文|斑馬消費 范建
幾乎每一個“80后”，都擁有過或者曾經(jīng)想要擁有一件美特斯邦威。
從品牌創(chuàng)立，到規(guī)模接近百億，周成建花去了整整16年，但從巔峰跌落谷底，只不過三五年。
如今，坐著邁巴赫62，行在繁華的大上海街頭，周成建最懷念的，應(yīng)該是自己的裁縫時代。
連續(xù)3年巨虧
5月20日和21日，周杰倫《摩天輪2013演唱會》和《地表最強2019演唱會》，在微信視頻號等騰訊系平臺剪輯播出，吸引了1億在線觀看。
2003年，周成建發(fā)現(xiàn)了這個剛在亞洲歌壇嶄露頭角的大男孩，果斷用他替換了美特斯邦威過去的形象代言人郭富城，喊出了那一句“不走尋常路”，雙方開啟了長達十多年的合作。
如今，已43歲的周杰倫，早已不是那個可以在演唱會現(xiàn)場秀腹肌的“劉畊宏男孩”，但他仍可以橫掃“80后”—“10后”。而美特斯邦威哪里去了？
6月16日，美邦服飾（002269.SZ）披露2021年報問詢函回復，讓外界更進一步看到了公司的經(jīng)營細節(jié)。
2019-2021年度，公司營業(yè)收入連續(xù)大幅縮水，從54.63億元降至26.39億元；毛利率從38.20%降至33.56%，期間，歸母凈利潤始終為負，3年累計虧損高達21.54億元。
同期，公司資產(chǎn)負債率從68.02%飆升至86.05%，總資產(chǎn)從63.78億元降至51.03億元，凈資產(chǎn)從20.40億元縮水至7.12億元。
公司承認，持續(xù)虧損，對凈資產(chǎn)產(chǎn)生了不利影響。且，公司流動比率和速動比率均遠低于1，面臨較大的短期償債壓力。截至今年1季度末，公司僅有貨幣資金1.02億元，但短期借款及一年內(nèi)到期的非流動負債合計超過10億元。
對此，公司表示，將通過償還銀行借款續(xù)借短期借款以保證運營資金。目前，已獲得銀行綜合授信額度11.83億元；控股股東也將在今年給公司提供必要的財務(wù)資助。與此同時，公司正在推進轉(zhuǎn)讓華瑞銀行10.10%股權(quán)，交易達成后，可回籠超過4億資金。
持續(xù)關(guān)店
過去的3年，關(guān)店減虧仍是美邦服飾經(jīng)營的主旋律。
高峰時期，美邦的門店，幾乎遍布各大城市的商圈和鬧市區(qū)，推高品牌影響力和收入規(guī)模的同時，也讓公司陷入了渠道發(fā)展的陷阱。
這幾年，受內(nèi)外因素影響，商業(yè)環(huán)境和年輕人的消費習慣正在發(fā)生巨變，但在此期間，美邦服飾應(yīng)對舉措落后、策略不夠及時。
公司在傳統(tǒng)渠道時代發(fā)展起來的門店，已不再適應(yīng)年輕消費群體的需求。2019至2021年門店分別減少785家、683家和403家，2021年末擁有直營門店130家，加盟門店1470家。
關(guān)店導致公司規(guī)模快速縮水的同時，3年累計產(chǎn)生一次性關(guān)店損失超過7600萬元。
由于不合理的門店長期存在，也讓美邦服飾在租售比、薪售比、營售比等主要經(jīng)營指標上，超過行業(yè)平均水平，進一步侵蝕公司利潤。
銷售不暢，導致公司存貨規(guī)模居高不下，2021年末存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達到279.7天，今年一季度進一步增至309.8天，與公司歷史最好的90 天左右相去甚遠。
輝煌難再現(xiàn)
上世紀80年代，十多歲的周成建，從浙江麗水青田縣石坑嶺村出發(fā)，獨自到百公里之外的溫州學習裁縫手藝。學成歸來開一個裁縫鋪，靠手藝賺錢養(yǎng)家，或許只是他唯一的追求。
他不會想到，這一把裁縫剪，會帶著他坐上人生的過山車。
早期的周成建，不僅是一個優(yōu)秀的裁縫，還是一個營銷大師。30歲那年，創(chuàng)立美特斯邦威品牌，闖入方興未艾的中國休閑服飾行業(yè)。
他在品牌上舍得投入，郭富城、周杰倫等很多當紅明星，都曾是美特斯邦威的形象代言人，很快，美邦成為了全國知名休閑服飾品牌。
2008年，美邦服飾登陸深交所，成為A股休閑服飾第一股。公司上市之后，股價連續(xù)大漲，周成建財富快速膨脹，連續(xù)多年蟬聯(lián)中國服裝業(yè)首富。
不過，從他開上那輛昂貴的邁巴赫62起，曾經(jīng)那個對產(chǎn)品苛求的裁縫，搖身一變，成為了一個資本玩家。
借助資本優(yōu)勢，美邦服飾奪路狂奔。
這是休閑服飾的黃金時代。全國各大城市的商圈、步行街等核心地段的優(yōu)質(zhì)門店，幾乎都被美邦、真維斯、森馬、佐丹奴等品牌牢牢霸占。
巔峰時期，美特斯邦威全國門店數(shù)量超過5000家，2011年，公司營收規(guī)模已無限接近100億元，凈利潤也超過12億元。
然而，隨著電商的快速崛起，消費趨勢的變化，運營效率低下的門店和持續(xù)高漲的存貨，成為了公司承重的負擔。
此后，公司陷入關(guān)店-規(guī)模下降-業(yè)績下滑乃至虧損的死循環(huán)。
自我搶救期間，公司戰(zhàn)略多變。2017年，公司實施品牌升級，從單一風格變成五大風格，每家門店都變得不倫不類。次年，公司艱難實現(xiàn)微利，隨即再次陷入巨虧。
2019年，美邦服飾推進一項15億元定增預(yù)案，擬推進品牌升級與產(chǎn)品供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型項目，希望通過該項目，借助社會創(chuàng)新能力，與具有自主研發(fā)能力的品牌供應(yīng)商開展合作，在美邦的門店里，售賣其他品牌的服飾。不過，該重大轉(zhuǎn)型，隨著定增的叫停，胎死腹中。
走過了所有的坡坡坎坎，周成建終于認識到，產(chǎn)品才是美邦的本，主品牌metersbonwe才是公司的根。只是，再次實現(xiàn)“城城有美邦店，街街有美邦店”，絕非易事。