文|龔進輝
網(wǎng)易掌門人丁磊一直有個電商夢，曾幾何時，考拉如日中天，網(wǎng)易嚴選強勢崛起，手握這兩張電商王牌，他立下一個Flag：憑網(wǎng)易嚴選和考拉在3-5年再造一個網(wǎng)易。時移世易，隨著3年前阿里以20億美元收購考拉，網(wǎng)易嚴選從電商平臺轉(zhuǎn)型為新消費品牌，丁磊的電商夢便漸行漸遠。
今年618期間，新東方在線旗下東方甄選直播間突然走紅，而在其走紅之前，網(wǎng)易嚴選便成為直播間的常客，雙方合作頻次越來越高，截至目前已累計超30場。網(wǎng)易嚴選的乳膠枕、垃圾袋、水淋泡泡等商品紛紛亮相東方甄選直播間。盡管如此，618落幕后，網(wǎng)易嚴選并未在第一時間曬出自家戰(zhàn)報。
背后原因不言自明，今年618，網(wǎng)易嚴選有亮點不假，但并未達到非常突出的地步，足以證明新消費品牌這條路并不好走。其實，回顧網(wǎng)易嚴選6年發(fā)展史，除了頭兩年享受高光時刻之外，剩下4年均陷入挑戰(zhàn)大于機遇的窘境，用“高開低走”來形容它的境遇再適合不過。
據(jù)悉，網(wǎng)易嚴選由網(wǎng)易郵箱團隊孵化，于2016年4月上線，高喊“好的生活，沒那么貴”的口號，宣稱商品來自無印良品、新秀麗、阿迪達斯等大牌生產(chǎn)廠家，質(zhì)量不遜于大牌，但價格更低。說白了，網(wǎng)易嚴選主打ODM模式，走精品電商路線，商品在確保同品質(zhì)的前提下，價格比市面上大牌更低。
在大牌質(zhì)量、工廠價格和網(wǎng)易全站資源導(dǎo)流，以及丁磊親自代言等各方加持下，網(wǎng)易嚴選初期火速出圈，發(fā)展勢頭很猛，上線首月GMV（交易額）就超過3000萬元。2016年全年下來，網(wǎng)易嚴選帶動電商、郵件等服務(wù)收入飆漲至80億元，同比增長117.52%。
眼看網(wǎng)易嚴選迅速站穩(wěn)腳跟，丁磊展現(xiàn)出更大的野心，把網(wǎng)易嚴選2017、2018年GMV目標(biāo)分別設(shè)定為70億元、200億元。但尷尬的是，網(wǎng)易嚴選能力配不上野心，兩個目標(biāo)均未達成，丁磊臉上掛不住倒事小，自身前途堪憂才事大。
在我看來，網(wǎng)易嚴選之所以發(fā)展受阻，既有來自外部的原因，彼時精品電商已成為行業(yè)風(fēng)口，淘寶心選、小米有品、京東京造等巨頭爭相入局，蠶食網(wǎng)易嚴選市場份額，而后者充其量只能算小有所成，并未建立牢不可破的競爭壁壘。面對巨頭沖擊，網(wǎng)易嚴選拿不出行之有效的應(yīng)對舉措。
但問題更多出在自身，為了迅速做大GMV，網(wǎng)易嚴選走上激進擴張的道路，一大實錘便是大幅增加SKU，從上線之初的三位數(shù)發(fā)展到2017年破萬。由于其采用自營模式，重資產(chǎn)屬性非常考驗平臺的運營能力，涉及選品、質(zhì)量控制、售前售后服務(wù)，以及至關(guān)重要的庫存管理。
而網(wǎng)易嚴選作為初來乍到的新秀，業(yè)務(wù)發(fā)展超出團隊的管理邊界，不可避免走彎路，導(dǎo)致發(fā)展陷入瓶頸，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的上升便是最佳例證。2016年僅為26.11天，但此后兩年持續(xù)走高，2018年底這個數(shù)字漲到48.74天，網(wǎng)易嚴選面臨的壓力之大可想而知。
對了，網(wǎng)易嚴選過多品類也與此前堅持的精品戰(zhàn)略自相矛盾。當(dāng)時間來到2019年，這一年既是它的巨變之年，也是重要的分水嶺。換個角度看，調(diào)整往往發(fā)生在企業(yè)低谷時期，2019年網(wǎng)易嚴選真真切切陷入至暗時刻，先是春節(jié)前后被曝出裁員，后是10月一把手柳曉剛離職，由網(wǎng)易元老梁鈞接任。
此外，一個微妙的變化也折射出網(wǎng)易嚴選地位的下降。從2019年Q3開始，網(wǎng)易財報對外披露的信息調(diào)整為在線游戲服務(wù)、有道、創(chuàng)新及其他業(yè)務(wù)。而曾經(jīng)被寄予厚望的電商業(yè)務(wù)被抹去，網(wǎng)易嚴選與云音樂直接被劃入創(chuàng)新及其他業(yè)務(wù)板塊。背后原因既與考拉被出售有關(guān)，也反映出網(wǎng)易嚴選短期內(nèi)難以扛起網(wǎng)易電商大旗。
于是，2019年丁磊與梁鈞在網(wǎng)易上海辦公室，只用不到3分鐘即決定以品牌電商為主、平臺電商為輔，并重新調(diào)整各自業(yè)務(wù)板塊主做的商品品類。去年7月，網(wǎng)易嚴選再做重大調(diào)整，新設(shè)主站業(yè)務(wù)中心，負責(zé)嚴選主站應(yīng)用的設(shè)計、運營、用戶管理等，由梁鈞擔(dān)任負責(zé)人。
嚴選主站同時銷售嚴選和第三方品牌商品，天貓、京東等外部渠道的嚴選旗艦店則改為主營嚴選品牌商品。這意味著，網(wǎng)易嚴選進一步明確要把自己做成品牌，而不是平臺。不難看出，梁鈞上任后，一直力推網(wǎng)易嚴選從精品電商平臺轉(zhuǎn)型為新消費品牌。
簡單來說，網(wǎng)易嚴選依托DTC（直接面向消費者）模式在電商渠道銷售，每件商品都貼上“網(wǎng)易嚴選”這一品牌標(biāo)識，提供統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和用戶體驗。乍看之下，網(wǎng)易嚴選轉(zhuǎn)向打造新消費品牌，可以避開與電商巨頭直接進行流量和價格的比拼，從此走上差異化道路，但轉(zhuǎn)換跑道后，它逐漸面臨新的煩惱。
原因很簡單，新消費品牌的故事并不好講。據(jù)我觀察，新消費品牌的崛起路徑通常是：前期通過大量KOL種草、直播等場景打造爆品，然后通過私域流量社群運營，將會員沉淀，再進行點對點服務(wù)，激發(fā)會員消費潛力。
不可否認，網(wǎng)易嚴選在爆款商品的種草和直播上表現(xiàn)搶眼。截至目前，網(wǎng)易嚴選已逐步形成與200多家MCN機構(gòu)、數(shù)百名頭部達人、上萬個中腰部達人的合作矩陣。不過，網(wǎng)易嚴選在內(nèi)容社區(qū)、流量運營上似乎慢半拍，直到去年6月才上線“選巷”社區(qū)，一時半會無法玩轉(zhuǎn)私域流量，不利于拉新、留存、促活。
沒有對比就沒有傷害，小紅書已蛻變?yōu)轭^部種草社區(qū)，淘寶逛逛日趨成熟，京東、美團也在發(fā)力。而在會員沉淀上難以突破，將嚴重制約網(wǎng)易嚴選持續(xù)打造爆品的能力。換言之，雖然網(wǎng)易嚴選與資本喂養(yǎng)下的新消費品牌出身不同，它是在大公司體系下孵化的，但同樣面臨一個現(xiàn)實考驗：如何從爆紅走向長紅。
更為尷尬的是，如今資本對新消費品牌集體降溫，加上揮之不去的疫情，它們面臨更為嚴峻的生存考驗。而網(wǎng)易嚴選背靠網(wǎng)易，雖然一時半會不用為生計發(fā)愁，但如何構(gòu)筑牢固的護城河，以及人無我有、人有我優(yōu)的競爭力，已迫在眉睫。要知道，這正是其穿越行業(yè)周期的底氣和資本所在，也關(guān)乎其還能走多遠，再怎么重視也不為過。
話說，在大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)同樣不易，網(wǎng)易嚴選且行且珍惜！