文|硅兔賽跑 王王

編輯|蔓蔓周

當(dāng)全網(wǎng)唏噓于英語老師直播買海鮮，關(guān)于上一個十年、二十年的記憶撲面而來。如今人們看到風(fēng)光無限的巨人如何委身入局，從頭開始，但別忘了，過去的他們也是站在懸崖邊，一步一個坑地走來。

可能對于刀口舔血的創(chuàng)業(yè)者來說，這才是常態(tài)。

今天我們回味過去的故事，并不是在故紙堆里挑揀戳人淚腺的段子，而是在這焦慮彷徨的時刻借鑒前輩的心路歷程。他們身上凝結(jié)了一個時代的縮影，關(guān)于信仰，關(guān)于偏執(zhí)，關(guān)于失敗和成功，關(guān)于創(chuàng)業(yè)的本心。

今天要說的是規(guī)模最大的鞋履電商、成功度過21世紀兩次大經(jīng)濟危機的Zappos。

01 風(fēng)起于泡沫之夏

看了太多的創(chuàng)業(yè)故事之后，Zappos的起點顯得平平無奇，甚至有點搞笑。

那是20世紀末的一天，全世界都陶醉在“新世紀像夢一樣，讓我暖洋洋”的浪漫氛圍中。美國小伙子Nick Swinmurn為了找一雙喜歡的鞋跑遍了周邊的鞋店，可惜不是缺號就是缺款，于是他一氣之下打算自己創(chuàng)業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)上賣鞋。他給這家公司起了一個非常有千禧年時代感的名字：ShoeSite.com，這就是Zappos的前身。

Nick Swinmurn，圖源：IdeaMensch

最初ShoeSite.com干的是體力活：顧客在線上下單，Swinmurn就人肉跑到線下商店買鞋，再郵寄出去。網(wǎng)站平均每周能收到2000美元的訂單，但可想而知，純屬賠本賺吆喝。

Swinmurn想找啟動資金正經(jīng)做電商，卻到處碰壁。投資人們提出了一個致命的問題：人們憑什么愿意在看不見摸不著的情況下從你的網(wǎng)站買鞋？后來，亞馬遜、淘寶乃至SHEIN、得物等一代代電商給出了許多解法，但當(dāng)時的Swinmurn沒法說服投資人。

直到1999年，他找到了謝家華（Tony Hsieh），這個后來帶領(lǐng)Zappos大殺四方、被稱為“華裔鞋王”的男人。當(dāng)時謝家華剛剛把自己的上一家公司LinkExchange賣給微軟，當(dāng)起了天使投資人。他被Swinmurn打動，投資了50萬美元，并把公司的名字改為Zappos，西班牙語“鞋”的諧音。從這時起，Zappos開始走上正軌，與品牌商合作、升級網(wǎng)站功能，甚至贊助了NBA勇士隊99-00賽季。

時間轉(zhuǎn)眼到了2000年，媒體爆出包括亞馬遜等明星企業(yè)在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司將在一年內(nèi)燒光現(xiàn)金，納斯達克指數(shù)在一個月時間里跌去25%。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫不可挽回地破裂了。

投資人不再豪放撒幣，市場人心惶惶。此后的幾年間，Zappos仍然沒能找到任何投資人，資金鏈兩度瀕臨斷裂。謝家華再次自掏腰包，賣了房子孤注一擲為Zappos注資，并親自出任CEO。他知道，要維系Zappos的生命，必須做出改變。

02 穿越第一次危機的秘訣： “WOW！”

市場一蹶不振，大大小小的互聯(lián)網(wǎng)公司一批批凋零，Zappos這個沒人看好的野孩子卻堅韌地活了下來。

2001年，Zappos年度收入860萬美元，第二年這個數(shù)字將近翻了四番，達到3200萬美元，2003年再度翻倍，營收7000萬美元。盡管離盈利還很遠，Zappos逆勢生長的態(tài)勢還是不得不讓投資人和分析師們刮目相看。

創(chuàng)始人Swinmurn在接受采訪時說，Zappos能從競爭中脫穎而出的兩大原因就是選品和服務(wù)。在這兩者之間，Zappos又優(yōu)先選擇了服務(wù)，始終追求讓顧客“WOW！”的服務(wù)體驗，撐過了泡沫破裂后的低潮時期。

圖源：Ship7

顧客擔(dān)心網(wǎng)站上的圖片不能顯示鞋的全貌？那就給每雙鞋都拍8個角度的照片。

顧客擔(dān)心不能試穿鞋不合腳？那就一次性郵寄3雙不同尺碼的鞋，選定后再把另外兩雙退回——這一來一回的郵費完全由Zappos負擔(dān)。

顧客還是擔(dān)心風(fēng)險太大？那就推出365天免費退換貨政策，沖動消費了也沒有心理壓力。

這些現(xiàn)在看來平常但當(dāng)時十分誘人的“福利”使得Zappos哪怕到了后來的電商混戰(zhàn)時代也獨樹一幟，吸引了無數(shù)忠誠的顧客成為「自來水」。

為了保障高質(zhì)量的客戶體驗，Zappos的倉儲和客服部門拒絕外包，全都由公司直接管理。作為一個初創(chuàng)公司，Zappos在這些事情上投入了巨大的資源。

為了兌現(xiàn)“訂單4天內(nèi)物流必到”的承諾，2003年，Zappos和快遞公司UPS合作，在UPS的世界港旁邊建設(shè)了將近10萬平米的運營中心廠房，并且安裝了當(dāng)時全美最長的傳送履帶?；谶@樣的物流能力，Zappos的大多數(shù)訂單在2天之內(nèi)就能送到。

Zappos還特別重視客服。他們認為，客服人員是最接近顧客的人，他們傳達出的態(tài)度和價值觀代表了企業(yè)的形象，也是公司重要的差異化價值。為此，Zappos將公司總部從舊金山搬到內(nèi)華達州的亨德森市。

因為在舊金山灣區(qū)人力成本更高，并且大多數(shù)人只把客服當(dāng)做臨時工作。在亨德森，Zappos組建了一支100人的客服團隊，當(dāng)時整個公司也才400人。這支客服團隊7x24小時地接受顧客的問詢，全年無休。他們沒有什么話術(shù)模板，也不限制話題，靠真心打動客戶。后來坊間有一些Zappos的都市傳說，例如有客服人員和顧客打電話連續(xù)聊了6個小時，還有客服人員幫顧客找披薩店。

2004年，Zappos終于入了頭部VC紅杉的法眼，融資2000萬美元，第二年紅杉又追加投資1500萬美元（不過，Zappos的投資人Alfred Lin是謝家華的老同事、老朋友，后來還擔(dān)任了Zappos的CFO）。有了紅杉的救命錢，Zappos駛上了快車道，2005年營收3700萬美元。

公司終于盈利了。

03 第二次危機：靠企業(yè)文化撐過去

2006年，Zappos的創(chuàng)始人Swinmurn離開了公司，他說“關(guān)于賣鞋的故事，只能講這么多了”。

而謝家華有不同的看法，他還癡迷于在Zappos另一項的事業(yè)：企業(yè)文化。作為一個創(chuàng)業(yè)者，謝家華重視員工個性、工作氛圍，并且像很多聰明人一樣，喜歡搞一些小小的人性測試。

圖源：Medium

Zappos的企業(yè)文化培養(yǎng)是從面試時開始的。應(yīng)聘者想要加入Zappos，除了業(yè)務(wù)面試之外，還要接受文化面試，考察候選人是不是能融入公司的大家庭。謝家華會讓候選人從1到10給自己的古怪程度打分，他鼓勵員工“有點兒怪”，但也別太瘋癲。

如果這是謝家華口中的“有點怪，但不瘋狂”，我選擇死亡。

通過面試后，新員工還會參加歷時三周的訓(xùn)練營，輪崗體驗客服、庫存管理、物流管理等工作環(huán)節(jié)。訓(xùn)練營結(jié)束后，員工有機會接到一個新offer，這在Zappos稱為“The Offer”：如果你現(xiàn)在離職，公司就給你2000美元，你走不走？通過這個小小的「誘餌考驗」，Zappos會篩選掉一些不夠忠誠的員工。

謝家華在打造企業(yè)文化上投入了很多精力，這種精神上的感召一方面讓企業(yè)員工認可客戶服務(wù)的價值并為此付出努力，另一方面也提升了團隊的凝聚力，很多企業(yè)文化實踐后來也被一些硅谷科技公司模仿和借鑒。

2008年，次貸危機爆發(fā)，Zappos盡管在過去幾年拓展了業(yè)務(wù)版圖，卻依然面臨增速變緩、財務(wù)狀況不理想的困境。公司董事會要求謝家華“少管企業(yè)文化，多管賣貨生意”，但他舍不得自己的心血付之東流。后來面對亞馬遜開出的1.2億美元收購要約，謝家華經(jīng)歷了復(fù)雜的思想斗爭，在談判桌上爭執(zhí)的焦點也是企業(yè)文化的問題。最終，Zappos賣身于亞馬遜，但保持了獨立運營的地位，使其獨特的文化不至于被“大公司習(xí)氣”所“污染”。

圖源：Zappos

此后Zappos確實沒有放棄原有的企業(yè)文化，謝家華也繼續(xù)作為董事和CEO在公司里傳播他的個性和人生哲學(xué)。2009年，公司內(nèi)部招募志愿者在年末購物季期間支持客服的工作；從下一年開始，他要求公司總部所有人都要在購物季期間當(dāng)客服接線員。2013年，公司總部搬入新大樓，1200名員工參與了剪彩儀式，創(chuàng)下了“美國最多人同時開幕剪彩”的紀錄。2014年，Zappos大力推行“合弄制”（Holacracy），這是一種自組織、去中心、扁平化的組織架構(gòu)，取消了所有“領(lǐng)導(dǎo)”的概念；公司規(guī)定，在限定時間內(nèi)不接受新架構(gòu)的員工將會被辭退。

圖源：Black Christian News

04 第三次危機：還能安然度過嗎？

時間來到21世紀的第二個10年，伴隨著疫情和國際局勢風(fēng)云變幻，危機再次降臨。

如今的Zappos業(yè)務(wù)早已拓展到了服裝、配飾、箱包，并且與眾多品牌建立了合作關(guān)系，行業(yè)地位無可置疑。但市場環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜多變，新銳的競爭對手層出不窮，除了越來越多的新興電商，就連YouTube、TikTok等看似八竿子打不著的企業(yè)也想在賣貨這件事上分一杯羹。

圖源：Founders Approach

Zappos能安然度過第三次危機嗎？

在Zappos的大部分歷史中，公司的氣質(zhì)是和謝家華本人的氣質(zhì)緊密融合的。Zappos追求極致的服務(wù)也好，大刀闊斧的改革也好，獨特的內(nèi)部文化也好，某種層面上都與謝家華熱衷冒險、積極樂觀甚至有點神經(jīng)質(zhì)的性格互相印證。

令人遺憾的是，2020年，謝家華從CEO位置退休后不久，就因意外英年早逝。而他的繼任者，原Zappos首席運營官、公司10年元老Kedar Deshpande，僅僅在一年之后就宣布離開，加入了線上優(yōu)惠服務(wù)商Groupon。今年4月，董事會選出了新一任CEO Scott Schaefer，他在Zappos工作了14年，就任CEO之前擔(dān)任財務(wù)VP。

Scott Schaefer，圖源：Twitter

做明星的接班人不容易，一舉一動都免不了被比較。

盡管上一任CEO Deshpande接管時專門強調(diào)過，“企業(yè)文化不只屬于一兩個人”，試圖回應(yīng)外界對公司離開謝家華后的擔(dān)憂，但他匆匆離去或許也說明了一些問題。就像離了喬幫主的蘋果、缺了馬斯克的特斯拉，公司或許還能發(fā)展得不錯，但好像就是「沒內(nèi)味兒」了。

現(xiàn)在重擔(dān)交到了新任CEO Schaefer的肩上?！负笾x家華」時代，Zappos還能挺過如今低迷的市場嗎？

參考來源：

20 Years, 20 Milestones: How Zappos Grew Out Of Just Shoes（Zappos）

How Zappos was Born: Place Bets on Passionate People（Harvard Business Review）

Zappos.com, Inc. - Company Profile, Information, Business Description, History, Background Information on Zappos.com, Inc.（Reference forBusiness）

This is why Zappos is owned by Amazon（slidebean）