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王興為什么愛貝佐斯?

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王興為什么愛貝佐斯?

亞馬遜與美團(tuán),貝佐斯與王興,回顧十年間的隔空影響,《長(zhǎng)期主義》是一個(gè)參考坐標(biāo)。

文|藍(lán)洞商業(yè) 趙衛(wèi)衛(wèi)

雖遲但到,中文世界里第一本署名杰夫·貝佐斯著的作品《長(zhǎng)期主義》面世;美團(tuán)創(chuàng)始人王興的書架上,又添了一本必讀書目。

《長(zhǎng)期主義》首次全面完整的披露亞馬遜歷年來的致股東信,區(qū)別于此前所有。

從1997年的《一切以長(zhǎng)期為重》到2020年貝佐斯在美國(guó)反壟斷聽證會(huì)上洋洋灑灑的發(fā)言,這23年的內(nèi)容行為本身就是一種長(zhǎng)期主義,而發(fā)布致股東信的方式也正在被諸多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司效仿。

如果要選一位中國(guó)企業(yè)家為這本新書做解讀,最合適的人選也一定是王興。

貝佐斯比王興大15歲,亞馬遜比美團(tuán)早了16年。如果說傾慕一個(gè)人不是一天兩天的事,那么受其啟蒙也不在一朝一夕。直到2020年,王興還在感嘆,「即使是今天,絕大多數(shù)人依然低估了貝佐斯。」

當(dāng)下,亞馬遜依然美國(guó)最大的五家科技公司之一,360°對(duì)標(biāo)亞馬遜的美團(tuán)是中國(guó)市值第三大的互聯(lián)網(wǎng)公司,回顧過去十余年間貝佐斯對(duì)王興的隔空影響,《長(zhǎng)期主義》是一個(gè)不可多得的參考坐標(biāo)。

穿透《長(zhǎng)期主義》,你可以從股東信中看到一個(gè)公司從小到大在不同時(shí)期所關(guān)注問題的變化,其涵蓋的是亞馬遜成長(zhǎng)的價(jià)值觀與方法論,這是系統(tǒng)性理解貝佐斯、亞馬遜以及公司進(jìn)化的最佳原典。

01 好奇心是起點(diǎn)

人本身的認(rèn)知趨同和價(jià)值觀的相近,是兩個(gè)人惺惺相惜乃至傾慕的基礎(chǔ)起點(diǎn)。

王興之所以欣賞貝佐斯,很大程度上可能因?yàn)樗麄兌际呛闷嫘尿?qū)動(dòng)的人,而好奇心恰恰是驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的原始動(dòng)力。

王興的好奇心是公認(rèn)的,這是性格本身的因素,不管是昔日的伙伴張一鳴,還是曾經(jīng)的投資人沈南鵬、徐新,他們?cè)诠_評(píng)價(jià)里都把好奇心這個(gè)詞跟王興強(qiáng)關(guān)聯(lián)起來。當(dāng)然,昔日飯否里的持續(xù)輸出更是有力的證明。

而《長(zhǎng)期主義》序言中就提到,貝佐斯跟達(dá)·芬奇、喬布斯都是一類人,這類人的第一個(gè)特質(zhì)就是:強(qiáng)烈的好奇心。對(duì)事物的癡迷版的好奇,是構(gòu)建創(chuàng)造力和想象力的起點(diǎn),而且更重要的是,「好奇心比知識(shí)更重要」。

小時(shí)候的貝佐斯,長(zhǎng)著一對(duì)大耳朵,擁有震天的笑聲和無法滿足的好奇心,他跟著參與過氫彈研發(fā)的外公一起過暑假,搭建起重機(jī)、閹割家畜、建造風(fēng)車、去圖書館看科幻小說,在那度過了從4歲到16歲的每一個(gè)暑假。

「無論是整修一臺(tái)報(bào)廢的卡特彼勒推土機(jī),還是包攬牧場(chǎng)的獸醫(yī)工作,他讓我認(rèn)識(shí)到,我們擁有應(yīng)付難題的能力。遇到挫折時(shí),就重新站起來,再試一次。通過發(fā)明創(chuàng)造,我們可以開辟一條道路,通往更加美好的地方?!箮资曛螅愖羲箤覍姨岬絻簳r(shí)的回憶說。

好奇心有什么用?

每一個(gè)商業(yè)成功案例都是無數(shù)復(fù)雜因素疊加的結(jié)果,并非某一個(gè)一擊即中的原因所能涵蓋。但這并不妨礙親歷者從中回溯,找到解題的關(guān)鍵思路,比如好奇心,可能就是亞馬遜云計(jì)算服務(wù)(AWS)的解題思路。

亞馬遜云計(jì)算服務(wù)后來構(gòu)成了亞馬遜的三大創(chuàng)見之一(其他兩個(gè)是Prime服務(wù)和電商市場(chǎng)),亞馬遜如今也是全球最大的云服務(wù)公司,但當(dāng)時(shí)并不是所有人都看得明白,從2002年啟動(dòng)到2006年發(fā)布核心產(chǎn)品S3,亞馬遜董事會(huì)成員曾有人提出質(zhì)疑,因?yàn)樵朴?jì)算與核心業(yè)務(wù)看上去毫無關(guān)系,投資人也覺得亞馬遜非常大膽。

事后回頭看,貝佐斯認(rèn)為,沒有充滿好奇心的文化和從用戶利益出發(fā)嘗試新事物的意愿,亞馬遜云計(jì)算服務(wù)就無從談起,畢竟當(dāng)時(shí)沒人提過對(duì)這個(gè)服務(wù)的需求。貝佐斯對(duì)此有預(yù)感,于是跟隨者好奇心去創(chuàng)造,承擔(dān)了必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),并在過程中進(jìn)行了無數(shù)次的修改、實(shí)驗(yàn)和迭代。

貝佐斯在2018年的致股東信中說,「創(chuàng)造者就是那些充滿好奇的探索者」。亞馬遜后來花了很多時(shí)間聆聽AWS用戶的聲音,然后制定周密而迅速的計(jì)劃,去滿足用戶們的需求。

「但僅有這些是不夠的,最能產(chǎn)生影響力,恰恰是用戶們尚且不知提出的要求,我們必須從他們的利益出發(fā)進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造。想要探索可能性,我們就必須聆聽自己內(nèi)心的想象力。」

貝佐斯當(dāng)然承認(rèn),制定計(jì)劃在商業(yè)中是高效的,而受到好奇心、直覺引導(dǎo)的暢想則是低效的,但暢想是對(duì)抗高效的一個(gè)必不可缺的制衡,缺一不可,那些重量級(jí)、非直觀的發(fā)現(xiàn),都要一番暢想才能得出。

事實(shí)上,關(guān)于亞馬遜云服務(wù)AWS的創(chuàng)立,還有另外一個(gè)故事版本。

那就是2002年出版商蒂姆·奧萊利跟貝佐斯會(huì)面,他展示了自己公司抓取亞馬遜圖書排名的工具,并建議貝佐斯發(fā)明API(應(yīng)用程序編程接口),讓第三方獲取亞馬遜的數(shù)據(jù),他的一句話打動(dòng)了貝佐斯:「亞馬遜不僅要考慮自己,還要考慮如何用科技為別人賦能?!?/p>

外部的喚醒,加以內(nèi)心的好奇,才是驅(qū)使創(chuàng)新的全貌。

02 長(zhǎng)期的邏輯

早在2015年,王興就在飯否上預(yù)言:貝佐斯成為美國(guó)首富只是個(gè)時(shí)間問題。

要知道,當(dāng)時(shí)亞馬遜市值全球互聯(lián)網(wǎng)公司排名第十位(1438億),距離現(xiàn)在第三的位置(1.6萬億)還差很遠(yuǎn)。

王興沒有給出判斷的直接理由,但其實(shí)他對(duì)亞馬遜和貝佐斯的推崇由來已久:

早在2008年,當(dāng)時(shí)還沒有美團(tuán),王興就體驗(yàn)過亞馬遜「一鍵購(gòu)買」的功能,「花錢也太容易了」。那一年,他在亞馬遜上的消費(fèi)超過1000美元;

王興是Kindle的重度用戶,2009年亞馬遜上的數(shù)據(jù)顯示電子書銷量超過了平裝書,他在飯否盛贊人們接受電子書的速度:「亞馬遜實(shí)在太牛逼了」;

2011年,創(chuàng)歷史低價(jià)79美金的Kindle發(fā)布,AWS的計(jì)算速度和能力對(duì)移動(dòng)設(shè)備硬件的輔助也令人驚訝,王興覺得亞馬遜是最懂云計(jì)算的公司,于是決定要買點(diǎn)亞馬遜的股票,以示對(duì)這家公司的敬意;

2017年7月,預(yù)言成真,貝佐斯成為新的世界首富,王興在飯否上重提了在2015年的首富預(yù)言,他調(diào)侃自己后悔沒把這個(gè)判斷轉(zhuǎn)化為行動(dòng)去重倉(cāng)亞馬遜股票……

甚至在美團(tuán)內(nèi)部,王興也在身體力行著亞馬遜的方法論,比如亞馬遜的「六頁紙文化」取代PPT。每次開會(huì)前,先在會(huì)議室默讀紙上的內(nèi)容,長(zhǎng)度限于六頁,然后再開始討論,那些優(yōu)秀的敘事能夠通俗易懂的演示出自己的想法。

而事實(shí)上,不用PPT而用文檔開會(huì),亞馬遜也是從蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯致股東信中學(xué)來的,所以說「優(yōu)秀的公司都是相似的,平庸的公司各有各的平庸之處」。

而美團(tuán)學(xué)亞馬遜的核心,也就是《長(zhǎng)期主義》一書中的核心價(jià)值之一,即強(qiáng)調(diào)對(duì)用戶的潛心關(guān)注。早期亞馬遜緊緊圍繞的是通過電子商務(wù)為用戶創(chuàng)造新價(jià)值,美團(tuán)早期做的就是通過對(duì)生活服務(wù)業(yè)的改造來滿足幾億人吃喝玩樂的新需求。

「做一年,看三年,想十年」,這大概也是貝佐斯教會(huì)王興的道理,瞄準(zhǔn)大問題,才能創(chuàng)造大價(jià)值。

因此復(fù)盤美團(tuán)的成長(zhǎng)路徑,一如亞馬遜的飛輪效應(yīng)所示范邏輯的一樣:

客戶起初是被亞馬遜平臺(tái)所銷售產(chǎn)品的選擇性吸引,而且,選擇越來越多,價(jià)格都很便宜,同時(shí)又有很好的客戶體驗(yàn),「第三方賣家和我們一起在這個(gè)平臺(tái)上賣產(chǎn)品,這讓市集對(duì)客戶更有吸引力,反過來也吸引了更多的賣家。」

1997年,亞馬遜就開始倡導(dǎo)長(zhǎng)期主義、一切都是為了長(zhǎng)期,在這一核心思考的驅(qū)動(dòng)下,根據(jù)不變的價(jià)值去設(shè)想未來的需求,再倒推現(xiàn)在該做什么,這才有了客戶第一、逆向工作法、人才激勵(lì)重股票期權(quán)而非現(xiàn)金、關(guān)注未來自由現(xiàn)金流長(zhǎng)期增長(zhǎng)而非每股盈利等等具體的決策表現(xiàn)。

如今,20多年的貝佐斯致股東信的集結(jié)成了《長(zhǎng)期主義》,一如每年股東信后面都會(huì)附上1997年的股東信原稿一樣,是給投資者看,是給王興等企業(yè)家看的,更是給消費(fèi)者看的。

這就仿佛是貝佐斯驕傲地說,「投資我們是正確的,我不過是踐行著公司最初的目標(biāo)和價(jià)值觀,我們矢志不渝的做到了。」

03 避免第二天

《長(zhǎng)期主義》中唯一的遺憾是,沒能收錄2021年4月貝佐斯CEO任期內(nèi)的最后一封致股東信。

「如果你想在事業(yè)上(實(shí)際上是生活中)獲得成功,你所創(chuàng)造的必須比你所消費(fèi)的更多。你的目標(biāo)應(yīng)該是為你所接觸的每一個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值?!?/p>

這是貝佐斯2021年的信中,談到的亞馬遜在過去一年為股東、員工、賣家、消費(fèi)者客戶和AWS客戶創(chuàng)造的價(jià)值,這些加起來總計(jì)3010億美元。

同時(shí),這幾年關(guān)于亞馬遜壓榨員工,血汗工廠工作環(huán)境糟糕的指責(zé)很多,面臨輿論的糟糕質(zhì)疑,貝佐斯在信中為亞馬遜辯護(hù),如今亞馬遜的目標(biāo)不只是以客戶為中心的公司,而是「地球上最好的雇主和最安全的工作場(chǎng)所」。

貝佐斯還引用了《盲眼鐘表匠》中的一段話,他強(qiáng)調(diào)這不是一個(gè)比喻,而是與眾不同所付出的代價(jià),是生命體獨(dú)特性的價(jià)值,是做你自己千萬別成為普通的人。但你仍能從中讀出一種隱喻,這是技術(shù)后沖時(shí)代里大公司所需要面對(duì)的思考:

「避免死亡是你必須努力的事情。讓它自己去做——這就是它死后的樣子——身體往往會(huì)恢復(fù)到與環(huán)境的平衡狀態(tài)。如果你測(cè)量一些指標(biāo),如溫度、酸度、水分或生物體內(nèi)的電壓,你通常會(huì)發(fā)現(xiàn),它與周圍環(huán)境中相應(yīng)的測(cè)量結(jié)果有很大的不同。

例如,我們的身體通常比我們周圍的環(huán)境更熱,在寒冷的氣候下,他們必須努力保持這種差異。當(dāng)我們死后,身體停止運(yùn)轉(zhuǎn),溫差開始消失,最終我們的溫度與周圍環(huán)境相同。

并不是所有的動(dòng)物都如此努力地避免與周圍的溫度達(dá)到平衡,但所有的動(dòng)物都做了一些類似的工作。例如,在干旱的地方,動(dòng)植物努力保持細(xì)胞中的液體含量,這與水從細(xì)胞流向干燥的外部世界的自然趨勢(shì)背道而馳。如果它們失敗了,它們就會(huì)死。更廣泛地說,如果生物不積極地阻止它,它們最終會(huì)融入周圍環(huán)境,不再作為生物存在。這就是它們死后會(huì)發(fā)生的事情?!?/p>

本質(zhì)上,這依然是貝佐斯在亞馬遜倡導(dǎo)已久的「DAY1」(第一天)文化——永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)的第一天。

《長(zhǎng)期主義》中提到,在2016年的一次亞馬遜全體員工大會(huì)上,有人問貝佐斯,「第二天」是什么樣子?貝佐斯說,第二天是停滯不動(dòng)的,然后是故步自封,往后展開的,便是慘不忍睹、痛徹心扉的衰退。繼續(xù)下去,便是死亡。正因如此,每一天,都是第一天。

說白了,就是避免「大企業(yè)病」。2016年的致股東信里,貝佐斯給大型商業(yè)組織抵御「第二天」的方法是:發(fā)自內(nèi)心對(duì)用戶癡迷、抵抗流于形式、擁抱外部趨勢(shì),以及高速?zèng)Q策。

比如在決策這個(gè)問題上,尤其是高管和下屬之間發(fā)生分歧,貝佐斯往往是服從決策的一方,爭(zhēng)論之后,貝佐斯會(huì)說:「知道嗎?我真的沒法同意這個(gè)觀點(diǎn),但是你掌握的基礎(chǔ)信息比我更多。我們就按你的方式去做。而且我也向你保證,我絕不會(huì)放馬后炮?!?/p>

對(duì)于學(xué)習(xí)亞馬遜的中國(guó)公司來說,這些道理其實(shí)都很容易懂,而且貝佐斯每年的致股東信都會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上流傳,但真正系統(tǒng)性學(xué)習(xí)亞馬遜的企業(yè)理念和方法論,新書《長(zhǎng)期主義》還是第一次。

更為關(guān)鍵的是,長(zhǎng)期主義這個(gè)詞,如何真正學(xué)習(xí)并有效應(yīng)用和執(zhí)行起來,讓企業(yè)在倡導(dǎo)的文化貫穿踐行于企業(yè)行動(dòng)中,是一件難上加難的事。

系統(tǒng)性學(xué)習(xí)亞馬遜,貝佐斯數(shù)十年如一日的《長(zhǎng)期主義》是關(guān)鍵坐標(biāo),其累計(jì)的是時(shí)間的重量,樸實(shí)無華卻又彌足珍貴。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

王興

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王興為什么愛貝佐斯?

亞馬遜與美團(tuán),貝佐斯與王興,回顧十年間的隔空影響,《長(zhǎng)期主義》是一個(gè)參考坐標(biāo)。

文|藍(lán)洞商業(yè) 趙衛(wèi)衛(wèi)

雖遲但到,中文世界里第一本署名杰夫·貝佐斯著的作品《長(zhǎng)期主義》面世;美團(tuán)創(chuàng)始人王興的書架上,又添了一本必讀書目。

《長(zhǎng)期主義》首次全面完整的披露亞馬遜歷年來的致股東信,區(qū)別于此前所有。

從1997年的《一切以長(zhǎng)期為重》到2020年貝佐斯在美國(guó)反壟斷聽證會(huì)上洋洋灑灑的發(fā)言,這23年的內(nèi)容行為本身就是一種長(zhǎng)期主義,而發(fā)布致股東信的方式也正在被諸多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司效仿。

如果要選一位中國(guó)企業(yè)家為這本新書做解讀,最合適的人選也一定是王興。

貝佐斯比王興大15歲,亞馬遜比美團(tuán)早了16年。如果說傾慕一個(gè)人不是一天兩天的事,那么受其啟蒙也不在一朝一夕。直到2020年,王興還在感嘆,「即使是今天,絕大多數(shù)人依然低估了貝佐斯。」

當(dāng)下,亞馬遜依然美國(guó)最大的五家科技公司之一,360°對(duì)標(biāo)亞馬遜的美團(tuán)是中國(guó)市值第三大的互聯(lián)網(wǎng)公司,回顧過去十余年間貝佐斯對(duì)王興的隔空影響,《長(zhǎng)期主義》是一個(gè)不可多得的參考坐標(biāo)。

穿透《長(zhǎng)期主義》,你可以從股東信中看到一個(gè)公司從小到大在不同時(shí)期所關(guān)注問題的變化,其涵蓋的是亞馬遜成長(zhǎng)的價(jià)值觀與方法論,這是系統(tǒng)性理解貝佐斯、亞馬遜以及公司進(jìn)化的最佳原典。

01 好奇心是起點(diǎn)

人本身的認(rèn)知趨同和價(jià)值觀的相近,是兩個(gè)人惺惺相惜乃至傾慕的基礎(chǔ)起點(diǎn)。

王興之所以欣賞貝佐斯,很大程度上可能因?yàn)樗麄兌际呛闷嫘尿?qū)動(dòng)的人,而好奇心恰恰是驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的原始動(dòng)力。

王興的好奇心是公認(rèn)的,這是性格本身的因素,不管是昔日的伙伴張一鳴,還是曾經(jīng)的投資人沈南鵬、徐新,他們?cè)诠_評(píng)價(jià)里都把好奇心這個(gè)詞跟王興強(qiáng)關(guān)聯(lián)起來。當(dāng)然,昔日飯否里的持續(xù)輸出更是有力的證明。

而《長(zhǎng)期主義》序言中就提到,貝佐斯跟達(dá)·芬奇、喬布斯都是一類人,這類人的第一個(gè)特質(zhì)就是:強(qiáng)烈的好奇心。對(duì)事物的癡迷版的好奇,是構(gòu)建創(chuàng)造力和想象力的起點(diǎn),而且更重要的是,「好奇心比知識(shí)更重要」。

小時(shí)候的貝佐斯,長(zhǎng)著一對(duì)大耳朵,擁有震天的笑聲和無法滿足的好奇心,他跟著參與過氫彈研發(fā)的外公一起過暑假,搭建起重機(jī)、閹割家畜、建造風(fēng)車、去圖書館看科幻小說,在那度過了從4歲到16歲的每一個(gè)暑假。

「無論是整修一臺(tái)報(bào)廢的卡特彼勒推土機(jī),還是包攬牧場(chǎng)的獸醫(yī)工作,他讓我認(rèn)識(shí)到,我們擁有應(yīng)付難題的能力。遇到挫折時(shí),就重新站起來,再試一次。通過發(fā)明創(chuàng)造,我們可以開辟一條道路,通往更加美好的地方?!箮资曛螅愖羲箤覍姨岬絻簳r(shí)的回憶說。

好奇心有什么用?

每一個(gè)商業(yè)成功案例都是無數(shù)復(fù)雜因素疊加的結(jié)果,并非某一個(gè)一擊即中的原因所能涵蓋。但這并不妨礙親歷者從中回溯,找到解題的關(guān)鍵思路,比如好奇心,可能就是亞馬遜云計(jì)算服務(wù)(AWS)的解題思路。

亞馬遜云計(jì)算服務(wù)后來構(gòu)成了亞馬遜的三大創(chuàng)見之一(其他兩個(gè)是Prime服務(wù)和電商市場(chǎng)),亞馬遜如今也是全球最大的云服務(wù)公司,但當(dāng)時(shí)并不是所有人都看得明白,從2002年啟動(dòng)到2006年發(fā)布核心產(chǎn)品S3,亞馬遜董事會(huì)成員曾有人提出質(zhì)疑,因?yàn)樵朴?jì)算與核心業(yè)務(wù)看上去毫無關(guān)系,投資人也覺得亞馬遜非常大膽。

事后回頭看,貝佐斯認(rèn)為,沒有充滿好奇心的文化和從用戶利益出發(fā)嘗試新事物的意愿,亞馬遜云計(jì)算服務(wù)就無從談起,畢竟當(dāng)時(shí)沒人提過對(duì)這個(gè)服務(wù)的需求。貝佐斯對(duì)此有預(yù)感,于是跟隨者好奇心去創(chuàng)造,承擔(dān)了必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),并在過程中進(jìn)行了無數(shù)次的修改、實(shí)驗(yàn)和迭代。

貝佐斯在2018年的致股東信中說,「創(chuàng)造者就是那些充滿好奇的探索者」。亞馬遜后來花了很多時(shí)間聆聽AWS用戶的聲音,然后制定周密而迅速的計(jì)劃,去滿足用戶們的需求。

「但僅有這些是不夠的,最能產(chǎn)生影響力,恰恰是用戶們尚且不知提出的要求,我們必須從他們的利益出發(fā)進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造。想要探索可能性,我們就必須聆聽自己內(nèi)心的想象力。」

貝佐斯當(dāng)然承認(rèn),制定計(jì)劃在商業(yè)中是高效的,而受到好奇心、直覺引導(dǎo)的暢想則是低效的,但暢想是對(duì)抗高效的一個(gè)必不可缺的制衡,缺一不可,那些重量級(jí)、非直觀的發(fā)現(xiàn),都要一番暢想才能得出。

事實(shí)上,關(guān)于亞馬遜云服務(wù)AWS的創(chuàng)立,還有另外一個(gè)故事版本。

那就是2002年出版商蒂姆·奧萊利跟貝佐斯會(huì)面,他展示了自己公司抓取亞馬遜圖書排名的工具,并建議貝佐斯發(fā)明API(應(yīng)用程序編程接口),讓第三方獲取亞馬遜的數(shù)據(jù),他的一句話打動(dòng)了貝佐斯:「亞馬遜不僅要考慮自己,還要考慮如何用科技為別人賦能。」

外部的喚醒,加以內(nèi)心的好奇,才是驅(qū)使創(chuàng)新的全貌。

02 長(zhǎng)期的邏輯

早在2015年,王興就在飯否上預(yù)言:貝佐斯成為美國(guó)首富只是個(gè)時(shí)間問題。

要知道,當(dāng)時(shí)亞馬遜市值全球互聯(lián)網(wǎng)公司排名第十位(1438億),距離現(xiàn)在第三的位置(1.6萬億)還差很遠(yuǎn)。

王興沒有給出判斷的直接理由,但其實(shí)他對(duì)亞馬遜和貝佐斯的推崇由來已久:

早在2008年,當(dāng)時(shí)還沒有美團(tuán),王興就體驗(yàn)過亞馬遜「一鍵購(gòu)買」的功能,「花錢也太容易了」。那一年,他在亞馬遜上的消費(fèi)超過1000美元;

王興是Kindle的重度用戶,2009年亞馬遜上的數(shù)據(jù)顯示電子書銷量超過了平裝書,他在飯否盛贊人們接受電子書的速度:「亞馬遜實(shí)在太牛逼了」;

2011年,創(chuàng)歷史低價(jià)79美金的Kindle發(fā)布,AWS的計(jì)算速度和能力對(duì)移動(dòng)設(shè)備硬件的輔助也令人驚訝,王興覺得亞馬遜是最懂云計(jì)算的公司,于是決定要買點(diǎn)亞馬遜的股票,以示對(duì)這家公司的敬意;

2017年7月,預(yù)言成真,貝佐斯成為新的世界首富,王興在飯否上重提了在2015年的首富預(yù)言,他調(diào)侃自己后悔沒把這個(gè)判斷轉(zhuǎn)化為行動(dòng)去重倉(cāng)亞馬遜股票……

甚至在美團(tuán)內(nèi)部,王興也在身體力行著亞馬遜的方法論,比如亞馬遜的「六頁紙文化」取代PPT。每次開會(huì)前,先在會(huì)議室默讀紙上的內(nèi)容,長(zhǎng)度限于六頁,然后再開始討論,那些優(yōu)秀的敘事能夠通俗易懂的演示出自己的想法。

而事實(shí)上,不用PPT而用文檔開會(huì),亞馬遜也是從蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯致股東信中學(xué)來的,所以說「優(yōu)秀的公司都是相似的,平庸的公司各有各的平庸之處」。

而美團(tuán)學(xué)亞馬遜的核心,也就是《長(zhǎng)期主義》一書中的核心價(jià)值之一,即強(qiáng)調(diào)對(duì)用戶的潛心關(guān)注。早期亞馬遜緊緊圍繞的是通過電子商務(wù)為用戶創(chuàng)造新價(jià)值,美團(tuán)早期做的就是通過對(duì)生活服務(wù)業(yè)的改造來滿足幾億人吃喝玩樂的新需求。

「做一年,看三年,想十年」,這大概也是貝佐斯教會(huì)王興的道理,瞄準(zhǔn)大問題,才能創(chuàng)造大價(jià)值。

因此復(fù)盤美團(tuán)的成長(zhǎng)路徑,一如亞馬遜的飛輪效應(yīng)所示范邏輯的一樣:

客戶起初是被亞馬遜平臺(tái)所銷售產(chǎn)品的選擇性吸引,而且,選擇越來越多,價(jià)格都很便宜,同時(shí)又有很好的客戶體驗(yàn),「第三方賣家和我們一起在這個(gè)平臺(tái)上賣產(chǎn)品,這讓市集對(duì)客戶更有吸引力,反過來也吸引了更多的賣家。」

1997年,亞馬遜就開始倡導(dǎo)長(zhǎng)期主義、一切都是為了長(zhǎng)期,在這一核心思考的驅(qū)動(dòng)下,根據(jù)不變的價(jià)值去設(shè)想未來的需求,再倒推現(xiàn)在該做什么,這才有了客戶第一、逆向工作法、人才激勵(lì)重股票期權(quán)而非現(xiàn)金、關(guān)注未來自由現(xiàn)金流長(zhǎng)期增長(zhǎng)而非每股盈利等等具體的決策表現(xiàn)。

如今,20多年的貝佐斯致股東信的集結(jié)成了《長(zhǎng)期主義》,一如每年股東信后面都會(huì)附上1997年的股東信原稿一樣,是給投資者看,是給王興等企業(yè)家看的,更是給消費(fèi)者看的。

這就仿佛是貝佐斯驕傲地說,「投資我們是正確的,我不過是踐行著公司最初的目標(biāo)和價(jià)值觀,我們矢志不渝的做到了。」

03 避免第二天

《長(zhǎng)期主義》中唯一的遺憾是,沒能收錄2021年4月貝佐斯CEO任期內(nèi)的最后一封致股東信。

「如果你想在事業(yè)上(實(shí)際上是生活中)獲得成功,你所創(chuàng)造的必須比你所消費(fèi)的更多。你的目標(biāo)應(yīng)該是為你所接觸的每一個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值?!?/p>

這是貝佐斯2021年的信中,談到的亞馬遜在過去一年為股東、員工、賣家、消費(fèi)者客戶和AWS客戶創(chuàng)造的價(jià)值,這些加起來總計(jì)3010億美元。

同時(shí),這幾年關(guān)于亞馬遜壓榨員工,血汗工廠工作環(huán)境糟糕的指責(zé)很多,面臨輿論的糟糕質(zhì)疑,貝佐斯在信中為亞馬遜辯護(hù),如今亞馬遜的目標(biāo)不只是以客戶為中心的公司,而是「地球上最好的雇主和最安全的工作場(chǎng)所」。

貝佐斯還引用了《盲眼鐘表匠》中的一段話,他強(qiáng)調(diào)這不是一個(gè)比喻,而是與眾不同所付出的代價(jià),是生命體獨(dú)特性的價(jià)值,是做你自己千萬別成為普通的人。但你仍能從中讀出一種隱喻,這是技術(shù)后沖時(shí)代里大公司所需要面對(duì)的思考:

「避免死亡是你必須努力的事情。讓它自己去做——這就是它死后的樣子——身體往往會(huì)恢復(fù)到與環(huán)境的平衡狀態(tài)。如果你測(cè)量一些指標(biāo),如溫度、酸度、水分或生物體內(nèi)的電壓,你通常會(huì)發(fā)現(xiàn),它與周圍環(huán)境中相應(yīng)的測(cè)量結(jié)果有很大的不同。

例如,我們的身體通常比我們周圍的環(huán)境更熱,在寒冷的氣候下,他們必須努力保持這種差異。當(dāng)我們死后,身體停止運(yùn)轉(zhuǎn),溫差開始消失,最終我們的溫度與周圍環(huán)境相同。

并不是所有的動(dòng)物都如此努力地避免與周圍的溫度達(dá)到平衡,但所有的動(dòng)物都做了一些類似的工作。例如,在干旱的地方,動(dòng)植物努力保持細(xì)胞中的液體含量,這與水從細(xì)胞流向干燥的外部世界的自然趨勢(shì)背道而馳。如果它們失敗了,它們就會(huì)死。更廣泛地說,如果生物不積極地阻止它,它們最終會(huì)融入周圍環(huán)境,不再作為生物存在。這就是它們死后會(huì)發(fā)生的事情?!?/p>

本質(zhì)上,這依然是貝佐斯在亞馬遜倡導(dǎo)已久的「DAY1」(第一天)文化——永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)的第一天。

《長(zhǎng)期主義》中提到,在2016年的一次亞馬遜全體員工大會(huì)上,有人問貝佐斯,「第二天」是什么樣子?貝佐斯說,第二天是停滯不動(dòng)的,然后是故步自封,往后展開的,便是慘不忍睹、痛徹心扉的衰退。繼續(xù)下去,便是死亡。正因如此,每一天,都是第一天。

說白了,就是避免「大企業(yè)病」。2016年的致股東信里,貝佐斯給大型商業(yè)組織抵御「第二天」的方法是:發(fā)自內(nèi)心對(duì)用戶癡迷、抵抗流于形式、擁抱外部趨勢(shì),以及高速?zèng)Q策。

比如在決策這個(gè)問題上,尤其是高管和下屬之間發(fā)生分歧,貝佐斯往往是服從決策的一方,爭(zhēng)論之后,貝佐斯會(huì)說:「知道嗎?我真的沒法同意這個(gè)觀點(diǎn),但是你掌握的基礎(chǔ)信息比我更多。我們就按你的方式去做。而且我也向你保證,我絕不會(huì)放馬后炮?!?/p>

對(duì)于學(xué)習(xí)亞馬遜的中國(guó)公司來說,這些道理其實(shí)都很容易懂,而且貝佐斯每年的致股東信都會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上流傳,但真正系統(tǒng)性學(xué)習(xí)亞馬遜的企業(yè)理念和方法論,新書《長(zhǎng)期主義》還是第一次。

更為關(guān)鍵的是,長(zhǎng)期主義這個(gè)詞,如何真正學(xué)習(xí)并有效應(yīng)用和執(zhí)行起來,讓企業(yè)在倡導(dǎo)的文化貫穿踐行于企業(yè)行動(dòng)中,是一件難上加難的事。

系統(tǒng)性學(xué)習(xí)亞馬遜,貝佐斯數(shù)十年如一日的《長(zhǎng)期主義》是關(guān)鍵坐標(biāo),其累計(jì)的是時(shí)間的重量,樸實(shí)無華卻又彌足珍貴。

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