是用戶數(shù)都很難持續(xù)增長，但凡跟隨巨頭蒙眼狂奔的玩家，如今都已經(jīng)一地雞毛。
2020年12月，市場監(jiān)管總局約談多家社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)，制定“九不得”新規(guī)，要求平臺(tái)不得通過低價(jià)傾銷、價(jià)格串通、哄抬價(jià)格、價(jià)格欺詐等方式濫用自主定價(jià)權(quán)，監(jiān)管、政策方面的出手，一定程度上抑制了生鮮電商的不良與惡性競爭。
自2021年開始，生鮮電商市場進(jìn)入“洗牌期”。同程生活率先破產(chǎn)、橙心優(yōu)選大面積收縮、十薈團(tuán)陷入裁員關(guān)閉危機(jī)，就連“獨(dú)角獸”呆蘿卜也在2021年10月正式停業(yè)。
這一年，行業(yè)融資規(guī)模腰斬至199.01億元。
今年3月，橙心優(yōu)選全面關(guān)停；4月，淘菜菜被曝大規(guī)模裁員；5月，叮咚買菜大規(guī)模撤城；6月，多多買菜站點(diǎn)補(bǔ)貼一月三降；7月今日優(yōu)鮮“原地解散”……而投融資事件，也幾乎未曾在今年出現(xiàn)。
時(shí)至今日，生鮮電商只有提高自身盈利能力（收費(fèi)、裁員）才可挺過資本寒冬。
可笑的是，幾乎所有數(shù)據(jù)都會(huì)告訴你，生鮮電商是門“好生意”。
2021年艾瑞咨詢發(fā)布的報(bào)告顯示，從2015-2019年，中國居民生鮮食品消費(fèi)量逐年攀升，已經(jīng)可以達(dá)到每年上萬億噸。直接推動(dòng)2020年中國生鮮零售市場規(guī)模超5萬億元，預(yù)計(jì)到2025年，這一數(shù)字將上升至6.8萬億元。
面對如此體量的市場，生鮮線上零售占比在2020年也只有14.6％，相比于前一年的8.8％已有大幅提升，在電商已經(jīng)無孔不入的當(dāng)下，不足15％的線上銷售占比也足以帶給人們足夠的想象空間。
與其說電商們做錯(cuò)了什么，倒不如說生鮮電商盈利本就是一個(gè)地獄級難題。這條賽道上，無論是前置倉、店倉合一，還是純交易平臺(tái)的結(jié)局總是殊途同歸：虧損。
究其根本原因，一是沒有任何玩家、甚至所有玩家加起來，都沒有實(shí)力花重金（1000億美元）打造一個(gè)真正高效、安全的冷鏈物流體系，生鮮電商在供應(yīng)鏈最重要的環(huán)節(jié)是倉儲(chǔ)物流，只能選擇合作，如順豐、京東等第三方，存在冷鏈基礎(chǔ)建設(shè)不完善的弊端。
二是有條不紊運(yùn)行了30多年，傳統(tǒng)生鮮流通環(huán)節(jié)已經(jīng)很透明，幾乎沒有能再砍掉的中間商。
菜農(nóng)生產(chǎn)完成之后，農(nóng)產(chǎn)物流轉(zhuǎn)至當(dāng)?shù)卮筠r(nóng)戶或是產(chǎn)地批發(fā)商手中，再經(jīng)過分銷商發(fā)往各大城市的批發(fā)商處，再分銷至二級批發(fā)商，最后到小攤販?zhǔn)种羞M(jìn)行終端銷售，環(huán)節(jié)已經(jīng)少得不能再少了，流通費(fèi)用已經(jīng)到了極致。
正常物流情況下，我國的傳統(tǒng)生鮮整體損耗率介于20%-30%。
與損耗率直接相關(guān)的因素就是農(nóng)作物流通的距離與搬運(yùn)的次數(shù)，哪怕生鮮電商能夠做到在產(chǎn)地直接對接批發(fā)商進(jìn)貨，也要按照物流原本的時(shí)間距離提計(jì)損耗，在到達(dá)目的城市之后，最少也要有兩層分揀（城市倉儲(chǔ)和前置倉儲(chǔ)）才能到達(dá)用戶手里，和傳統(tǒng)生鮮整體損耗率相差無幾。
本質(zhì)上，商業(yè)是通過交易連接產(chǎn)品和用戶，從中賺取利潤，這里的前提條件是價(jià)值>價(jià)格>成本。從這點(diǎn)出發(fā)，生鮮電商想通過補(bǔ)貼——壟斷——坐地漲價(jià)干掉中間商，坐穩(wěn)“中間商”賺差價(jià)這條路，不可能走得下去。
生鮮電商的終極決戰(zhàn)才剛開始，而伴隨而來的死亡潮，其實(shí)早就拉開了帷幕，最后一公里的“堡壘”外，早已伏尸千里，血流漂櫓。
05 寫在最后
不管如何完美的商業(yè)模式落地，都要面臨著政策、社會(huì)道德的無形審視與審判。
無數(shù)看似完美的商業(yè)模式告訴我們，前期不虧點(diǎn)錢的生意都不好意思畫大餅，但是最后的結(jié)局都殊途同歸：寡頭壟斷，無數(shù)崗位消失，底層老百姓失去謀生的工具與技能……
經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)不對稱”理論，大概是說，當(dāng)一件事向兩個(gè)相反方向發(fā)展時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)和收益是不對等的，風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的是最優(yōu)方案。
褚時(shí)健的一句話說得很對，“做農(nóng)業(yè)，就要拿出百年的心態(tài)和耐心來做”，生鮮電商要走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路，任重道遠(yuǎn)。
部分參考資料：
1、任小酒《向死而生：生鮮電商是疫情最大贏家嗎？》
2、王彥麗《生鮮電商十年沉浮》
3、蘆依《被玩壞的社區(qū)團(tuán)購》
4、錦緞《生鮮電商是如何淪為“時(shí)代棄子”的？》