文|藍洞商業(yè) 趙衛(wèi)衛(wèi)
雖遲但到，中文世界里第一本署名杰夫·貝佐斯著的作品《長期主義》面世；美團創(chuàng)始人王興的書架上，又添了一本必讀書目。
《長期主義》首次全面完整的披露亞馬遜歷年來的致股東信，區(qū)別于此前所有。
從1997年的《一切以長期為重》到2020年貝佐斯在美國反壟斷聽證會上洋洋灑灑的發(fā)言，這23年的內(nèi)容行為本身就是一種長期主義，而發(fā)布致股東信的方式也正在被諸多中國互聯(lián)網(wǎng)公司效仿。
如果要選一位中國企業(yè)家為這本新書做解讀，最合適的人選也一定是王興。
貝佐斯比王興大15歲，亞馬遜比美團早了16年。如果說傾慕一個人不是一天兩天的事，那么受其啟蒙也不在一朝一夕。直到2020年，王興還在感嘆，「即使是今天，絕大多數(shù)人依然低估了貝佐斯?！?/p>
當(dāng)下，亞馬遜依然美國最大的五家科技公司之一，360°對標(biāo)亞馬遜的美團是中國市值第三大的互聯(lián)網(wǎng)公司，回顧過去十余年間貝佐斯對王興的隔空影響，《長期主義》是一個不可多得的參考坐標(biāo)。
穿透《長期主義》，你可以從股東信中看到一個公司從小到大在不同時期所關(guān)注問題的變化，其涵蓋的是亞馬遜成長的價值觀與方法論，這是系統(tǒng)性理解貝佐斯、亞馬遜以及公司進化的最佳原典。
01 好奇心是起點
人本身的認知趨同和價值觀的相近，是兩個人惺惺相惜乃至傾慕的基礎(chǔ)起點。
王興之所以欣賞貝佐斯，很大程度上可能因為他們都是好奇心驅(qū)動的人，而好奇心恰恰是驅(qū)動創(chuàng)新的原始動力。
王興的好奇心是公認的，這是性格本身的因素，不管是昔日的伙伴張一鳴，還是曾經(jīng)的投資人沈南鵬、徐新，他們在公開評價里都把好奇心這個詞跟王興強關(guān)聯(lián)起來。當(dāng)然，昔日飯否里的持續(xù)輸出更是有力的證明。
而《長期主義》序言中就提到，貝佐斯跟達·芬奇、喬布斯都是一類人，這類人的第一個特質(zhì)就是：強烈的好奇心。對事物的癡迷版的好奇，是構(gòu)建創(chuàng)造力和想象力的起點，而且更重要的是，「好奇心比知識更重要」。
小時候的貝佐斯，長著一對大耳朵，擁有震天的笑聲和無法滿足的好奇心，他跟著參與過氫彈研發(fā)的外公一起過暑假，搭建起重機、閹割家畜、建造風(fēng)車、去圖書館看科幻小說，在那度過了從4歲到16歲的每一個暑假。
「無論是整修一臺報廢的卡特彼勒推土機，還是包攬牧場的獸醫(yī)工作，他讓我認識到，我們擁有應(yīng)付難題的能力。遇到挫折時，就重新站起來，再試一次。通過發(fā)明創(chuàng)造，我們可以開辟一條道路，通往更加美好的地方。」幾十年之后，貝佐斯屢屢提到兒時的回憶說。
好奇心有什么用？
每一個商業(yè)成功案例都是無數(shù)復(fù)雜因素疊加的結(jié)果，并非某一個一擊即中的原因所能涵蓋。但這并不妨礙親歷者從中回溯，找到解題的關(guān)鍵思路，比如好奇心，可能就是亞馬遜云計算服務(wù)（AWS）的解題思路。
亞馬遜云計算服務(wù)后來構(gòu)成了亞馬遜的三大創(chuàng)見之一（其他兩個是Prime服務(wù)和電商市場），亞馬遜如今也是全球最大的云服務(wù)公司，但當(dāng)時并不是所有人都看得明白，從2002年啟動到2006年發(fā)布核心產(chǎn)品S3，亞馬遜董事會成員曾有人提出質(zhì)疑，因為云計算與核心業(yè)務(wù)看上去毫無關(guān)系，投資人也覺得亞馬遜非常大膽。
事后回頭看，貝佐斯認為，沒有充滿好奇心的文化和從用戶利益出發(fā)嘗試新事物的意愿，亞馬遜云計算服務(wù)就無從談起，畢竟當(dāng)時沒人提過對這個服務(wù)的需求。貝佐斯對此有預(yù)感，于是跟隨者好奇心去創(chuàng)造，承擔(dān)了必要的財務(wù)風(fēng)險，并在過程中進行了無數(shù)次的修改、實驗和迭代。
貝佐斯在2018年的致股東信中說，「創(chuàng)造者就是那些充滿好奇的探索者」。亞馬遜后來花了很多時間聆聽AWS用戶的聲音，然后制定周密而迅速的計劃，去滿足用戶們的需求。
「但僅有這些是不夠的，最能產(chǎn)生影響力，恰恰是用戶們尚且不知提出的要求，我們必須從他們的利益出發(fā)進行發(fā)明創(chuàng)造。想要探索可能性，我們就必須聆聽自己內(nèi)心的想象力?！?/p>
貝佐斯當(dāng)然承認，制定計劃在商業(yè)中是高效的，而受到好奇心、直覺引導(dǎo)的暢想則是低效的，但暢想是對抗高效的一個必不可缺的制衡，缺一不可，那些重量級、非直觀的發(fā)現(xiàn)，都要一番暢想才能得出。
事實上，關(guān)于亞馬遜云服務(wù)AWS的創(chuàng)立，還有另外一個故事版本。
那就是2002年出版商蒂姆·奧萊利跟貝佐斯會面，他展示了自己公司抓取亞馬遜圖書排名的工具，并建議貝佐斯發(fā)明API（應(yīng)用程序編程接口），讓第三方獲取亞馬遜的數(shù)據(jù)，他的一句話打動了貝佐斯：「亞馬遜不僅要考慮自己，還要考慮如何用科技為別人賦能?！?/p>
外部的喚醒，加以內(nèi)心的好奇，才是驅(qū)使創(chuàng)新的全貌。
02 長期的邏輯
早在2015年，王興就在飯否上預(yù)言：貝佐斯成為美國首富只是個時間問題。
要知道，當(dāng)時亞馬遜市值全球互聯(lián)網(wǎng)公司排名第十位（1438億），距離現(xiàn)在第三的位置（1.6萬億）還差很遠。
王興沒有給出判斷的直接理由，但其實他對亞馬遜和貝佐斯的推崇由來已久：
早在2008年，當(dāng)時還沒有美團，王興就體驗過亞馬遜「一鍵購買」的功能，「花錢也太容易了」。那一年，他在亞馬遜上的消費超過1000美元；
王興是Kindle的重度用戶，2009年亞馬遜上的數(shù)據(jù)顯示電子書銷量超過了平裝書，他在飯否盛贊人們接受電子書的速度：「亞馬遜實在太牛逼了」；
2011年，創(chuàng)歷史低價79美金的Kindle發(fā)布，AWS的計算速度和能力對移動設(shè)備硬件的輔助也令人驚訝，王興覺得亞馬遜是最懂云計算的公司，于是決定要買點亞馬遜的股票，以示對這家公司的敬意；
2017年7月，預(yù)言成真，貝佐斯成為新的世界首富，王興在飯否上重提了在2015年的首富預(yù)言，他調(diào)侃自己后悔沒把這個判斷轉(zhuǎn)化為行動去重倉亞馬遜股票……
甚至在美團內(nèi)部，王興也在身體力行著亞馬遜的方法論，比如亞馬遜的「六頁紙文化」取代PPT。每次開會前，先在會議室默讀紙上的內(nèi)容，長度限于六頁，然后再開始討論，那些優(yōu)秀的敘事能夠通俗易懂的演示出自己的想法。
而事實上，不用PPT而用文檔開會，亞馬遜也是從蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯致股東信中學(xué)來的，所以說「優(yōu)秀的公司都是相似的，平庸的公司各有各的平庸之處」。
而美團學(xué)亞馬遜的核心，也就是《長期主義》一書中的核心價值之一，即強調(diào)對用戶的潛心關(guān)注。早期亞馬遜緊緊圍繞的是通過電子商務(wù)為用戶創(chuàng)造新價值，美團早期做的就是通過對生活服務(wù)業(yè)的改造來滿足幾億人吃喝玩樂的新需求。
「做一年，看三年，想十年」，這大概也是貝佐斯教會王興的道理，瞄準(zhǔn)大問題，才能創(chuàng)造大價值。
因此復(fù)盤美團的成長路徑，一如亞馬遜的飛輪效應(yīng)所示范邏輯的一樣：
客戶起初是被亞馬遜平臺所銷售產(chǎn)品的選擇性吸引，而且，選擇越來越多，價格都很便宜，同時又有很好的客戶體驗，「第三方賣家和我們一起在這個平臺上賣產(chǎn)品，這讓市集對客戶更有吸引力，反過來也吸引了更多的賣家?！?/p>
1997年，亞馬遜就開始倡導(dǎo)長期主義、一切都是為了長期，在這一核心思考的驅(qū)動下，根據(jù)不變的價值去設(shè)想未來的需求，再倒推現(xiàn)在該做什么，這才有了客戶第一、逆向工作法、人才激勵重股票期權(quán)而非現(xiàn)金、關(guān)注未來自由現(xiàn)金流長期增長而非每股盈利等等具體的決策表現(xiàn)。
如今，20多年的貝佐斯致股東信的集結(jié)成了《長期主義》，一如每年股東信后面都會附上1997年的股東信原稿一樣，是給投資者看，是給王興等企業(yè)家看的，更是給消費者看的。
這就仿佛是貝佐斯驕傲地說，「投資我們是正確的，我不過是踐行著公司最初的目標(biāo)和價值觀，我們矢志不渝的做到了?！?/p>
03 避免第二天
《長期主義》中唯一的遺憾是，沒能收錄2021年4月貝佐斯CEO任期內(nèi)的最后一封致股東信。
「如果你想在事業(yè)上（實際上是生活中）獲得成功，你所創(chuàng)造的必須比你所消費的更多。你的目標(biāo)應(yīng)該是為你所接觸的每一個人創(chuàng)造價值?！?/p>
這是貝佐斯2021年的信中，談到的亞馬遜在過去一年為股東、員工、賣家、消費者客戶和AWS客戶創(chuàng)造的價值，這些加起來總計3010億美元。
同時，這幾年關(guān)于亞馬遜壓榨員工，血汗工廠工作環(huán)境糟糕的指責(zé)很多，面臨輿論的糟糕質(zhì)疑，貝佐斯在信中為亞馬遜辯護，如今亞馬遜的目標(biāo)不只是以客戶為中心的公司，而是「地球上最好的雇主和最安全的工作場所」。
貝佐斯還引用了《盲眼鐘表匠》中的一段話，他強調(diào)這不是一個比喻，而是與眾不同所付出的代價，是生命體獨特性的價值，是做你自己千萬別成為普通的人。但你仍能從中讀出一種隱喻，這是技術(shù)后沖時代里大公司所需要面對的思考：
「避免死亡是你必須努力的事情。讓它自己去做——這就是它死后的樣子——身體往往會恢復(fù)到與環(huán)境的平衡狀態(tài)。如果你測量一些指標(biāo)，如溫度、酸度、水分或生物體內(nèi)的電壓，你通常會發(fā)現(xiàn)，它與周圍環(huán)境中相應(yīng)的測量結(jié)果有很大的不同。
例如，我們的身體通常比我們周圍的環(huán)境更熱，在寒冷的氣候下，他們必須努力保持這種差異。當(dāng)我們死后，身體停止運轉(zhuǎn)，溫差開始消失，最終我們的溫度與周圍環(huán)境相同。
并不是所有的動物都如此努力地避免與周圍的溫度達到平衡，但所有的動物都做了一些類似的工作。例如，在干旱的地方，動植物努力保持細胞中的液體含量，這與水從細胞流向干燥的外部世界的自然趨勢背道而馳。如果它們失敗了，它們就會死。更廣泛地說，如果生物不積極地阻止它，它們最終會融入周圍環(huán)境，不再作為生物存在。這就是它們死后會發(fā)生的事情?！?/p>
本質(zhì)上，這依然是貝佐斯在亞馬遜倡導(dǎo)已久的「DAY1」（第一天）文化——永遠是創(chuàng)業(yè)的第一天。
《長期主義》中提到，在2016年的一次亞馬遜全體員工大會上，有人問貝佐斯，「第二天」是什么樣子？貝佐斯說，第二天是停滯不動的，然后是故步自封，往后展開的，便是慘不忍睹、痛徹心扉的衰退。繼續(xù)下去，便是死亡。正因如此，每一天，都是第一天。
說白了，就是避免「大企業(yè)病」。2016年的致股東信里，貝佐斯給大型商業(yè)組織抵御「第二天」的方法是：發(fā)自內(nèi)心對用戶癡迷、抵抗流于形式、擁抱外部趨勢，以及高速決策。
比如在決策這個問題上，尤其是高管和下屬之間發(fā)生分歧，貝佐斯往往是服從決策的一方，爭論之后，貝佐斯會說：「知道嗎？我真的沒法同意這個觀點，但是你掌握的基礎(chǔ)信息比我更多。我們就按你的方式去做。而且我也向你保證，我絕不會放馬后炮?！?/p>
對于學(xué)習(xí)亞馬遜的中國公司來說，這些道理其實都很容易懂，而且貝佐斯每年的致股東信都會在互聯(lián)網(wǎng)上流傳，但真正系統(tǒng)性學(xué)習(xí)亞馬遜的企業(yè)理念和方法論，新書《長期主義》還是第一次。
更為關(guān)鍵的是，長期主義這個詞，如何真正學(xué)習(xí)并有效應(yīng)用和執(zhí)行起來，讓企業(yè)在倡導(dǎo)的文化貫穿踐行于企業(yè)行動中，是一件難上加難的事。
系統(tǒng)性學(xué)習(xí)亞馬遜，貝佐斯數(shù)十年如一日的《長期主義》是關(guān)鍵坐標(biāo)，其累計的是時間的重量，樸實無華卻又彌足珍貴。