記者 | 程璐
高速增長，曾是過去20年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的關(guān)鍵詞，但隨著流量紅利消失，行業(yè)競爭加劇，各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的業(yè)績增長普遍趨緩。無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)人懷念的黃金時代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。
阿里也是如此。其最近幾個季度的財報顯示，淘寶天貓GMV增長幅度下降至個位數(shù)，甚至出現(xiàn)了歷史上首次單月GMV下降的情況。
更顯著的變化還在于，阿里不再強調(diào)增長速度，而要向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，并主動下調(diào)收入預(yù)期、降本增效。至于如何才能實現(xiàn)高質(zhì)量增長，阿里找到的答案是，通過更全面的商業(yè)模式、投資建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，帶來新增量。其中“遠中近場商業(yè)布局”及“確定性的履約系統(tǒng)”成為阿里近期強調(diào)最多的兩項內(nèi)容。
經(jīng)過多年發(fā)展，阿里已從過去的淘寶天貓“遠場商業(yè)”，走向“遠中近場相結(jié)合的綜合商業(yè)”——以淘寶天貓為核心，旗下天貓超市、餓了么，以及淘特、淘菜菜等業(yè)務(wù)矩陣聯(lián)動，打通線上線下消費場景——這是阿里眼中未來巨大的市場機會。
而疫情對電商物流的影響，促使阿里對過去并不擅長的高頻近場零售領(lǐng)域，以及履約系統(tǒng)的建設(shè)，開始大手筆投入。
阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇曾在不同場合，多次提到確定履約能力的重要性，“確定性地保障供應(yīng)鏈和物流的穩(wěn)定和暢通，商業(yè)才可能穩(wěn)定經(jīng)營?！?/p>
但投入就意味著成本。資本市場關(guān)心的是，阿里大舉投入的多元化業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施能否收獲成效，以及這背后商業(yè)化變現(xiàn)的時間節(jié)點何時到來？
用履約能力搶用戶
早在三年前，阿里便將遠場與近場的業(yè)態(tài)銜接，進行履約體系的建設(shè)與實驗，今年散點多發(fā)的疫情則讓場融合加速。
阿里在遠場電商已占據(jù)明顯優(yōu)勢。其財報數(shù)據(jù)顯示，截至3月31日，阿里國內(nèi)年度活躍消費者超過10億，用戶規(guī)模保持著較快增長。但淘寶天貓組織合并以來，業(yè)務(wù)方向從過去的實物電商改道全場景的覆蓋，對業(yè)務(wù)模式、物流和用戶體驗都提出了更多挑戰(zhàn)。
天貓食品&汽車事業(yè)部總經(jīng)理激云表示，疫情讓阿里意識到，當(dāng)某一個城市有突發(fā)狀況，遠場電商的體驗和效率無法發(fā)揮；傳統(tǒng)近場電商的布局雖能覆蓋最后一公里，但前置倉單元的后續(xù)補貨和整體運作，都會受到極大制約。
因此，阿里提出了“中場”的概念，即以城市為支撐點，搭建一系列的城市倉網(wǎng)結(jié)構(gòu)，作為履約的中間層。
其主要做了兩件事：一是建設(shè)城市倉，可針對前端近場電商進行貨品補充；二是推動天貓后臺和商家?guī)齑嫦到y(tǒng)、發(fā)貨倉系統(tǒng)打通，實現(xiàn)高效履約。
過去淘系電商的業(yè)務(wù)模式多專注于前端，訂單后續(xù)的履約工作主要交給物流合作伙伴或者商家完成。兩三年前，阿里開始探索新模式，天貓訂單直接推到天貓的倉庫網(wǎng)絡(luò)、倉配中心，通過打通菜鳥的能力提高履約效率。
今年618期間，大部分商家將他們的實際庫存和配送能力與天貓后臺進行了對接，商家分配給天貓的庫存商品信息、倉配服務(wù)商以及分段進度等履約信息都可在后臺看到。
按照激云的設(shè)想，如今直播電商的下單行為一般持續(xù)到后半夜，傳統(tǒng)快遞運力已經(jīng)停止攬收，如果能打通倉配系統(tǒng)，天貓的訂單生成后錄入到物流執(zhí)行單元，就可以充分利用后半夜的運力低潮時間，實現(xiàn)干線運輸。
甚至標(biāo)品的倉配履約，也可以采用類似滴滴打車的模式，由天貓發(fā)出詢單請求，任何有庫存、有履約意愿的單元，例如超市、便利店、經(jīng)銷商或餐飲店，都可以接單履約。
目前，阿里遠中近場的多元化結(jié)合，已應(yīng)用在生鮮蔬果、食品快消等重服務(wù)的履約場景上。餓了么本地零售事業(yè)部負(fù)責(zé)人熊斌表示，像“冰重急鮮”是近場電商強調(diào)履約的四大核心品類——即對溫度要求高的品類、物流成本高的重貨、對時效要求高的急品例如藥，還有生鮮品類——餓了么對此投入了大量資源，希望用履約能力影響用戶，未來即可解決送萬物問題。
切換營銷視角
除了強化履約體系，阿里面向客戶的營銷策略也在改變。
2016年，阿里曾提出“全域營銷”概念，核心是用包含認(rèn)知、興趣、購買、忠誠在內(nèi)的數(shù)字化消費者運營方法論，去增進消費者和品牌之間的關(guān)系。
近兩年，這一概念從線上擴展到多渠道全場景，同城零售也被納入其中。阿里集團客戶發(fā)展部快消美妝奢侈品行業(yè)總經(jīng)理賽艋（花名）看到，過去阿里的營銷體系多落在天貓域，以旗艦店為抓手，現(xiàn)在延伸到了天貓超市，并進入了餓了么和淘鮮達等場景，由阿里的多元APP矩陣提供支撐。
賽艋所在的集團客戶發(fā)展部，則是從集團層面去服務(wù)各個企業(yè)，試圖在合作過程中實現(xiàn)跨場景的頂層設(shè)計，從而復(fù)制到其他行業(yè)，實現(xiàn)規(guī)?；\營。
賽艋表示，從集團視角來看，天貓超市擁有很多高頻購買的高品質(zhì)用戶，給了快消品牌很大的增長空間；餓了么和淘鮮達可滿足即時性的消費沖動需求，讓品牌開展基于地理位置區(qū)域化的精準(zhǔn)營銷；淘菜菜和淘特讓品牌有機會往中等消費力方向走。
阿里希望將這些產(chǎn)品的數(shù)據(jù)分析能力全部打包開放給品牌，以實現(xiàn)全渠道的營銷增長?！澳筹嬃掀放圃谀曦浌?jié)嘗試了天貓旗艦店+天貓超市品牌館的聯(lián)動營銷，在年貨節(jié)和雙11時進一步經(jīng)營會員，現(xiàn)在平銷期都能占到品牌整體銷量的60%，這也解決了很多商家抱怨的（問題），為什么手淘的投放產(chǎn)出比不如三五年前。”賽艋說到。
無處不在的競爭
不過，阿里對于遠中近場商業(yè)布局的實踐，也面臨著內(nèi)外部的雙重變化與壓力。
其競爭對手京東與美團都在電商和同城零售領(lǐng)域布局多年，且各有優(yōu)勢。京東以“重資產(chǎn)”建立起了物流基礎(chǔ)設(shè)施，并在今年3月成立京東同城購業(yè)務(wù)部，拓展家和到店的業(yè)務(wù)場景，同步開始試水餐飲外賣業(yè)務(wù)。美團則通過龐大的地推騎手團隊，以外賣業(yè)務(wù)切入閃購，“高頻帶低頻”，反向進入電商。
在同城零售領(lǐng)域，品牌顯然擁有更多選擇，而阿里對基礎(chǔ)設(shè)施的投入，也意味著成本提升以及毛利的損耗。
談及競爭對手，賽艋表示：“競對當(dāng)然很重要，我們很尊重，也會相互學(xué)習(xí)，但第一要義還是從自身角度看，怎么在近場場景下更好地滿足消費者需求。”熊斌則認(rèn)為，最終這個賽道比拼的還是“效率”和“服務(wù)”兩大基本功。
而在內(nèi)部，全域營銷體系需要全面調(diào)動阿里各個業(yè)務(wù)團隊，與企業(yè)各部門合作。這與阿里各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任制上的板塊治理模式是否會有沖突？與企業(yè)跨部門的深度合作又是否會遇到困難和阻力？
對此，激云強調(diào)阿里并沒有改變過去團隊作戰(zhàn)、平臺協(xié)同的方式，特別是天貓后臺與商家倉庫打通的背后，橫跨阿里幾個單元。
據(jù)他介紹，像此次618背后就涉及數(shù)億級別的商品數(shù)據(jù)+上萬個倉庫，數(shù)據(jù)能力的搭建，要交給阿里的技術(shù)部門CTO中臺來承擔(dān)；物流履約接入了菜鳥的能力；數(shù)據(jù)反饋到前端的調(diào)整，則需要用戶發(fā)展及運營中心，以及平臺策略及運營中心共同配合。
而在企業(yè)端，不再僅僅是天貓與品牌電商部的合作，更需要集團一號位到各業(yè)務(wù)leader，全面深入了解全盤策略。
“如果我們跟對方CEO進行全面的對話，聊清楚雙方未來三五年的合作方向，就能直接給相關(guān)業(yè)務(wù)帶來增長和價值。”賽艋表示，從大商家身上跑通的解決方案將被模塊化，應(yīng)用到各種具體業(yè)務(wù)場景中去。