文|新眸 葉靜 桑明強(qiáng)
2020年上半年，微軟宣布永久關(guān)閉全球83家線下實(shí)體零售店，僅保留紐約、倫敦、悉尼、華盛頓4家，作為展示最新技術(shù)的體驗(yàn)中心。在外界看來，這次調(diào)整將是微軟的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從軟硬件一體，向智能云、在線辦公轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵信號(hào)，同時(shí)也意味著，微軟對(duì)蘋果長(zhǎng)達(dá)十多年的模仿旅程，最終以線下零售戰(zhàn)略的失敗而告終。
對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略流行互聯(lián)網(wǎng)已久，過去的成功案例也數(shù)不勝數(shù)：從施樂造出全球首臺(tái)復(fù)印機(jī)但被佳能等日企打敗、QQ取代IM先行者ICQ和MSN、eBay身為電商龍頭卻被淘寶后來者居上、雅虎被模仿者們擊潰?；仡欀袊?guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程，高增長(zhǎng)始終是一個(gè)不可忽略的背景，走完了三大門戶到BAT遍地黃金的時(shí)期，又打來了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)第二大浪潮。
雷軍一句“站在風(fēng)口上豬都能飛起來”成了新玩家們的刺客信條，新模式+新技術(shù)+新概念被粗糙地等同于一個(gè)新風(fēng)口。除了前仆后繼的創(chuàng)業(yè)公司，手持大量現(xiàn)金籌碼的巨頭們也將這些寫進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃書里，尤其在流量觸頂時(shí)期，他們需要找到新錨點(diǎn)充當(dāng)借口，“緊跟時(shí)代脈搏”成了升級(jí)版本的機(jī)會(huì)主義。
過去貝索斯在被問及“在未來10年內(nèi)，什么變化最大”時(shí)，他誠懇地說“我們更應(yīng)該關(guān)注在未來什么不會(huì)變”，從亞馬遜的角度，不變的是人們對(duì)商品低價(jià)快捷的長(zhǎng)期需求，按照貝佐斯的邏輯，如果說戰(zhàn)略規(guī)劃有可以預(yù)測(cè)未來的部分，那么它不應(yīng)該是追趕變化，而是預(yù)判什么不變。
就像管理學(xué)大師明茨伯格所講到的，大部分管理者的事前戰(zhàn)略明顯高估了自己預(yù)測(cè)未來的能力。實(shí)際上，這并不是對(duì)戰(zhàn)略重要性的否定，而是點(diǎn)明大部分的應(yīng)急戰(zhàn)略并不是什么精心籌劃的產(chǎn)物，反倒像是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的應(yīng)激反應(yīng)，后來這也成了人們認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃無用的舉證。
市場(chǎng)的另一極，我們常常能聽到，時(shí)下市場(chǎng)動(dòng)蕩難以預(yù)測(cè)，金山副總裁郭煒煒曾說，當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)公司不需要戰(zhàn)略。對(duì)這句話最妥帖的解釋是大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司做不出好戰(zhàn)略。但事實(shí)證明，風(fēng)險(xiǎn)并未遠(yuǎn)離，老生常談的共享經(jīng)濟(jì)、社區(qū)團(tuán)購、線上教育是前車之鑒，敏銳的巨頭們也難逃緊跟各種“風(fēng)口”，最終攢了一筐多元化業(yè)務(wù)陷入痛心割肉的境地。
但人們?nèi)菀缀雎缘氖?，?zhàn)略問題既是市場(chǎng)問題，也是組織問題。
01 等待下一個(gè)大機(jī)遇
1998年，《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》的作者理查德·魯梅爾特問喬布斯，“蘋果在無法打破微利模式的情況下，怎么去撼動(dòng)Windows和英特爾的標(biāo)桿地位，你制定了什么戰(zhàn)略嗎？”
喬布斯說，“我在等待下一個(gè)大機(jī)遇?！?/p>
在那之前，微軟發(fā)布了Windows 95，基于Windows操作系統(tǒng)和英特爾處理器的計(jì)算機(jī)迅速主導(dǎo)世界，導(dǎo)致蘋果業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下，裁員、產(chǎn)品重組、市值大跌，種種危機(jī)讓華爾街分析師紛紛建議蘋果賣身IBM或摩托羅拉來求生。
轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在1997年，喬布斯回到蘋果擔(dān)任臨時(shí)CEO，收到來自正受壟斷訴訟影響的微軟投資的1.5億美元，當(dāng)天的交易日結(jié)束時(shí)，蘋果股票漲幅33%，收盤于26.31美元，是阿梅里奧辭職當(dāng)天股價(jià)的兩倍，市值凈增8.3億美元。
在拯救蘋果的道路上，喬布斯采取精簡(jiǎn)產(chǎn)品和部門的戰(zhàn)略，將蘋果的臺(tái)式和所有的手提及手持設(shè)備的產(chǎn)品機(jī)型號(hào)減少到1個(gè)，降低軟件開發(fā)力度，減少開發(fā)工程師和經(jīng)銷商的數(shù)量，建立了一個(gè)新的網(wǎng)站直接向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品，除此以外，喬布斯還打造了iMac、iPod等新產(chǎn)品。1998整個(gè)財(cái)年，蘋果實(shí)現(xiàn)了3.09億美元的盈利。
在魯梅爾特看來，喬布斯的戰(zhàn)略核心，在于通過采取聚焦化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決了最根本的問題：圍繞如何通過有限的途徑，銷售簡(jiǎn)化的產(chǎn)品，調(diào)整整體的商業(yè)邏輯?！拔覀兊漠a(chǎn)品線太復(fù)雜了，耗費(fèi)了公司大量的資金?！眴滩妓拐劦健?/p>
和大多數(shù)公司制定戰(zhàn)略不同，喬布斯沒有把簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)目標(biāo)或市場(chǎng)份額當(dāng)作實(shí)際意義上的戰(zhàn)略，也沒說通過“某些手段”讓蘋果達(dá)成業(yè)內(nèi)第一，他的思路是在解決當(dāng)下問題的基礎(chǔ)上，等待下一個(gè)大機(jī)遇，因?yàn)樗庾R(shí)到未來移動(dòng)時(shí)代將有大量新技術(shù)誕生。
多年以后，蘋果發(fā)布了iPhone和iPad，以Mac作為中心，使用高速側(cè)載的方法來管理內(nèi)容。2010年，喬布斯將他的精力放到了如何把Mac作為數(shù)據(jù)化生活方式的中心轉(zhuǎn)移到iCloud，進(jìn)而造出其它硬件、軟件以及服務(wù)平臺(tái)，那時(shí)候的蘋果有個(gè)顯著特征：所有的產(chǎn)品都在蘋果的大生態(tài)里。
從戰(zhàn)略的角度看，移動(dòng)時(shí)代的到來讓市場(chǎng)大環(huán)境出現(xiàn)了變化，硬件廠商異軍突起，議價(jià)權(quán)明顯強(qiáng)于PC，直接分走了產(chǎn)業(yè)鏈上的一塊大蛋糕。不久后，谷歌和亞馬遜也開始效仿蘋果這個(gè)戰(zhàn)略，微軟CEO鮑爾默在股東大會(huì)上明確提到，我們需要向蘋果的發(fā)展策略靠近，最典型的例子是，Surface平板電腦也是以蘋果聯(lián)通世界的理念作為指導(dǎo)研發(fā)的。
同樣是轉(zhuǎn)型，在PC公司、英特爾和AMD等公司的支持下，微軟并沒有自己的系統(tǒng)平臺(tái)，但它不可能總是依靠硬件合作商來贏得支持，畢竟后者同時(shí)也生產(chǎn)安卓設(shè)備，對(duì)微軟的忠誠度已經(jīng)沒有在WinTel時(shí)代那么高了。
對(duì)硬件、軟件及服務(wù)三方面實(shí)現(xiàn)完全控制，這是微軟仿效蘋果的根本原因。但實(shí)際情況是，PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的成功經(jīng)驗(yàn)，未必能套用在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，戰(zhàn)略上的模仿，尤其對(duì)于一個(gè)發(fā)展較為成熟的企業(yè)來說，結(jié)果往往并不如意。
就以布局線下門店為例，蘋果的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出微軟的100多家，但在坪效上，微軟落后好幾個(gè)身位，蘋果實(shí)體店和線上商店產(chǎn)生的收入超過總營(yíng)收的30%，形成“線下+線上”的完整營(yíng)銷鏈條組合，但微軟的門店總是門可羅雀。
蘋果產(chǎn)品覆蓋手機(jī)、PC、TV、可穿戴設(shè)備、智能音箱等硬件，以及流媒體、音樂、雜志、游戲訂閱等軟件，然后通過硬件帶動(dòng)軟件和第三方開發(fā)者生態(tài)。反觀微軟的Surface系列電腦、Xbox 游戲設(shè)備等硬件系列產(chǎn)品單一，生態(tài)體驗(yàn)明顯不盡人意。
微軟在效仿蘋果戰(zhàn)略的時(shí)侯，忽視了產(chǎn)品陣容組合和模式的差異性，但好戰(zhàn)略往往是抓住有利契機(jī)，以長(zhǎng)攻短取勝。微軟在硬件業(yè)務(wù)優(yōu)先的線下零售戰(zhàn)略并不順利，但好在微軟后來意識(shí)到，智能云、Office等軟件業(yè)務(wù)才是它的主戰(zhàn)場(chǎng)，相較于蘋果，AWS、Slack、Salesforce 為代表的云計(jì)算和協(xié)同辦公巨頭才是它真正的對(duì)手。
微軟云業(yè)務(wù)主要發(fā)展脈絡(luò)及股價(jià)走勢(shì)，圖源中國(guó)銀河證券
幾乎在同一時(shí)期，為了應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)問題，Adobe也拓展了創(chuàng)意軟件的方式和內(nèi)容，制定了轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^云和數(shù)字版渠道訂閱的公司戰(zhàn)略，對(duì)人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)進(jìn)行大量投資，基于這些策略，Adobe不僅在利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了翻三番，股價(jià)也蹭蹭蹭增加了10幾倍。
“我說服團(tuán)隊(duì)采取一種有違直覺的戰(zhàn)略，將重點(diǎn)從規(guī)模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務(wù)?！奔{德拉說，如今看來，無論是按Gartner還是IDC的統(tǒng)計(jì)口徑，微軟公有云服務(wù)在全球市占率排名也只是僅次于亞馬遜的AWS，和其它協(xié)同辦公玩家相比，Azure與Office365、Teams的結(jié)合，微軟這種多云解決方案明顯更加成熟。
對(duì)于蘋果來說，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是下一個(gè)大機(jī)遇，但對(duì)微軟而言，云才是它實(shí)現(xiàn)超車的彎道口。就像彼時(shí)的任正非所講的，機(jī)會(huì)才是企業(yè)擴(kuò)張的動(dòng)力，對(duì)于高科技企業(yè)來說，機(jī)會(huì)的重要性大于成本的，但機(jī)會(huì)不等于風(fēng)口，后者多變且具有可替代性，“只要可替代、拼的你死我活的東西，就不是公司的戰(zhàn)略方向。”
02 戰(zhàn)略意味著資源讓步
自互聯(lián)網(wǎng)誕生以來，無論是PC還是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度和復(fù)雜程度要遠(yuǎn)超大部分的國(guó)外地區(qū)，大大小小的風(fēng)口數(shù)不勝數(shù)，從戰(zhàn)術(shù)的層面來看，互聯(lián)網(wǎng)邊際成本極低的特點(diǎn)使得行業(yè)先發(fā)優(yōu)勢(shì)巨大，但也將戰(zhàn)略的應(yīng)變和規(guī)劃推到了風(fēng)口浪尖。
所以我們能看到，原本在PC時(shí)代就已基本定型的巨頭們，不得不將觸角伸向了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)角落，其中最典型的例子就是BAT。
在2014年的一次財(cái)報(bào)會(huì)上，百度移動(dòng)端日活躍用戶剛達(dá)到1.6億，綜合PC端及移動(dòng)端，市場(chǎng)份額為73%，對(duì)李彥宏來說，來自智能終端的流量從無到用，直至超過PC，相當(dāng)于在流量上再造了一個(gè)百度，在他的規(guī)劃里，“百度的五大戰(zhàn)略方向是搜索、移動(dòng)、LBS、消費(fèi)電子產(chǎn)品及互聯(lián)網(wǎng)。”
相較于百度，2005年的騰訊還是一家小公司，馬化騰當(dāng)時(shí)提出要“打造一站式在線生活平臺(tái)”戰(zhàn)略方向，要把QQ做成國(guó)民軟件。后來談及手機(jī)終端的大量普及時(shí)，馬化騰認(rèn)為要搶占“基于通信與社交的全新平臺(tái)”的先機(jī)，在內(nèi)部賽馬機(jī)制下誕生的微信自然成了最優(yōu)解，所以當(dāng)騰訊內(nèi)部將微信默認(rèn)為戰(zhàn)略的優(yōu)先級(jí)時(shí)，仍聚集在PC端的QQ不得不作出戰(zhàn)略性讓位。
市場(chǎng)上對(duì)標(biāo)微信的競(jìng)品紛紛冒出，最有名的是小米旗下的米聊，在對(duì)微信有一定先發(fā)優(yōu)勢(shì)的前提下，仍然比不過騰訊對(duì)微信的支持與QQ用戶引流，最終敗走麥城。幾乎是同一時(shí)期，2013年的阿里進(jìn)行了成立以來最艱難的一次組織變革，7大事業(yè)群拆分為25個(gè)事業(yè)部，采取總裁負(fù)責(zé)制，次年宣布All in移動(dòng)端的發(fā)展戰(zhàn)略。
自那以后的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，電商一直作為阿里整個(gè)體系的核心，和其他新興業(yè)務(wù)的支點(diǎn)。2018年的戰(zhàn)略會(huì)曾解讀了阿里的發(fā)展史，從1999年阿里成立，到2006年參觀蒙牛后第一次提出做生態(tài)系統(tǒng)，后者被確定為發(fā)展戰(zhàn)略后，奠定了數(shù)據(jù)流、資金流、物流3個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施，成就了阿里從百億到千億美元的奠基石。
但隨著主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)變得艱難，阿里云、本地生活、數(shù)媒娛樂、物流網(wǎng)絡(luò)、海外電商等各個(gè)領(lǐng)域則被劃為新增長(zhǎng)曲線，其中阿里云與螞蟻集團(tuán)分別作為提供技術(shù)系統(tǒng)和支付金融服務(wù)的基建，菜鳥則作為核心電商與新零售項(xiàng)目的基建。
阿里最近的戰(zhàn)略，是想通過建立一個(gè)完整的本地零售體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者近場(chǎng)商品和服務(wù)的全覆蓋。如果說阿里早期模仿的是eBay模式，那么如今的戰(zhàn)略更像在對(duì)標(biāo)亞馬遜。從2017年亞馬遜收購全食超市開始押寶本地零售，截止去年年底，亞馬遜在全美共擁有近600家線下門店和四個(gè)零售品牌，阿里的盒馬鮮生、天貓超市、淘鮮達(dá)和前者的方案不謀而合，如今巨額投入的阿里云，思路也神似AWS。
當(dāng)年蔣凡接棒淘系電商，率隊(duì)實(shí)現(xiàn)了“All in無線”的電商移動(dòng)化轉(zhuǎn)型，又在主站流量增長(zhǎng)乏力時(shí)，摸索淘寶直播抓住了直播電商的機(jī)遇。如今新上任的戴珊所面臨的考驗(yàn)，不僅要穩(wěn)住電商基本盤，“責(zé)任田”里另外兩個(gè)“種子選手”——淘特和淘菜菜，盡管阿里從未公布過對(duì)上述兩個(gè)業(yè)務(wù)的投入規(guī)模，但據(jù)東方證券研報(bào)分析，自去年以來，兩業(yè)務(wù)引致阿里每季度虧損接近200億元。
2022年1月起阿里組織架構(gòu)圖源東方證劵
另一邊的騰訊也面臨增長(zhǎng)難題，過去幾年里，游戲一度遭遇版號(hào)風(fēng)波，中國(guó)游戲市場(chǎng)規(guī)模增速已經(jīng)降至個(gè)位數(shù)，引以為傲的社交和娛樂板塊也被字節(jié)跳動(dòng)重創(chuàng)。于是在2018年，騰訊提出了向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第三次戰(zhàn)略升級(jí)，成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)需要對(duì)云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行大量的投入，與B端G端共建生態(tài)，但這注定是一條短期內(nèi)ROI不成正比的長(zhǎng)征路，頂著“沒有ToB基因”的質(zhì)疑，騰訊還是踏進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)。
騰訊組織架構(gòu)圖源官網(wǎng)
在紅利見頂?shù)牡拇蟊尘跋?，社?huì)大環(huán)境也發(fā)生變化，監(jiān)管壓力讓所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都開始重新梳理邏輯，玩家們逐漸找不到新的風(fēng)口。去年4月，騰訊再次戰(zhàn)略升級(jí)，推動(dòng)可持續(xù)社會(huì)價(jià)值創(chuàng)新的大戰(zhàn)略，只是相較于過去扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)、擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這次的戰(zhàn)略格局之大顯得有點(diǎn)務(wù)虛。
多年以前，大可樂手機(jī)破產(chǎn)前夕，創(chuàng)始人丁秀洪在朋友圈里寫道：風(fēng)往哪個(gè)方向吹，草就要往哪個(gè)方向倒。年輕的時(shí)候我也曾以為自己是風(fēng)，可是最后遍體鱗傷，才知道我們?cè)瓉矶际遣荨?/p>
如果說蘋果、微軟、亞馬遜以主動(dòng)戰(zhàn)略的姿態(tài)，推進(jìn)版圖擴(kuò)張，國(guó)內(nèi)巨頭們更像是在風(fēng)口過后，喪失靈感無風(fēng)可追，從看別人摸著石頭過河，到自己摸著別人過河，也難以給未來做出更好的新戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而陷入同質(zhì)化的內(nèi)卷鏖戰(zhàn)。
03 戰(zhàn)略制定跟市場(chǎng)調(diào)研差別在哪？
去年華為上海戰(zhàn)略會(huì)議，任正非提出公司發(fā)展的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿活力，并要求把這段加入這次會(huì)議總結(jié)的主標(biāo)題中。
這里的方向是指產(chǎn)業(yè)方向和技術(shù)方向，短期內(nèi)雖然不能完全看得準(zhǔn)，做到大致準(zhǔn)確就很了不起，但做到這點(diǎn)的前提是得有細(xì)微的洞察；其次，在方向大致準(zhǔn)確的情況，組織是確保戰(zhàn)略執(zhí)行、走向成功的關(guān)鍵。
小米一度是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)圈最倡導(dǎo)“扁平化管理”的企業(yè)，組織扁平、管理極簡(jiǎn)、員工不打卡、不設(shè)KPI。但就像上市后雷軍說的那樣，對(duì)于一家營(yíng)收過千億，員工近兩萬人的公眾公司，要擺脫過去創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)簽，組織轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略重新規(guī)劃是必經(jīng)之路。
從2018年的財(cái)報(bào)看，小米整體業(yè)務(wù)增速緩慢，軟件生態(tài)無法變現(xiàn)，小米對(duì)友商的“降維打擊”也無從談起，當(dāng)其他智能手機(jī)廠商維持著一般水平的毛利率，小米依然還在硬件研發(fā)、高端化和渠道方面發(fā)力，性價(jià)比戰(zhàn)略毛利低的缺點(diǎn)也就暴露出來了。
低價(jià)硬件擴(kuò)展用戶群、靠軟件變現(xiàn)賺錢的打法失效，小米過去的戰(zhàn)略放在過去適用，但放在現(xiàn)在和以后，明顯高估了軟件生態(tài)的變現(xiàn)能力，也低估了手機(jī)總裝集成的技術(shù)難度和產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)，根據(jù)小米的財(cái)報(bào)顯示，小米線下店建設(shè)的主力已經(jīng)轉(zhuǎn)向了授權(quán)店，而非直營(yíng)店，這次調(diào)整，也讓小米意識(shí)到戰(zhàn)略誤判的危險(xiǎn)性。
同年9月，雷軍發(fā)出內(nèi)部郵件，宣布了小米上市后的首次重大戰(zhàn)略調(diào)整，也是小米成立以來最大的組織架構(gòu)變革，即新設(shè)集團(tuán)參謀部和集團(tuán)組織部。在雷軍看來，司令部里面最重要的部門是用來指揮打仗的參謀部，郵件原文中稱：“參謀部協(xié)助CEO制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并督導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行。”
這其實(shí)意味著集團(tuán)的收權(quán)，原本各自負(fù)責(zé)一攤業(yè)務(wù)的聯(lián)合創(chuàng)始人向頭部集中，從“大部門”向“大集團(tuán)”轉(zhuǎn)化。實(shí)際上，雖然大家一般默認(rèn)小米的參謀部相當(dāng)于其他公司的戰(zhàn)略部門，不過據(jù)一些員工反饋，“參謀部”僅是一個(gè)職能部門，主要工作是為其他部門設(shè)置和考核KPI，并對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行原因追蹤，而不是去制定所謂的“戰(zhàn)略”。
無獨(dú)有偶，早前京東前員工透露：公司從戰(zhàn)略到執(zhí)行層面的大政方針都是由劉強(qiáng)東親自決定，雖然有戰(zhàn)略部門，但事實(shí)上起不到太大的作用。這種CEO個(gè)人決策為主的管理風(fēng)格，在互聯(lián)網(wǎng)大廠并不少見，阿里設(shè)有戰(zhàn)略投資部，騰訊有戰(zhàn)略發(fā)展部，但戰(zhàn)略部門所做的事與其說是參與策劃，更多是在上層的決策下達(dá)后進(jìn)行合理化論證。
結(jié)合招聘網(wǎng)站上的信息，諸如“信息的定期收集研究”、“數(shù)據(jù)分析”開始成為各大互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略部門招人的硬性要求。大多數(shù)戰(zhàn)略崗做的仍是純粹的信息收集工作，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么、做得怎么樣、到什么程度等，最后整理好信息，再找戰(zhàn)略咨詢公司做推演，所以不免有人提出疑問，所謂的戰(zhàn)略跟市場(chǎng)調(diào)研差別究竟在哪？
一般來講，信息收集是制定好戰(zhàn)略的前提，是為了驗(yàn)證戰(zhàn)略的可行性，比如PK的話勝算如何，做一個(gè)假設(shè)+求證的過程，但實(shí)操很容易變成“為了信息搜集而搜集”，甚至可能把別人的戰(zhàn)略錯(cuò)當(dāng)成自己的戰(zhàn)略。
為什么會(huì)有人堅(jiān)決地認(rèn)為，大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司不需要戰(zhàn)略，原因就在于國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往是在執(zhí)行的過程中找方向，處于從未知到受知的被動(dòng)狀態(tài)，而不是先確定了一個(gè)戰(zhàn)略方向再執(zhí)行下去，一個(gè)好戰(zhàn)略的制定包含了調(diào)查分析、指定方針、設(shè)計(jì)打法等一系列復(fù)雜過程，但過去巨頭的玩法是先跑馬圈地，靠打規(guī)模戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)占住用戶和預(yù)算，先搶風(fēng)口，至于產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)，后續(xù)可以慢慢補(bǔ)進(jìn)去。
有從業(yè)人員在社交平臺(tái)上表示，除了騰訊CDG有大量投行、咨詢出身的人作為主要成員，長(zhǎng)期與重點(diǎn)部門的同事組合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，大部分情況是工程師和產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司的核心，但和投行、咨詢招人組建的戰(zhàn)略部門相比，兩撥人的思維方式和工作風(fēng)格迥異。
把技術(shù)部門骨干抽調(diào)組成戰(zhàn)略部門，或許是一計(jì)解法，小米也是這么做的，但效果如何還要另當(dāng)別論。畢竟很多互聯(lián)網(wǎng)公司的戰(zhàn)略部門經(jīng)常戰(zhàn)略失蹤，都熱衷于去驗(yàn)證結(jié)果，以至于有人將戰(zhàn)略部比作魯迅筆下的孔乙己，“他在的時(shí)候能給人們帶來歡樂，但他不在的時(shí)候日子也就這么過”，而這并不是一個(gè)小眾問題。