文 | 巨潮 荊玉
國(guó)內(nèi)新茶飲品牌，大多都曾有過(guò)關(guān)于“中國(guó)茶飲星巴克”的理想。
和星巴克一樣，它們進(jìn)駐核心商圈，開(kāi)設(shè)面積不菲、裝修精美的門(mén)店，同時(shí)把空間視為產(chǎn)品的一部分，試圖打造城市生活的“第三空間”，復(fù)制星巴克的增長(zhǎng)“神話”。
這其中“成為中國(guó)星巴克”執(zhí)念最深的，當(dāng)屬奈雪的茶。
奈雪創(chuàng)始人彭心曾表示，2014年創(chuàng)立奈雪的茶時(shí)就提出要對(duì)標(biāo)星巴克，并自詡“奈雪和當(dāng)年美國(guó)初創(chuàng)期的星巴克還是比較像的”。
時(shí)至今日，創(chuàng)始人彭心越來(lái)越少提到對(duì)標(biāo)星巴克，但奈雪始終走上“模仿星巴克”的堅(jiān)定道路上——奈雪始終堅(jiān)持“大店策略”，即使當(dāng)前力推的精簡(jiǎn)版Pro店的面積仍然在80-200平之間。而同行們已開(kāi)始更積極地?fù)肀〉旰屯赓u：喜茶開(kāi)極度精簡(jiǎn)的Go店主打外送自提，瑞幸開(kāi)快取店主打到店自提，就連星巴克也開(kāi)出了“在線點(diǎn)，到店取”的啡快服務(wù)。
但大店就意味著更高的成本，外界對(duì)此的質(zhì)疑聲音越來(lái)越多。尤其在今年1月喜茶、奈雪、樂(lè)樂(lè)茶等新式茶飲的降價(jià)潮之后。質(zhì)疑的焦點(diǎn)在于，降價(jià)后奈雪的業(yè)績(jī)還能否支撐門(mén)店昂貴的租金和持續(xù)擴(kuò)張？
彭心對(duì)此似乎不以為意。她對(duì)于新茶飲生意的判斷與大多數(shù)外界的看法迥然不同，甚至完全對(duì)立。
在新茶飲這條被資本給予厚望的賽道上，絕大多數(shù)頭部品牌選擇向左，而奈雪的茶則堅(jiān)定向右，堪稱星巴克最執(zhí)著的信徒，甚至于賭徒。
01 走不出的理想國(guó)
彭心始終難以放棄成為中國(guó)星巴克的執(zhí)念和理想。
時(shí)間倒回到23年前，星巴克剛在北京國(guó)貿(mào)開(kāi)設(shè)了大陸及港澳地區(qū)第一家門(mén)店。大多數(shù)人可能都未曾想過(guò)，這家企業(yè)能在茶文化盛行的中國(guó)如此成功。
即使經(jīng)歷美股熊市出現(xiàn)了下跌，截至7月1日收盤(pán)，星巴克市值高達(dá)909億美元，而中國(guó)市場(chǎng)正是其近年最大的業(yè)績(jī)?cè)隽恐?。在谷歌退出中?guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)將中國(guó)業(yè)務(wù)出售的對(duì)照下，星巴克在中國(guó)的成功更顯難得。
在業(yè)內(nèi)人士的復(fù)盤(pán)當(dāng)中，定位于“第三空間”的消費(fèi)場(chǎng)景是星巴克得以崛起的關(guān)鍵因素。
美國(guó)城市社會(huì)學(xué)家雷·奧爾登堡在其著作《絕妙之地》中提出了“第三空間”這個(gè)概念，指的是介于家和工作場(chǎng)合之間的非正式公開(kāi)場(chǎng)合，在這里人們可以自由放松。
星巴克被人們視為“第三空間”的典型案例，其在進(jìn)入中國(guó)后的十幾年里快速發(fā)展。在星巴克談生意、聊工作、甚至漫無(wú)目的泡一整個(gè)下午曾一度成為時(shí)尚的生活方式。在多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者看來(lái)，星巴克已經(jīng)是咖啡文化的載體，相互之間甚至可以劃上等號(hào)。
如此的成就與回報(bào)，自然會(huì)讓國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者和投資人蠢蠢欲動(dòng)，試圖在新的細(xì)分賽道上復(fù)制出下一個(gè)星巴克。包括國(guó)產(chǎn)咖啡品牌瑞幸，號(hào)稱“夜晚星巴克”的海倫司，新茶飲的代表喜茶、奈雪。
品牌誕生之初，喜茶和奈雪的經(jīng)營(yíng)模式與星巴克頗為相似，都保持著“大店模式+第三空間”門(mén)店擴(kuò)張的方式。雖然喜茶沒(méi)將營(yíng)銷重點(diǎn)放在“第三空間”上，但其門(mén)店面積可觀，耗資巨大。模型拆解顯示，喜茶大店的單店固定成本在150-250萬(wàn)元，是一般奶茶店的6-10倍。
不過(guò)從2019年開(kāi)始，兩個(gè)品牌逐漸分道揚(yáng)鑣。
喜茶轉(zhuǎn)向大店+小店的組合打法，開(kāi)始力推Go店。這是一種主打線上下單、線下自提及外賣的微型門(mén)店。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2020年喜茶共新開(kāi)了304家門(mén)店，其中標(biāo)準(zhǔn)店202家，Go店102家。
而奈雪則始終沒(méi)有走出星巴克的理想國(guó)。此前，奈雪的主力門(mén)店面積大多在200-350平之間，幾乎10倍于傳統(tǒng)的奶茶店。其門(mén)店裝修精致，不僅有大片休息區(qū)，還有現(xiàn)制烘焙坊。
2020年11月，奈雪在深圳推出全新Pro門(mén)店，推行門(mén)店輕量化運(yùn)營(yíng)。相比標(biāo)準(zhǔn)店，Pro店將現(xiàn)制烘焙坊改為預(yù)制食品員工得到精簡(jiǎn)，面積變得更小；位置也從商場(chǎng)換到寫(xiě)字樓、大社區(qū)得以降低了部分租金；還能在更大程度上支持外賣業(yè)務(wù)。
盡管如此，Pro店平均150平左右的面積，仍然算是大店。其開(kāi)店成本在100萬(wàn)元以上，是傳統(tǒng)奶茶店的數(shù)倍。
但這已經(jīng)是彭心所能做出的最大取舍。她曾在接受媒體采訪時(shí)表示：
“如果我們門(mén)店的面積小一點(diǎn)，確實(shí)可以讓我們的投入更小一點(diǎn)。但從我們的角度，顧客買一杯產(chǎn)品，又能夠有很好的空間坐一坐，在他約人見(jiàn)面或者周末帶家人要找地方坐一坐的時(shí)候，他會(huì)想到奈雪。”
顯然，彭心始終難以放棄成為中國(guó)星巴克的執(zhí)念和理想，她始終認(rèn)為“第三空間”不可或缺。
02 新茶飲VS咖啡：兩種生意
新茶飲的經(jīng)營(yíng)模式要比咖啡“重”不少。
喜茶已不是當(dāng)初的喜茶，奈雪還是當(dāng)初的奈雪，是什么造成了兩家企業(yè)戰(zhàn)略上的不同選擇？
要解答這個(gè)問(wèn)題，可能要先給奈雪算一筆賬。
雖然奈雪想要對(duì)標(biāo)星巴克、復(fù)制星巴克，但實(shí)際上咖啡與新茶飲是兩個(gè)差異不小的生意。根據(jù)史密斯商務(wù)咨詢公司統(tǒng)計(jì)的一杯星巴克咖啡的成本結(jié)構(gòu)圖，租金占了成本的最大頭，大約26%，其次是門(mén)店?duì)I業(yè)支出15%，原材料13%，勞動(dòng)力9%……最后剩余利潤(rùn)率為18%。
相比之下，新茶飲的經(jīng)營(yíng)模式則要“重”不少。根據(jù)財(cái)報(bào)，奈雪的成本構(gòu)成主要是原材料成本、租金和使用權(quán)資產(chǎn)折舊費(fèi)用，2021年分別占營(yíng)收的32.6%、33.14%、14.73%。
對(duì)比兩種成本結(jié)構(gòu)，新茶飲的原材料（新鮮水果、鮮奶、茶葉）成本比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)貴于咖啡，而奈雪的員工成本也是居高不下，甚至與以服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)的海底撈相當(dāng)?？梢哉f(shuō)，兩種不同的生意本身就決定了“星巴克中國(guó)學(xué)徒”與星巴克之間懸殊的利潤(rùn)差別。
財(cái)報(bào)顯示，2019年、2020年和2021年，奈雪的茶扣非后分別虧損0.35億元、2.57億元和1.61億元。以高端著稱的奈雪，背后卻是虧損辛酸。同樣采取“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，未上市的喜茶彼時(shí)的盈利情況也可想而知。
咖啡和新茶飲兩個(gè)生意的差異如此之大，導(dǎo)致星巴克“大店模式+第三空間”打法也就很難簡(jiǎn)單復(fù)制到新茶飲領(lǐng)域。
隨著對(duì)商業(yè)模式的不斷探索，喜茶從2019年開(kāi)始戰(zhàn)略調(diào)整，做出了務(wù)實(shí)的選擇——力推小型Go店。
而奈雪則反向操作，始終沒(méi)有放棄“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，但也因此造成其持續(xù)不斷地虧損，尤其是在疫情影響到店人流量的背景下。
有不少分析認(rèn)為，正是對(duì)標(biāo)星巴克的戰(zhàn)略，導(dǎo)致其如今限于困局和瓶頸當(dāng)中。
但彭心似乎對(duì)于當(dāng)下的持續(xù)虧損和外界的質(zhì)疑不以為意。她始終認(rèn)為“大店模式”才是做好服務(wù)、塑造長(zhǎng)期品牌的必須，即使要承擔(dān)短期虧損也在所不惜。
彭心在接受采訪時(shí)表示，很多人勸她開(kāi)小店，顧客自助點(diǎn)單然后自取的店。但她一直都沒(méi)有這么做。甚至Pro店的服務(wù)變得更重了，“店員會(huì)在店里會(huì)泡茶給你喝，會(huì)給你講我們的茶文化”。她希望做的是“一個(gè)有溫度，能夠去跟顧客交流茶和茶文化的品牌，而不是一個(gè)只追求最高坪效或者是最高利潤(rùn)的品牌”。
有投資人認(rèn)為，新茶飲同質(zhì)化嚴(yán)重，因此產(chǎn)品創(chuàng)新對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)力非常重要。但彭心卻認(rèn)為，產(chǎn)品并不是新茶飲競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。就像星巴克、太平洋的咖啡，麥當(dāng)勞和肯德基的炸雞，產(chǎn)品并不會(huì)有太大不同，而“差異化的未來(lái)一定是通過(guò)品牌來(lái)打造”。
03 信念的代價(jià)
奈雪的堅(jiān)持越來(lái)越難，代價(jià)越來(lái)越大。
在持續(xù)虧損的情況下，仍然采取“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，彭心的堅(jiān)持頗有一種理想主義的色彩。不過(guò)隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，疫情的不確定性沖擊線下業(yè)態(tài)，奈雪的堅(jiān)持越來(lái)越難，代價(jià)越來(lái)越大。
今年1月以來(lái)，喜茶、奈雪、樂(lè)樂(lè)茶等高端茶飲品牌紛紛降價(jià)，讓不少消費(fèi)者頗感意外。
雖然品牌多聲稱降價(jià)是由于數(shù)字化、供應(yīng)鏈積累等帶來(lái)的成本降低，但不少觀點(diǎn)都一致認(rèn)為是由于新茶飲市場(chǎng)趨近飽和，品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈所導(dǎo)致。
成本得不到有效控制的情況下，降低售價(jià)無(wú)疑會(huì)削弱品牌的盈利能力。這對(duì)于本身就處于虧損當(dāng)中的奈雪來(lái)說(shuō)并不是好消息。有觀點(diǎn)旗幟鮮明地指出，奈雪模仿星巴克的路線已經(jīng)失靈了。
的確，奈雪處于一個(gè)十分逼仄的境地：對(duì)標(biāo)星巴克提供第三空間的服務(wù)，但降價(jià)后產(chǎn)品售價(jià)不及星巴克；對(duì)比新茶飲品牌對(duì)手，奈雪為消費(fèi)者提供了空間與服務(wù)，卻并沒(méi)有多收錢——消費(fèi)者可能因此傾向于選擇奈雪從而帶來(lái)更多流量，但也會(huì)讓虧損問(wèn)題更加嚴(yán)峻。
在此背景下，奈雪只有使勁渾身解數(shù)，想方設(shè)法地降低成本。
奈雪去年Q4運(yùn)營(yíng)情況公告顯示，其自研自動(dòng)化制茶設(shè)備已于當(dāng)年第四季度末開(kāi)始遴選生產(chǎn)商及試生產(chǎn)。近期奈雪的“自動(dòng)奶茶機(jī)”已在廣深120多家門(mén)店投入使用，預(yù)計(jì)2022年三季度將在所有門(mén)店內(nèi)投入使用。
據(jù)公開(kāi)報(bào)道顯示，在配備了自動(dòng)奶茶機(jī)的奈雪門(mén)店，高峰時(shí)段茶飲制作線上的員工只需要2名，加上3-4名前廳人員，團(tuán)隊(duì)不過(guò)5-6人，較13名的PRO店團(tuán)隊(duì)和22名的標(biāo)準(zhǔn)門(mén)店團(tuán)隊(duì)配置至少減少50%。
奈雪還有計(jì)劃將兼職人員比例從原來(lái)的20%提升至50%，推廣自動(dòng)排班制度，根據(jù)門(mén)店的銷售模式自動(dòng)調(diào)配人員輪班和訂單分配。
此外，借助疫情期間的商業(yè)地產(chǎn)環(huán)境優(yōu)勢(shì)，奈雪的新簽租金合同大部分采用“純扣點(diǎn)租金”模式替代原先的“保底租金+扣點(diǎn)租金”，得以降低部分租金。
不過(guò)這些降本措施能否行之有效，仍然存在不確定性。機(jī)構(gòu)浦銀國(guó)際于今年4月2日發(fā)布研報(bào)，下調(diào)了奈雪的目標(biāo)價(jià)。該機(jī)構(gòu)指出，奈雪未來(lái)的發(fā)展與盈利前景依然存在較大不確定性。
考慮到奶茶較低的標(biāo)準(zhǔn)化程度，自動(dòng)制茶機(jī)能否大幅降低人工費(fèi)用尚不明朗；且擔(dān)憂奈雪產(chǎn)品的低端化有可能對(duì)其品牌定位造成影響，加劇其與中端奶茶品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。此外奈雪自身盈利模型的有效性與可持續(xù)性需要進(jìn)一步來(lái)驗(yàn)證。
04 寫(xiě)在最后
新茶飲賽道能否復(fù)制星巴克的成功？
作為最執(zhí)著的星巴克信徒，奈雪獨(dú)樹(shù)一幟地堅(jiān)持著星巴克“大店模式+第三空間”的戰(zhàn)略，在進(jìn)行了大規(guī)模資本投入后，定位、口碑和品牌方面都有所收獲。
但規(guī)模不足卻是硬傷，曲高和寡的奈雪始終無(wú)法跑通盈利模型。其巨大的難點(diǎn)在于堅(jiān)持不經(jīng)濟(jì)的大店模式的同時(shí)，還要保障好利潤(rùn)和現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)良性、可持續(xù)地?cái)U(kuò)張。而目前奈雪仍然在利用資本優(yōu)勢(shì)不斷投入和嘗試，前景曖昧不清。
看多者認(rèn)為，奈雪一直堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，即使虧損也在做難而正確的事情；而看空的觀點(diǎn)則認(rèn)為，奈雪過(guò)于理想化，對(duì)標(biāo)星巴克的執(zhí)念拖累了其發(fā)展的步伐。
考慮到所有的投入都需要資本支持，更關(guān)鍵的可能還在于資本怎么看。借助于中國(guó)的文化崛起，起碼在新式茶飲領(lǐng)域，肯定能跑出一兩家巨頭公司。但前有估值更高、戰(zhàn)略更靈活的喜茶，后有門(mén)店數(shù)量更多、占據(jù)廣闊大市場(chǎng)的蜜雪冰城、古茗，資本還能持續(xù)對(duì)奈雪保持耐心和支持嗎？