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家電企業(yè)多元化:美的多元化走通了嗎?

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家電企業(yè)多元化:美的多元化走通了嗎?

美的會是延續(xù)改革的勝利,還是淪為時代的眼淚,還需要時間和市場一起驗證。

文|家電網(wǎng)

近日,2022年《財富》中國500強排行榜發(fā)布,美的集團股份有限公司在其中排名第35,同時美的集團還入選了《中國500強最賺錢的40家公司》榜單。

美的集團能夠多年上榜,與其集團多元化布局和多個業(yè)務(wù)的盈利分不開關(guān)系。從1993年至今,美的集團的多元化之路走通了嗎?

早早開啟的多元化

相比起同年代成長起來的家電企業(yè),美的算是較早開始多元化的。

1992年底全國空調(diào)的生產(chǎn)能力已達300萬臺,出現(xiàn)供過于求之跡象。全國80余家主要生產(chǎn)企業(yè),但任何一個廠家的規(guī)模最高不超過50萬臺,沒有企業(yè)有能力支配和操縱市場,造成國內(nèi)市場競爭較為激烈和復(fù)雜,整個市場“一片紅”。

作為空調(diào)、電風(fēng)扇起家的美的,在當(dāng)時面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為單一,不利于分散和減少經(jīng)營風(fēng)險的問題,在經(jīng)營和發(fā)展上存在一定的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險。針對這種風(fēng)險,美的開始了相關(guān)多元化經(jīng)營的探索,于1993年確立了“堅持以家電制造業(yè)為主、多元化發(fā)展”的相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

相比起格力一開始就跳脫家電行業(yè)邁入智能設(shè)備,美的的多元化顯得較為謹慎。1993年4月,美的與威靈(香港)有限公司合資興辦廣東美的電飯煲制造有限公司,進入電飯煲市場,以此進軍小家電領(lǐng)域。同年10月,美的與日本三洋合作,引進模糊邏輯電腦電飯煲項目,成立了美的電飯煲制造有限公司,生產(chǎn)高檔電飯煲。

1995年12月6日,美的與威靈(香港)有限公司合資經(jīng)營的順德威靈電機制造有限公司微電機生產(chǎn)能力增加至180萬臺。

為了能在多元化道路上更加靈活,1997年,美的決定實行事業(yè)部制,進行了全面的組織變革,以產(chǎn)品為中心劃分成5個事業(yè)部??照{(diào)、電風(fēng)扇先后成立事業(yè)部,隨后廚具、電機、壓縮機也相繼成立事業(yè)部。各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場,享有很大的經(jīng)營自主權(quán),實行獨立經(jīng)營、獨立核算。事業(yè)部集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體,集團成為投資、監(jiān)控和服務(wù)中心,形成了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”內(nèi)部授權(quán)模式。

至2003年,美的又涉足微波爐、冰箱等領(lǐng)域,逐漸形成一個“堅持以家電制造業(yè)為主、產(chǎn)品相關(guān)多元化發(fā)展”家電制造企業(yè)。

在多元化的早期,美的依然是以家電制造為主,其開拓的新業(yè)務(wù)也是與家電制造的上下游產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)。這樣的多元化嘗試令美的的公司營業(yè)收入從1992年的4.8億增長到2003年的175億,增長了35倍。重要的是,公司的組織變革也為美的后續(xù)跨向其他行業(yè),進行跨行業(yè)多元化奠定了基礎(chǔ)。

多元化的成與敗

2002年,家電市場爆發(fā)第一次價格大戰(zhàn),部分原材料價格上漲,行業(yè)的市場競爭進一步加劇,使美的陷入低利潤怪圈。2002年,美的利潤陷入冰點,從2001年的2.63億元下降到1.55億元,凈利潤率僅為1.4%。

這一打擊讓美的把目光從家電行業(yè)投向其他行業(yè),力求培養(yǎng)多個支柱產(chǎn)業(yè)。

2002年正值中國汽車發(fā)展井噴,汽車產(chǎn)品的平均利潤率仍在20%到30%左右,比家電行業(yè)的平均利潤率高出3倍以上。江蘇春蘭、寧波波導(dǎo)、河南新飛、寧波奧克斯、格林柯爾、夏新等數(shù)十家知名家電企業(yè)都有投資布局汽車制造。在這一大背景下,2003年7月16日,美的集團與湖南省三湘客車集團有限公司簽訂并購意向書,同時生產(chǎn)啟動資金到位;同年10月16日,美的集團與以湖南省交通廳為代表的股權(quán)方簽訂“湖南省三湘客車集團股份有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓框架協(xié)議”,美的正式入主三湘客車。

但是天不遂人愿,當(dāng)時的大中型客車市場規(guī)模較小,美的造車的野心太大,在大中小客車都想取得市場份額。加上當(dāng)時出口是國內(nèi)大中型客車增長的主要動力,2008年的一場金融海嘯,讓美的取得的沙特訂單取消,導(dǎo)致美的客車大量拖欠其供應(yīng)商的零部件貨款,公司資金鏈的斷裂加之原本累積的虧損使得停產(chǎn)成為了美的客車的最終選擇。

在汽車行業(yè)折戟的美的,在家電行業(yè)的擴張卻進行得較為順利。2004年5月,美的與東芝開利簽署合作協(xié)議;同年收購華凌和榮事達,實現(xiàn)了從空調(diào)巨頭到冰箱、洗衣機等白電系巨子的轉(zhuǎn)變;2005年4月收購江蘇春花,吸收其吸塵器的產(chǎn)能技術(shù)優(yōu)勢;2008年4月收購小天鵝;同年將榮事達和小天鵝進行全面整合,建立完善的洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈……

雖然跨界汽車的失敗,讓美的一度表示未來將專注家電主業(yè)。但是等到金融危機的影響過去后,美的多元化的腳步卻沒有停下。

2015年8月,美的集團開始布局工業(yè)機器人業(yè)務(wù),并于同年8月,通過境外全資子公司MECCA首次對庫卡實現(xiàn)5.4%持股。這標志著美的向機器人與自動化業(yè)務(wù)邁出的第一步。

這一對庫卡的收購過程長達7年,直至2022年5月21日,美的集團發(fā)布《關(guān)于全面收購KUKA Aktiengesellschaft股權(quán)并私有化進展的自愿性》公告,并披露了目前德國庫卡(KUKA)股東大會于2022年5月17日已經(jīng)通過了廣東美的電氣有限公司對其進行全面現(xiàn)金收購的申請,這一收購過程才算走到最后一步。據(jù)悉,如果此次收購可以順利完成,KUKA將成為美的集團的全資境外控股子公司,并從法蘭克福交易所退市。

相比起20年前布局造車,美的集團的這一次收購時間是漫長的、耗資是巨大的、整合是困難的。但有行業(yè)人士表示,這些難題恰恰反映出了智能機器人產(chǎn)業(yè)在未來的高預(yù)期收益、高技術(shù)壁壘、高產(chǎn)品差異的特征,屬于“工業(yè)4.0”時代的高景氣賽道。

除庫卡外,近年來美的先后投資菱王電梯、合康新能以及萬東醫(yī)療等企業(yè),涉足半導(dǎo)體、新能源汽車以及醫(yī)療等多個領(lǐng)域。美的集團董事長方洪波曾表示,“美的投資未來,要敢于進行顛覆性投資。”

前路難料

美的集團對多元化的投資是大手筆,單庫卡的收購就已經(jīng)耗費292億元。但是值得擔(dān)憂的是,近幾年美的的多元化布局都跟自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強,而且這些公司目前的經(jīng)營狀況,仍需要美的的家電業(yè)務(wù)去輸血,從財務(wù)上來看,這是危險的。

據(jù)悉,今年年初,原美的CFO蔡偉定辭職,其于2021年4月就任美的CFO,任期不足一年。他的前任,原美的首席財務(wù)官Helmut Zodl也于2019年10月宣布就職,2021年1月辭職,任期僅一年多。有外界人士表示,連續(xù)兩位從外部聘請的CFO都離職,也許是在財務(wù)工作過程中,雙方產(chǎn)生了一些理念沖突。

更令人擔(dān)憂的是,CFO離職4個月后,脈脈平臺上便傳出美的裁員消息。據(jù)內(nèi)部員工透露,美的此輪裁員從2022年3月開始,各事業(yè)群推進時間不一,但力度在逐漸加大。這一消息令美的多元化進程蒙上一層陰影。

根據(jù)2020年12月末美的集團官網(wǎng)發(fā)布的文章《美的:重新出發(fā)》,美的現(xiàn)在的多元化策略分為B端和C端。原本的四大業(yè)務(wù)板塊重新規(guī)劃為五大業(yè)務(wù)板塊,C端業(yè)務(wù)被集中于“智能家居事業(yè)群”,包括為大家熟知的家用空調(diào)、消費電器等,另外四個業(yè)務(wù)板塊均發(fā)力B端,分別為:機電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)部(后進一步更名為樓宇科技事業(yè)部)、機器人與自動化事業(yè)部、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

這些業(yè)務(wù)被外界猜測分別代表近期美的收購的合康新能、菱王電梯、庫卡和萬東醫(yī)療。

與此同時,從2021年美的財報來看,智能家居事業(yè)群依然是美的最大的收入來源,其2349億元的營收規(guī)模占總營收(3434億元)的68%,主營業(yè)務(wù)收入(3083億元)的76%。雖然美的想要盡快轉(zhuǎn)型,但是其龐大的體量,卻讓其轉(zhuǎn)身產(chǎn)生不少困難。

家電網(wǎng)主編李韜認為,目前來看在轉(zhuǎn)型和求變的路徑上,美的要比外界想象得更加積極,只是其發(fā)力多元化的邏輯是否正確還是未知。西門子、飛利浦等巨頭向B端轉(zhuǎn)型的成功值得借鑒,但不能掩蓋的是他們也都有過因為業(yè)務(wù)涵蓋范圍極廣,糾葛錯雜,最后陷深泥潭的日子。美的會是延續(xù)改革的勝利,還是淪為時代的眼淚,還需要時間和市場一起驗證。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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家電企業(yè)多元化:美的多元化走通了嗎?

美的會是延續(xù)改革的勝利,還是淪為時代的眼淚,還需要時間和市場一起驗證。

文|家電網(wǎng)

近日,2022年《財富》中國500強排行榜發(fā)布,美的集團股份有限公司在其中排名第35,同時美的集團還入選了《中國500強最賺錢的40家公司》榜單。

美的集團能夠多年上榜,與其集團多元化布局和多個業(yè)務(wù)的盈利分不開關(guān)系。從1993年至今,美的集團的多元化之路走通了嗎?

早早開啟的多元化

相比起同年代成長起來的家電企業(yè),美的算是較早開始多元化的。

1992年底全國空調(diào)的生產(chǎn)能力已達300萬臺,出現(xiàn)供過于求之跡象。全國80余家主要生產(chǎn)企業(yè),但任何一個廠家的規(guī)模最高不超過50萬臺,沒有企業(yè)有能力支配和操縱市場,造成國內(nèi)市場競爭較為激烈和復(fù)雜,整個市場“一片紅”。

作為空調(diào)、電風(fēng)扇起家的美的,在當(dāng)時面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為單一,不利于分散和減少經(jīng)營風(fēng)險的問題,在經(jīng)營和發(fā)展上存在一定的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險。針對這種風(fēng)險,美的開始了相關(guān)多元化經(jīng)營的探索,于1993年確立了“堅持以家電制造業(yè)為主、多元化發(fā)展”的相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

相比起格力一開始就跳脫家電行業(yè)邁入智能設(shè)備,美的的多元化顯得較為謹慎。1993年4月,美的與威靈(香港)有限公司合資興辦廣東美的電飯煲制造有限公司,進入電飯煲市場,以此進軍小家電領(lǐng)域。同年10月,美的與日本三洋合作,引進模糊邏輯電腦電飯煲項目,成立了美的電飯煲制造有限公司,生產(chǎn)高檔電飯煲。

1995年12月6日,美的與威靈(香港)有限公司合資經(jīng)營的順德威靈電機制造有限公司微電機生產(chǎn)能力增加至180萬臺。

為了能在多元化道路上更加靈活,1997年,美的決定實行事業(yè)部制,進行了全面的組織變革,以產(chǎn)品為中心劃分成5個事業(yè)部??照{(diào)、電風(fēng)扇先后成立事業(yè)部,隨后廚具、電機、壓縮機也相繼成立事業(yè)部。各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場,享有很大的經(jīng)營自主權(quán),實行獨立經(jīng)營、獨立核算。事業(yè)部集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體,集團成為投資、監(jiān)控和服務(wù)中心,形成了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”內(nèi)部授權(quán)模式。

至2003年,美的又涉足微波爐、冰箱等領(lǐng)域,逐漸形成一個“堅持以家電制造業(yè)為主、產(chǎn)品相關(guān)多元化發(fā)展”家電制造企業(yè)。

在多元化的早期,美的依然是以家電制造為主,其開拓的新業(yè)務(wù)也是與家電制造的上下游產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)。這樣的多元化嘗試令美的的公司營業(yè)收入從1992年的4.8億增長到2003年的175億,增長了35倍。重要的是,公司的組織變革也為美的后續(xù)跨向其他行業(yè),進行跨行業(yè)多元化奠定了基礎(chǔ)。

多元化的成與敗

2002年,家電市場爆發(fā)第一次價格大戰(zhàn),部分原材料價格上漲,行業(yè)的市場競爭進一步加劇,使美的陷入低利潤怪圈。2002年,美的利潤陷入冰點,從2001年的2.63億元下降到1.55億元,凈利潤率僅為1.4%。

這一打擊讓美的把目光從家電行業(yè)投向其他行業(yè),力求培養(yǎng)多個支柱產(chǎn)業(yè)。

2002年正值中國汽車發(fā)展井噴,汽車產(chǎn)品的平均利潤率仍在20%到30%左右,比家電行業(yè)的平均利潤率高出3倍以上。江蘇春蘭、寧波波導(dǎo)、河南新飛、寧波奧克斯、格林柯爾、夏新等數(shù)十家知名家電企業(yè)都有投資布局汽車制造。在這一大背景下,2003年7月16日,美的集團與湖南省三湘客車集團有限公司簽訂并購意向書,同時生產(chǎn)啟動資金到位;同年10月16日,美的集團與以湖南省交通廳為代表的股權(quán)方簽訂“湖南省三湘客車集團股份有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓框架協(xié)議”,美的正式入主三湘客車。

但是天不遂人愿,當(dāng)時的大中型客車市場規(guī)模較小,美的造車的野心太大,在大中小客車都想取得市場份額。加上當(dāng)時出口是國內(nèi)大中型客車增長的主要動力,2008年的一場金融海嘯,讓美的取得的沙特訂單取消,導(dǎo)致美的客車大量拖欠其供應(yīng)商的零部件貨款,公司資金鏈的斷裂加之原本累積的虧損使得停產(chǎn)成為了美的客車的最終選擇。

在汽車行業(yè)折戟的美的,在家電行業(yè)的擴張卻進行得較為順利。2004年5月,美的與東芝開利簽署合作協(xié)議;同年收購華凌和榮事達,實現(xiàn)了從空調(diào)巨頭到冰箱、洗衣機等白電系巨子的轉(zhuǎn)變;2005年4月收購江蘇春花,吸收其吸塵器的產(chǎn)能技術(shù)優(yōu)勢;2008年4月收購小天鵝;同年將榮事達和小天鵝進行全面整合,建立完善的洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈……

雖然跨界汽車的失敗,讓美的一度表示未來將專注家電主業(yè)。但是等到金融危機的影響過去后,美的多元化的腳步卻沒有停下。

2015年8月,美的集團開始布局工業(yè)機器人業(yè)務(wù),并于同年8月,通過境外全資子公司MECCA首次對庫卡實現(xiàn)5.4%持股。這標志著美的向機器人與自動化業(yè)務(wù)邁出的第一步。

這一對庫卡的收購過程長達7年,直至2022年5月21日,美的集團發(fā)布《關(guān)于全面收購KUKA Aktiengesellschaft股權(quán)并私有化進展的自愿性》公告,并披露了目前德國庫卡(KUKA)股東大會于2022年5月17日已經(jīng)通過了廣東美的電氣有限公司對其進行全面現(xiàn)金收購的申請,這一收購過程才算走到最后一步。據(jù)悉,如果此次收購可以順利完成,KUKA將成為美的集團的全資境外控股子公司,并從法蘭克福交易所退市。

相比起20年前布局造車,美的集團的這一次收購時間是漫長的、耗資是巨大的、整合是困難的。但有行業(yè)人士表示,這些難題恰恰反映出了智能機器人產(chǎn)業(yè)在未來的高預(yù)期收益、高技術(shù)壁壘、高產(chǎn)品差異的特征,屬于“工業(yè)4.0”時代的高景氣賽道。

除庫卡外,近年來美的先后投資菱王電梯、合康新能以及萬東醫(yī)療等企業(yè),涉足半導(dǎo)體、新能源汽車以及醫(yī)療等多個領(lǐng)域。美的集團董事長方洪波曾表示,“美的投資未來,要敢于進行顛覆性投資?!?/p>

前路難料

美的集團對多元化的投資是大手筆,單庫卡的收購就已經(jīng)耗費292億元。但是值得擔(dān)憂的是,近幾年美的的多元化布局都跟自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強,而且這些公司目前的經(jīng)營狀況,仍需要美的的家電業(yè)務(wù)去輸血,從財務(wù)上來看,這是危險的。

據(jù)悉,今年年初,原美的CFO蔡偉定辭職,其于2021年4月就任美的CFO,任期不足一年。他的前任,原美的首席財務(wù)官Helmut Zodl也于2019年10月宣布就職,2021年1月辭職,任期僅一年多。有外界人士表示,連續(xù)兩位從外部聘請的CFO都離職,也許是在財務(wù)工作過程中,雙方產(chǎn)生了一些理念沖突。

更令人擔(dān)憂的是,CFO離職4個月后,脈脈平臺上便傳出美的裁員消息。據(jù)內(nèi)部員工透露,美的此輪裁員從2022年3月開始,各事業(yè)群推進時間不一,但力度在逐漸加大。這一消息令美的多元化進程蒙上一層陰影。

根據(jù)2020年12月末美的集團官網(wǎng)發(fā)布的文章《美的:重新出發(fā)》,美的現(xiàn)在的多元化策略分為B端和C端。原本的四大業(yè)務(wù)板塊重新規(guī)劃為五大業(yè)務(wù)板塊,C端業(yè)務(wù)被集中于“智能家居事業(yè)群”,包括為大家熟知的家用空調(diào)、消費電器等,另外四個業(yè)務(wù)板塊均發(fā)力B端,分別為:機電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)部(后進一步更名為樓宇科技事業(yè)部)、機器人與自動化事業(yè)部、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

這些業(yè)務(wù)被外界猜測分別代表近期美的收購的合康新能、菱王電梯、庫卡和萬東醫(yī)療。

與此同時,從2021年美的財報來看,智能家居事業(yè)群依然是美的最大的收入來源,其2349億元的營收規(guī)模占總營收(3434億元)的68%,主營業(yè)務(wù)收入(3083億元)的76%。雖然美的想要盡快轉(zhuǎn)型,但是其龐大的體量,卻讓其轉(zhuǎn)身產(chǎn)生不少困難。

家電網(wǎng)主編李韜認為,目前來看在轉(zhuǎn)型和求變的路徑上,美的要比外界想象得更加積極,只是其發(fā)力多元化的邏輯是否正確還是未知。西門子、飛利浦等巨頭向B端轉(zhuǎn)型的成功值得借鑒,但不能掩蓋的是他們也都有過因為業(yè)務(wù)涵蓋范圍極廣,糾葛錯雜,最后陷深泥潭的日子。美的會是延續(xù)改革的勝利,還是淪為時代的眼淚,還需要時間和市場一起驗證。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。