文|有數(shù)DataVision 嚴(yán)張攀
編輯|張澤一
在投資的套路和公司競爭的內(nèi)卷下，無人貨架200天就走完了一輪循環(huán)。
早在2015年就出現(xiàn)于辦公室的掃碼付款貨架本是一個無人問津的簡單商業(yè)模式，在投資人眼里甚至有些可笑，畢竟在當(dāng)時，無人管理的貨架就意味著挑戰(zhàn)人性。
在無人貨架成為風(fēng)口的2017年之前一年，主營無人售貨機(jī)的友寶在線掛牌新三板，斬獲“自動販賣機(jī)”第一股的稱號，也正是看起來最淳樸最簡單的自動販賣機(jī)，成功的躲過了堪比敦刻爾克的無人貨架“大撤退”。
而如今，在今年五月友寶再次以國內(nèi)最大的“自動售貨機(jī)運(yùn)營商”的稱號，正式遞表港交所，重啟上市之路。
通過解讀招股說明書與相關(guān)信息，本文將回答以下三個問題：
1，為何最原始的自動售貨機(jī)活到了最后？
2，難以盈利的問題能用合伙人模式解決嗎？
3，點(diǎn)位之爭是一切無人項(xiàng)目的原罪嗎？
01 無人零售中的幸存者
2016年底，亞馬遜無人零售商店（Amazon Go）問世，“即拿即走，免排隊(duì)”的購物體驗(yàn)和充滿賽博氣息的機(jī)器人服務(wù)零售場景一經(jīng)發(fā)布，就受到資本的競相追捧。
2017年，在一眾VC大佬們的攪動下，無人貨架、自動售貨機(jī)、無人便利店三大細(xì)分賽道多點(diǎn)開花，大有成為新零售“風(fēng)口”之勢。根據(jù)產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)，2017年下半年行業(yè)內(nèi)有30余家公司獲得了超過30億元的融資[5]，論規(guī)模和速度都超越了風(fēng)頭無兩的共享單車。
說Amazon Go點(diǎn)燃了無人零售的熱情可能稍有些夸張，但在各大創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)計(jì)劃書上，無一例外都會提到一句話，無人零售模式帶來降本增效的想象空間。誠然，不需要人工負(fù)責(zé)收銀自然節(jié)省了人工成本，無需真人服務(wù)同時也實(shí)現(xiàn)了7x24小時的服務(wù)，同時無人零售機(jī)還能充當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)入口...
后視鏡一下，這個互聯(lián)網(wǎng)入口可能才是真正引爆資本瘋狂涌入無人售貨機(jī)賽道的G點(diǎn)。
其一是支付大戰(zhàn)，這個時間節(jié)點(diǎn)非常重合--2014-2016年間，微信與支付寶花了三年時間，通過“春晚紅包雨”大戰(zhàn)，培育了一大批手機(jī)支付用戶的同時，也基本完成了線上支付入口的寡頭壟斷，也完成了移動支付的市場教育和普及。
畢竟支付就是抵達(dá)肥肉的直通車，消費(fèi)者支付的錢在支付平臺上停留，產(chǎn)生了無限商機(jī)和流量紅利，吸引小巨頭們躍躍欲試，各類支付牌照截止2015年共計(jì)下發(fā)270張，在線上支付入口被壟斷、同時支付寶在2013年停止所有線下POS業(yè)務(wù)的環(huán)境下，以個體商戶為第一大戰(zhàn)場的線下支付入口戰(zhàn)爭開始打響。
無人零售機(jī)作為支付入口的屬性被無限放大，相比于需要一對一拓展商戶的夫妻店來說，投資一家無人零售公司就能迅速鋪出數(shù)千個點(diǎn)位對于不差錢的“支付牌照持有者們”來說，無疑是更好的手段。
其二則是2015年2月問世的拼多多，在短短兩年的時間里創(chuàng)造的電商奇跡給了一眾PE/VC們?yōu)橹d狂的幻象：利用無人售貨機(jī)快速鋪開點(diǎn)位吸引流量，然后流量導(dǎo)入線上，用電商的爆款思維復(fù)制拼多多模式再造輝煌。
對此深信不疑的，是原阿里人閻利珉，他的經(jīng)典戰(zhàn)役是10個月造出了零到一百億交易額的聚劃算。
不幸的是，這場無人貨架戰(zhàn)爭以超越共享單車的速度瘋狂崛起，又以遠(yuǎn)超一切風(fēng)口的速度迅速終結(jié)。剛進(jìn)入2018年，各大頭部公司合并、二三線梯隊(duì)融資困難開始裁員的消息就頻頻出現(xiàn)。
為何？終究是逃不出無法盈利的難題。
首先是無人商店模式只能取代收銀和保安這些簡單的工序，就連補(bǔ)貨和清潔都難以做到，但無人商店需要安裝、保養(yǎng)智能設(shè)備，這些設(shè)備成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于節(jié)省的收銀成本。
再加上后端復(fù)雜的供應(yīng)鏈搭建和區(qū)域管理，這些都不是融了幾個億鋪了幾千個點(diǎn)位的創(chuàng)業(yè)公司能迅速玩轉(zhuǎn)的東西。
其次是無人貨架模式雖然設(shè)備成本較低并且SKU也足夠精簡，但是其核心劣勢是盜損率極高，據(jù)公開信息顯示，無人貨架的盜損率普遍在10%以上，有些甚至高達(dá)60%。[2]同時在無人貨架點(diǎn)位鋪開之時遇到的地推之間的惡性競爭，例如搬空對手貨架等等，都在創(chuàng)業(yè)初期增加了公司的盜損率。
大量熱錢進(jìn)入行業(yè)帶來的地推血戰(zhàn)影響盜損率只是一個縮影，更可怕的問題在于投資人們熱衷于看到點(diǎn)位的快速上升，而地推們則有一套完整的方法論來拿到簽約點(diǎn)位的獎金--經(jīng)歷過當(dāng)年美團(tuán)時代的地推鐵軍尤擅此道。
在不斷的內(nèi)卷和惡性競爭中，無效點(diǎn)位的增長和天量激勵的發(fā)放，一同摧毀了這個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們。
最終，脫胎于便利店的無人商店和基于辦公室場景的無人貨架模式被證偽，而自稱自動售貨機(jī)運(yùn)營商的友寶在線甚至沒有在這場大撤退中被人提及，直到今天站到了港交所的大門前。
然而，貴為行業(yè)龍頭的友寶，在2020年凈虧損12億元。
02 合伙模式下的降成本
即便不在風(fēng)暴中心，活下來的友寶同樣也面臨著相同的問題：如何賺錢？
對此，友寶給出的答案是--轉(zhuǎn)向合伙經(jīng)營模式，該模式收入占零售業(yè)務(wù)比重由2019年的16.3%提升到了2020年的57.0%，再到2021年的77.2%。
所謂合伙人模式就是為友寶承擔(dān)點(diǎn)位開發(fā)成本、場地使用及水電費(fèi)，負(fù)責(zé)點(diǎn)位機(jī)器的運(yùn)營及管理，并可獲得商品銷售利潤的20%-30%分成。[1]簡單來說就是團(tuán)結(jié)一致（二八分成），共克時艱（成本轉(zhuǎn)移）。
2020年及以前，由于友寶大多數(shù)點(diǎn)位為直營模式，并且為了更好地享受人力成本紅利，接近80%的點(diǎn)位布局在二線及新一線城市。
但是在疫情之下，這種模式弊端盡顯。疫情襲來后，其布局的渠道收入明顯下滑--20年總收入相對19年下滑30%，但是卻依然需要承擔(dān)租賃費(fèi)以及電費(fèi)等固定成本，這和實(shí)體經(jīng)濟(jì)幾乎沒有區(qū)別，因此在2020年盈利情況惡化較為明顯。
雖然利潤直接轉(zhuǎn)虧，但通過合伙人模式租金以及設(shè)備成本均出現(xiàn)了下降，并且在點(diǎn)位增加2.7萬個的同時，其點(diǎn)位的運(yùn)營以及開發(fā)成本幾乎沒有增加。
其次是降低人工成本。目前，公司點(diǎn)位合伙人超過兩萬人，如果這部分都變成友寶的員工，無疑是一筆不小的成本支出，尤其是點(diǎn)位開發(fā)通常伴隨著地推人員的激勵，而合伙模式則省去了這筆開支。
合伙模式下，打工人搖身一變成老板，也極大地提升點(diǎn)位開發(fā)的效率，在該模式的刺激下，2021年的合伙點(diǎn)位的數(shù)量是2019年的6.6倍，而直營點(diǎn)位降為2019年的四分之一。
并且對于友寶來說，自身定位是無人零售商店運(yùn)營商，通過合伙模式有效降低各項(xiàng)成本的同時，也可以使其將精力更加專注于供應(yīng)鏈整合能力以及運(yùn)營能力的提升上--用更少的人管理更多的無人商店。
但供應(yīng)鏈的整合以及運(yùn)營能力的提升都是內(nèi)因，上一輪無人售貨戰(zhàn)爭的焦點(diǎn)和新一輪的競爭依然離不開點(diǎn)位這個核心因素。
03 戰(zhàn)火中心的點(diǎn)位之爭
互聯(lián)網(wǎng)入口被證偽，資本焦慮帶來的快速洗牌也告一段落，無人零售這個賽道終歸還是要回到最本質(zhì)的競爭問題上，也就是點(diǎn)位之爭帶來的地推大戰(zhàn)。
道理很簡單，作為幾乎不存在任何黏性和復(fù)購的售貨柜，唯一的獲客來源就是所處點(diǎn)位自帶的人流轉(zhuǎn)化。從差異化角度來看，售貨機(jī)最終SKU會變得極為相似也是業(yè)內(nèi)人士的共識。
如今無人零售賽道熱度再次回歸，并且有了上一輪戰(zhàn)爭的經(jīng)驗(yàn)，牌桌上的玩家們都把焦點(diǎn)放在了自動售貨機(jī)而不是曾經(jīng)的辦公室貨架上。如順豐旗下推出豐e足食，在今年2月完成3億元A輪融資，再度加碼無人零售；今年5月20日，新消費(fèi)元?dú)馍?，旗下的一站式智能零售服?wù)品牌“元?dú)馍諫O”發(fā)布了新品零售終端“M1智能柜”，加碼布局無人零售終端業(yè)務(wù)。
這一輪的戰(zhàn)爭顯然是從已有成熟供應(yīng)鏈的玩家們發(fā)起的，主要目的在于通過無人售貨機(jī)布局線下售貨渠道。
但這些公司終究和友寶一樣，一方面是售貨柜本身能否實(shí)現(xiàn)盈利，友寶在疫情前是能夠?qū)崿F(xiàn)的，而常態(tài)化防控政策下友寶如何優(yōu)化SKU和供應(yīng)鏈改善還有待時間證明。并且市場空間到底有多大，還得觀測點(diǎn)位如何鋪開。
對于當(dāng)前的無人售貨柜為主的戰(zhàn)爭來說，優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)位就是大型商超，地鐵，寫字樓等人流密集場所，換個詞形容，它們都是公共資源，這些點(diǎn)位的爭搶，和當(dāng)年共享單車大戰(zhàn)極其類似。
例如在當(dāng)時，哈嘍出行的官網(wǎng)上，有一個專門用來給共享電單車業(yè)務(wù)招代理商的頁面，上面赫然寫著，合伙人需要良好的政府資源。
大戰(zhàn)激烈之時，美團(tuán)以及滴滴等都在通過這種“資源合作模式”的方式，簡單粗暴地進(jìn)行“跑馬圈地”。更有一些小型運(yùn)營商，直接對這種資源進(jìn)行了明碼標(biāo)價。如湖南一家名為“去選出行”的公司，只要搞定城市準(zhǔn)入資質(zhì)，每個月就能從運(yùn)營企業(yè)手中獲得1-3萬中介費(fèi)，或者一次性可以拿到10-50萬。
除了對資源明碼標(biāo)價之外，為更快速擴(kuò)張，這家小型運(yùn)營商配上非常誘人的投資回報率，大搞加盟模式。比如在省會城市，每天的訂單數(shù)可以達(dá)到12萬以上，月收益達(dá)到1000萬元以上，一年之內(nèi)回本，三年投資回報率可達(dá)350%，如果是在縣城，即便每天的訂單量3萬多，也能在一年之內(nèi)回本，三年內(nèi)回報率高達(dá)550%。
有了之前共享單車的經(jīng)驗(yàn)，想必不會出現(xiàn)一個地鐵站出口擺滿一百臺無人售貨機(jī)的慘狀，可合伙人模式發(fā)展到最后，手握優(yōu)質(zhì)資源的合伙人們手里還有更多選擇，比如個人KTV、娃娃機(jī)、證件照機(jī)、無人按摩椅等等的互相侵蝕和損耗，如何說服業(yè)主們又將是一場慘烈的搏殺。
04 尾聲
無人零售生意模式的創(chuàng)新正如友寶在線在招股說明書中所述，我們的業(yè)績很大程度取決于我們找到合適戰(zhàn)略地點(diǎn)的能力。[1]也就是搶地盤。
不同于美團(tuán)騎手或是滴滴司機(jī)，無人售貨機(jī)最大的創(chuàng)新就在于“無人”這兩個字上，這意味著它注定是一個創(chuàng)造不了就業(yè)，甚至是影響就業(yè)率的生意。
當(dāng)然，對現(xiàn)在的友寶來說，還沒到考慮這個問題的時候。
參考資料
[1]友寶在線招股說明書
[2]盛極而衰的無人貨架，有哪些教訓(xùn)值得反思？ 金融界
[3]友寶擬港股上市，但無人零售的春天還沒到 駝鹿新消費(fèi)
[4]運(yùn)營自動售貨機(jī)時，資金、點(diǎn)位、運(yùn)營、人員哪個因素最重要？ 微米自動售貨機(jī)
[5]無人零售卷土重來？ 巨潮WAVE
[6]尋路2018 36氪