文|派財經(jīng) 陳慶之
編輯|派公子
內(nèi)卷成癮的本地生活賽道，又迎來了新玩家。
日前，京東零售CEO辛立軍在接受媒體采訪時表示，京東已考慮進(jìn)軍外賣業(yè)務(wù)?！爸劣谑裁磿r候開始做，就看我們的能力，什么時候可以組建人才隊伍了?！睂嶋H上，早在6月7日，京東就已經(jīng)向外透露要做外賣的想法。
知情人士稱，京東將以京東到家App為服務(wù)載體，在鄭州等市試點餐飲外賣業(yè)務(wù)，由子公司達(dá)達(dá)負(fù)責(zé)配送。該業(yè)務(wù)尚處于探索推進(jìn)階段，由6月7日才成立的京東同城餐飲業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，目前團隊僅10人左右，負(fù)責(zé)人為陸寅宏，向何輝劍匯報，后者向辛利軍匯報。
然而，一個無法忽略的事實是，經(jīng)過近10年的內(nèi)卷，外賣行業(yè)早已是一片紅海，美團以近7成的市場占比獨占鰲頭，餓了么則居于次席，兩大寡頭基本上處于壟斷地位。傳統(tǒng)電商起家的京東，向來以保守著稱，為何在外賣格局早已塵埃落定的2022年夏季入局？其背后有著怎樣的考量？未來，又有幾成勝算？
01、京東調(diào)整船頭？
在傳出即將進(jìn)軍外賣業(yè)務(wù)的同時，京喜事業(yè)群也迎來了新的命運。
據(jù)媒體報道，京東零售集團下的京喜事業(yè)群，將在本月內(nèi)拆散，原有業(yè)務(wù)線預(yù)計在6月底之前整合至其他業(yè)務(wù)相近的事業(yè)群中。其中，京喜APP、京喜通（原京東新通路）、京喜拼拼將并入京東零售。在合并之前，京喜事業(yè)群將進(jìn)行一系列的人員與業(yè)務(wù)優(yōu)化。
而在三個月之前，零售V事業(yè)群也受到了同樣的待遇——事業(yè)群被拆分，員工回流至品類相近的業(yè)務(wù)單元。同時，京東成立同城業(yè)務(wù)部，聚焦家居、家政、本地生活等板塊，負(fù)責(zé)人為達(dá)達(dá)集團副總裁何劍輝，向京東零售CEO辛利軍匯報。
再加上此次即將新成立的外賣業(yè)務(wù)，京東的策略調(diào)整逐漸清晰：聚焦主業(yè)、開源節(jié)流。
實際上，歷時兩年有余的京喜拼拼的確讓京東失了不少血，且很難讓京東高層看到盈利的希望。今年一季度財報顯示，京東的新業(yè)務(wù)板塊（主要包括京喜、京喜拼拼等社區(qū)團購業(yè)務(wù)）錄得營業(yè)虧損23.9億元，雖然相比上季度巨虧32.2億元，虧損幅度有所收窄。但整個2021年，京東新業(yè)務(wù)營業(yè)虧損達(dá)106億元。虧損大頭主要源自燒錢的社區(qū)團購業(yè)務(wù)，京喜拼拼。過去兩年，京東在下沉市場的爭奪戰(zhàn)中付出了極大代價，在京喜拼拼不斷收縮下，京東的用戶增長陷入了瓶頸。
財報顯示，2020年京東80%的新增用戶來源于下沉市場，但該數(shù)據(jù)在2021年降至70%。2022年第一季度，京東沒有披露下沉市場新增用戶的占比。從財報中可以看到的是，京東今年Q1營銷費用為87億元，同比增加24.4%，但新增用戶數(shù)僅為1100萬，是過去一年的最低值。
在當(dāng)下經(jīng)濟大環(huán)境不景氣、消費低迷的狀況之下，曾被劉強東和繼任者徐雷喊了多年的下沉策略走不通了。
在社區(qū)團購大戰(zhàn)中，美團和拼多多成為了最后贏家，占據(jù)了絕大部分市場份額。據(jù)《晚點LatePost》報道，美團優(yōu)選去年做到了1200億元的GMV，多多買菜達(dá)到800億元。
京東為何沒有在下沉市場拼得過美團和拼多多？
一個重要原因在于下沉市場講求“性價比”，而京東自成立以來，一直以品質(zhì)和用戶體驗見長，核心競爭力是物流。在下沉市場，服務(wù)和效率的重要性卻只能居于次席，價格才是最重要的決定因素。
與“五環(huán)外”的拼多多相比，京東更多是以己之短攻彼之長。此外，京喜入局時間要晚于美團優(yōu)選，錯失了先發(fā)優(yōu)勢。更為致命的是，同樣是砸錢補貼換增長，京喜拼拼的虧損要遠(yuǎn)超過同行。此前根據(jù)媒體報道，兩位京喜員工透露，刨除配送、傭金、員工等成本后，京喜拼拼凈利率在-40%，而美團優(yōu)選和多多買菜的凈利率則在-20%左右。
“提升運營效率，聚焦主業(yè)，強調(diào)投入比”是京東新掌門徐雷上任以來反復(fù)強調(diào)的策略。不同于劉強東的大膽冒進(jìn)，徐雷的目標(biāo)是追求穩(wěn)定的盈利，靠“省”來提升效益。
將已經(jīng)駛出五環(huán)外的船頭扭轉(zhuǎn)向五環(huán)內(nèi)的本地生活，才能更貼近京東的核心優(yōu)勢，萬億級的本地生活業(yè)務(wù)市場也有足夠的想象空間。據(jù)報道，同城業(yè)務(wù)是今年京東零售的四大重要業(yè)務(wù)方向之一，與供應(yīng)鏈大中臺、全渠道和搜索推薦并列，被京東內(nèi)部員工稱作“四大必贏之戰(zhàn)”。
去年雙11前夕，京東App“附近”頻道上線，從頁面布局和服務(wù)內(nèi)容來看，“附近”頻道與美團App界面也存在較高相似度；今年3月，京東又進(jìn)行了一次組織架構(gòu)調(diào)整，將原京東零售全渠道到家業(yè)務(wù)部和技術(shù)與數(shù)據(jù)中心全渠道生態(tài)部的部分職能整合新成立了同城購業(yè)務(wù)部，釋放出明顯的加碼同城業(yè)務(wù)信號。
因此，無論是從京東層面的戰(zhàn)略收縮，還是徐雷層面的穩(wěn)定盈利需要，亦或是五環(huán)內(nèi)的電商優(yōu)勢而言，京東轉(zhuǎn)向本地生活都有一定的道理。
02、為什么從外賣入手？
首先要明確一點，外賣本身并不是一門賺錢的好生意。
從美團最新的財報數(shù)據(jù)來看，2022年第一季度美團實現(xiàn)營收462.69億元，其中，餐飲外賣營收達(dá)241.57億元，同比增長17.41%，占美團總營收的52.21%；經(jīng)營虧損55.84億元，虧損同比擴大了17.1%。
外賣業(yè)務(wù)營收雖高，但利潤卻不怎么吸引人，2022年第一季度美團外賣的經(jīng)營利潤率僅僅只有6.5%。
更令人頭疼的是，外賣平臺的商業(yè)邏輯，在于平臺維護好商家、用戶、騎手這個三邊效應(yīng)的平衡，這本身就是一道難題。商家抱怨平臺抽成越來越多、用戶抱怨外賣越來越貴、騎手抱怨賺得越來越少，外賣平臺似乎成了各方口誅筆伐的對象。
但即便如此雞肋，京東還是下決心要蹚這片渾水，為何？
作為本地生活的重要細(xì)分業(yè)務(wù)，外賣這片市場依然有很大的想象空間。中商產(chǎn)業(yè)研究院報告指出，預(yù)計2022年中國外賣餐飲行業(yè)市場規(guī)模將達(dá)9417.4億元。報告還顯示，截至2021年12月，中國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模已達(dá)5.44億人，較2020年12月增加1.25億人，占網(wǎng)民整體的52.7%。
更重要的是，有業(yè)內(nèi)人士指出，京東布局外賣意在“圍魏救趙”，采用滴滴的方式來牽制勁敵美團。
作為無邊界理念的代表性選手，2021年美團又將業(yè)務(wù)開展到了京東的地盤。美團的閃購業(yè)務(wù)讓京東隱約感受到了威脅，2022年一季度業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，美團閃購的訂單量和 GTV（總交易額）分別同比增長了近70％和80％以上，在整個2021年，與美團閃購合作的數(shù)碼3C品牌數(shù)量同比增長兩倍多，美團外賣上的數(shù)碼類品牌門店近萬家，覆蓋全國299個城市。
截至目前，美團閃購已經(jīng)與小米、華為、VIVO、SAMSUNG三星等品牌達(dá)成合作。從合作品牌類型來看，在數(shù)碼領(lǐng)域的覆蓋范圍甚廣，美團閃購半小時、一小時配送與京東當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)的SKU有不少重合之處。
因此，京東以外賣來攻其不得不救，也就順理成章了。
但一個無可辯駁的事實是，2017年，在美團入局網(wǎng)約車時，程維在沒有充分準(zhǔn)備的情況下，就針對性地推出滴滴外賣直接挑戰(zhàn)美團，僅僅入局10個月就燒掉了10億元，最終不得不關(guān)停了事。這一失敗至少說明，以外賣牽制美團似乎并不明智。
如果沿此思路，京東也將陷入同樣的境地——業(yè)務(wù)投入和低利潤率將帶來巨額虧損，以此來攻擊霸主美團，無異于“殺敵一千自損一千二”，投入過小則無法起到牽制的作用，投入過大又與徐雷“省”與盈利的目標(biāo)自相矛盾，且效果也無法預(yù)見。
因此，京東做外賣必然有著更穩(wěn)健的考慮——引流。網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心分析師陳禮騰認(rèn)為，在京東營收、用戶增長疲軟的背景下，繼續(xù)依靠原業(yè)務(wù)很難有新的增長突破，尋找新的業(yè)務(wù)增長點成為拉動營收增長的關(guān)鍵，京東入局外賣業(yè)務(wù)更多的還是補齊本地生活的業(yè)務(wù)板塊，同時與阿里、美團形成攻守態(tài)勢。
從美團的經(jīng)歷來看，外賣的確是一個相當(dāng)稱職的引流工具。在團購業(yè)務(wù)站穩(wěn)腳跟之后，美團成功建立了全球最大的外賣平臺，吸引了數(shù)以億計的高頻剛需用戶，最終通過導(dǎo)流成功發(fā)展出了生活服務(wù)等多種業(yè)務(wù)板塊——涵蓋餐飲、外賣、生鮮零售、打車、共享單車、酒店旅游、電影、休閑娛樂等200多個品類。
因此，京東有足夠的理由從外賣入手，并借此完善本地生活服務(wù)布局。
03、京東準(zhǔn)備好了嗎？
從紙面數(shù)據(jù)而言，京東確有做好外賣的基礎(chǔ)條件。目前來看，京東在騎手和用戶方面已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，在商戶拓展能力方面，略顯弱勢。
首先從流量層面來看，京東作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一，依靠微信及自身流量，已經(jīng)澆灌出了表現(xiàn)不錯的京東到家，財報顯示，截至2022年3月31日的12個月里，京東到家平臺活躍消費者數(shù)達(dá)到6790萬人。
在配送方面，達(dá)達(dá)快送作為京東子公司，已擁有超過63.4萬名活躍騎手。而且，達(dá)達(dá)過去主要為連鎖品牌商家提供全品類、全渠道的即時配送服務(wù)，此前美團與餓了么運力不足時，達(dá)達(dá)已經(jīng)作為第三方配送服務(wù)商成為外賣配送主力軍之一。
在剛剛過去的618活動中，達(dá)達(dá)快送日配送單量創(chuàng)歷史新高且連續(xù)兩日突破1000萬，而美團外賣去年的日訂單量峰值為5000萬單左右， 可見達(dá)達(dá)的配送能力將是京東外賣的核心競爭力之一。
如此來看，京東入局外賣絕非冷啟動。
但同時，也必須看到京東與美團的差距依然非常之大。比如，美團平臺上2020年獲得收入的騎手就超過470萬人，2021年度交易用戶數(shù)達(dá)到6.9億交易用戶，即使排名第二的餓了么也擁有300萬的騎手，京東方面在騎手端成本和履約能力上并不占優(yōu)勢。
更大的阻礙在于外賣商家資源上，過去，京東零售的客戶多數(shù)為營業(yè)額巨大的商超平臺，幾乎沒有與街邊小店打交道的經(jīng)驗，地推團隊更無法與美團相提并論。但這卻恰恰是美團的優(yōu)勢，依靠強大的地推團隊和規(guī)模優(yōu)勢，到今年一季度美團活躍商家數(shù)量達(dá)880萬，比上年同期的680萬增長29%。
所有這些，不僅在初期需要京東付出長期地推串聯(lián)商家的時間和人力成本，還需要打造平臺、品牌和騎手團隊的龐大資金費用。但對手美團的前期重資產(chǎn)投入，在長期流量資源積累、用戶習(xí)慣和品牌形象的協(xié)同效應(yīng)之下，早在2019年起就已開始獲得回報，并逐漸確立了核心競爭力。
另外，其他新入局者和新外賣新形式，也對京東提出了挑戰(zhàn)。
此前，抖音方面開始利用直播，切入本地生活業(yè)務(wù)。其主打到店團購業(yè)務(wù)，目前主要圍繞一二線和網(wǎng)紅城市進(jìn)行業(yè)務(wù)布局。據(jù)悉，今年字節(jié)跳動本地生活業(yè)務(wù)全年目標(biāo)是500億元。
在外賣領(lǐng)域，去年抖音曾被傳出內(nèi)測“心動外賣”，據(jù)媒體報道，抖音商家正在通過另一種方式曲線做外賣，即在抖音直播銷售團購套餐，并自行提供配送服務(wù)。
另一個打短視頻主意的是美團，為了補上自身流量缺口，去年12月，美團宣布快手達(dá)成互聯(lián)互通戰(zhàn)略合作。合作之后，雙方將基于快手開放平臺，打通內(nèi)容場景營銷、在線交易及線下履約能力，快手用戶可以通過快手APP直達(dá)美團小程序。
今年5月，美團申請了“直播”相關(guān)商標(biāo)，同時還上線了一款名為“美團直播助手”的產(chǎn)品。這款產(chǎn)品作為美團官方向平臺商家以及達(dá)人提供的免費開播工具，不僅可以讓主播通過APP隨時隨地開始直播，而且結(jié)合了美團核心業(yè)務(wù)，新增了團購、外賣等新場景。
而反觀京東，作為新入局者其本身在直播電商中就沒能搶得先機，在短視頻、直播流量中也無法與抖音、美團相抗衡，從這個角度而言，京東外賣的壓力同樣不小。
因此綜合來看，京東入局外賣雖然具備了一定的基礎(chǔ)，但要想在美團、餓了么雙寡頭的絕對優(yōu)勢下獲得生存空間，無疑還面臨著重重困難。除非京東能在投入方面下定決心，或者借鑒京東自營模式，為用戶帶來更為優(yōu)質(zhì)的、顛覆式的消費體驗，否則，京東將很難在外賣上翻起太大的浪花，為其他業(yè)務(wù)導(dǎo)流的想法就更無從談起了。