文|新眸 桑明強
幾年前，曾有媒體這樣形容中國實體零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢：“舞榭歌臺，風流總被雨打風吹去?！比欢F(xiàn)實情況是，傳統(tǒng)零售從業(yè)者并沒有坐以待“衰”，許多玩家主動擁抱新技術(shù)，進行大刀闊斧的自我變革，給出了諸多數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功實踐。
2016年開始的新一輪零售革命，以阿里系“新零售”、京東騰訊系“無界零售”為代表，在2017年迎來大爆發(fā)。這輪零售革命的契機，建立在國內(nèi)消費趨于品質(zhì)化、小眾化、定制化的消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的大背景下，以數(shù)字化技術(shù)為驅(qū)動的零售商業(yè)模式的探索與孵化。
劇烈的沖擊表現(xiàn)在零售價值鏈的變化，傳統(tǒng)零售企業(yè)所信奉的“渠道為王、終端制勝”殺手锏逐漸失效，工廠-渠道-用戶的線性價值鏈，慢慢被新型網(wǎng)狀價值鏈替代。但好景不長，不少企業(yè)過度看重“數(shù)字工具”的科技性，忽略了零售業(yè)的本質(zhì)是以消費者為中心，導致數(shù)字零售賽道也陷入新一輪的供需內(nèi)卷。
“2022年是零售行業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)的重要分水嶺?！备鶕?jù)微盟聯(lián)合CCFA發(fā)布的《2022零售連鎖品牌數(shù)字化運營研究及策略報告》，在零售數(shù)字化進程的浪潮下，多數(shù)零售品牌已經(jīng)完成1.0階段的“渠道構(gòu)建”和”業(yè)務(wù)數(shù)字化”建設(shè)，正走向聚焦“數(shù)字化業(yè)務(wù)運營”、“全面提效”的零售數(shù)字化2.0階段。
換句話說，盡管過去的數(shù)字零售如火如荼，但始終沒有跳出“傳統(tǒng)零售+電子商務(wù)”的范疇，競爭策略還是聚焦在“流量+商品”，放在過去，這種簡單粗暴的方法會十分奏效，但隨著消費者購買習慣逐漸被推向“品質(zhì)-價格”這個統(tǒng)一體的兩極，該方法的效果也愈發(fā)疲軟，對消費者的吸引力也逐漸下降。
這意味著，現(xiàn)階段從渠道構(gòu)建、業(yè)務(wù)數(shù)字化著手是應(yīng)對實體零售寒冬的重要手段，但不是最終目的。和過去的數(shù)字零售轉(zhuǎn)型案例相比，我們發(fā)現(xiàn)以鄂爾多斯、來酷科技、hotwind熱風、統(tǒng)一企業(yè)為首的這些新樣本有著共同的特質(zhì)：都以人為中心，從流量思維到單客思維，用數(shù)據(jù)驅(qū)動用戶全生命周期價值延展。為此，這篇文章我們將主要分析：
1、為什么有的數(shù)字零售樣本不可持續(xù)？
2、2.0時代的數(shù)字零售的關(guān)鍵命題究竟是什么？
3、如何理解單客思維和用戶全生命周期管理。
01 理解數(shù)字零售的新層次
10多年前，美國每件商品存在多個SKU，消費者完成一個跨渠道的購物體驗（例如線上購物、就近店內(nèi)提貨）幾乎是不可能的，因為SKU不同，消費者購買的就不是同一件東西，當時的運營模式也不希望這種跨渠道體驗的發(fā)生，背后的原因很簡單：如果支付和交付不在一個渠道完成，那么銷售KPI的計算到底該從支付算還是從交付商品算？
事實上，這種跨越線上線下的購買行為在當時已經(jīng)十分流行，普華永道在2015年發(fā)布的一份零售業(yè)分析報告顯示：在19068名受訪者中，有68%的購買者有意向在線下查看商品后選擇在線上購買，同時70%的購買者在線上查看商品后選擇線下購買。這就是我們在零售業(yè)常談到的一個經(jīng)典問題——“線上線下互博”。
這個問題也延伸到零售數(shù)字化過程中：很多玩家高估了數(shù)字工具的能力度，認為把渠道和業(yè)務(wù)搬至線上就萬事大吉了，卻忽略了解決互博問題的基礎(chǔ)核心是讓兩件事變成一件事，在傳統(tǒng)模式下，線下購物與線上購物的每個環(huán)節(jié)：發(fā)現(xiàn)、考慮、體驗、支付、獲得商品都完全分開，數(shù)字零售真正要做的不應(yīng)該只是結(jié)合兩件事，而是把戰(zhàn)略目標定義成變成一件事。
以近幾年大火的私域為例，在微盟集團副總裁凌蕓看來，“對于零售行業(yè)而言，私域從本質(zhì)上改變了企業(yè)與消費者的對話方式。它既不是傳統(tǒng)電商，不意味著線上與線下的決然割裂；也不是線下渠道的替代，變成一場企業(yè)與渠道方、經(jīng)銷商間的零和博弈，而是以商業(yè)數(shù)字化能力為基礎(chǔ)的，對于企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式的價值延長。”
這段話背后其實包含著兩層意思：1、零售企業(yè)總部角色升級；2、數(shù)字零售是“升級”邏輯，而不是“顛覆”。以統(tǒng)一企業(yè)為例，早在6年前，統(tǒng)一就已經(jīng)開始全面進行業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，時至今日，所有業(yè)務(wù)拜訪門店的系統(tǒng)以及推廣系統(tǒng)、財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)均進行了線上數(shù)字化的對接，自牽手微盟布局私域建設(shè)以來，統(tǒng)一不斷完善組織架構(gòu)，將處于數(shù)字化前端的華東區(qū)市場傳媒部改造成私域運營部。
這是一個明顯的信號，一些數(shù)字化平臺和系統(tǒng)工具的確可以幫助零售企業(yè)在技術(shù)上實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但真正能讓企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的在于組織上的變革。事實也的確如此，不少零售企業(yè)已逐漸意識到私域是數(shù)字化轉(zhuǎn)型布局的重要陣地，總部角色也由數(shù)字零售1.0階段的賦能者，變成2.0階段的積極下場實踐和創(chuàng)新，比如我們所熟知的流量拓展、私域用戶運營、落地策略制定、視頻號運營等環(huán)節(jié)。
在這個趨勢下，數(shù)字零售的關(guān)注點，逐漸從“貨”向“人”轉(zhuǎn)移，基于零售品牌自身的屬性，重構(gòu)整個零售價值鏈條，即如何精準匹配有需求的人與合適的商品，而這種“以消費者為中心”的數(shù)字零售經(jīng)營理念，也倒逼著生產(chǎn)型企業(yè)從幕后走向零售臺前。
02 被低估了的單客思維
零售數(shù)字化進入2.0階段，很多頭部的零售企業(yè)以GMV及CLV的長效增長為目標，形成較成功的私域運營實踐。其核心體現(xiàn)在：通過數(shù)據(jù)驅(qū)動更精準的營銷決策和用戶運營策略，提升零售企業(yè)的會員數(shù)量及其活躍度，與零售企業(yè)形成更緊密的互動關(guān)系，從而提升復(fù)購率和裂變率，延展其全生命周期價值。
無獨有偶，微盟也在《2022零售連鎖品牌數(shù)字化運營研究及策略報告》指出：受流量紅利退卻，獲客成本增加等因素的影響，通過傳統(tǒng)的營銷模式規(guī)?；@客，并實現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化、帶動GMV增長變得更加困難，而專注每一位既有用戶的整個消費生命周期價值（CLV）成為更高效的增量途徑。
某種程度上來說，在數(shù)字零售進階的過程中，單客思維被嚴重忽視了，因為它直接指向用戶全生命周期管理，同時也是企業(yè)運營管理中最難的點，需要整個組織來一場「供給側(cè)」改革，就像物流零售的最后一公里，是數(shù)字零售必須要跨過去的一道坎，對于數(shù)字解決方案服務(wù)商來說，大客化和生態(tài)化是解好這個問題的必經(jīng)之路，未來誰能更懂零售品牌，誰就能得到市場青睞。
03 數(shù)字零售并非零和博弈
數(shù)字零售的下半場究竟會走向何方，我相信不同的人會有不同的答案。
回顧零售業(yè)的發(fā)展歷史，無論是處在手工生產(chǎn)力階段、機器生產(chǎn)力階段還是信息生產(chǎn)力階段，每次零售業(yè)的變革都是為了更好地提供三個基本功能：售賣、娛樂和社交。無論是集市貿(mào)易、百貨商場、購物中心、步行商業(yè)街還是網(wǎng)上商店、獨立站都是如此，這三個基本功能是零售業(yè)永遠不變的本質(zhì)。
到了數(shù)字零售2.0階段，這三個基本功能演化成4維：銷售、服務(wù)、社交和展示。這也解釋了為什么有的零售企業(yè)做不好數(shù)字化的癥結(jié)所在：它們更多的只是做到了線下服務(wù)的線上映射，并沒有真正通過數(shù)字工具驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。
關(guān)于這一點，微盟也在《2022零售連鎖品牌數(shù)字化運營研究及策略報告》指出：從零售數(shù)字化1.0到零售數(shù)字化2.0，并不是互聯(lián)網(wǎng)式的名詞升級，而是四維度升級洞察，包括數(shù)字基建升級、總部角色升級、導購角色升級、關(guān)鍵運營指標升級。以616數(shù)造零售大賽為例，微盟認為一個高水準的數(shù)字零售操盤團隊是成體系的，需要涵蓋項目管控者、營銷爆破手、培訓帶教師三大角色。
某種程度上來說，數(shù)字零售2.0時代的關(guān)鍵任務(wù)就是讓實體零售的人、貨、場在物理空間和時間維度方面，得到最大化的延展，而這也正是傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重中之重：回歸零售的本質(zhì)，一切圍繞商品和服務(wù)展開，而不是聚焦令人頭暈?zāi)垦５男赂拍?、新技術(shù)。一個典型的例子是，盡管現(xiàn)階段數(shù)據(jù)智能技術(shù)可以為實體零售商提供更多的觸點，但零售業(yè)進化的要義仍然是提升產(chǎn)品和服務(wù)水準，否則觸點再多也無法長久。
正如《零售的哲學》一書中所談到的：做不了基礎(chǔ)工作的人也無力發(fā)起革新。對于零售行業(yè)的玩家來說，做出對的選擇比選擇本身更重要，我們不應(yīng)把數(shù)字零售進入混沌期誤解為變革漸緩，而應(yīng)理解為隨著一個時代的成熟，可以預(yù)見的是，一場關(guān)于數(shù)字零售的供給側(cè)改革正在發(fā)生。