文 | 財健道 尹莉娜

編輯 | 楊中旭

2002年6月，江蘇恒瑞成立上海恒瑞子公司，投入約2個億建造的研發(fā)中心同步落地上海。那是屬于恒瑞自己的首個研發(fā)中心，占地面積4.4萬平方米，配備了世界一流的研究設備，實驗室等全部按照GMP、GLP標準設計。

糧草已備，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型勢在必行。

6年后，作為國內(nèi)最早投入新藥布局的傳統(tǒng)制藥企業(yè)，恒瑞更是鮮明提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號，目標直指創(chuàng)新藥，并且意欲出?！白尠兹艘灿蒙衔覀兊乃帯?。

后來，恒瑞每年拿出10%的營收用于新藥研發(fā)，逐漸甩開競爭對手，和茅臺一樣，成為中國資本市場少有的“大白馬”，坐穩(wěn)了“醫(yī)藥一哥”之位。近幾年來又逐漸加碼，2021年研發(fā)投入達62億元，創(chuàng)下歷史新高。

然而，手握10款已上市創(chuàng)新藥、還有60多款創(chuàng)新藥正在臨床研發(fā)，250多個臨床試驗項目在國內(nèi)外開展的恒瑞，過去一年里市值卻蒸發(fā)4000億，縱然早早入局、堅持投入，千億藥王也未能在這一輪資本熱度退潮中獨善其身。

也是在2002年，當時身為長春市人民政府副秘書長的免疫學教授朱迅，在國內(nèi)組織了“首屆中國醫(yī)藥高層論壇”，那場會議持續(xù)3天，足足到場600人，朱迅在長達60頁的PPT中講到：“未來十年，單克隆抗體、疫苗等生物技術將成為醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點”。

后來，朱迅在新藥領域歷任監(jiān)管層專家、藥企高管、一級市場投資人等，并成為同寫意新藥英才俱樂部理事長，一路親歷也見證了中國創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)的萌芽和發(fā)展。

在“圈內(nèi)老兵”朱迅的眼中，恒瑞是優(yōu)秀的，因此才成為極少數(shù)踏入創(chuàng)新藥核心競爭圈的傳統(tǒng)藥企。但在通往創(chuàng)新藥這場“少數(shù)人的游戲”之路上，優(yōu)秀卻是卓越最大的敵人。不論與持續(xù)融資激流勇進的Biotech，還是那個花費一年營收押注一款專利藥的昔日恒瑞相比，這些年來，按部就班地堅持用自有資金、自建隊伍、自主研發(fā)，不融資、不買藥、不外包的恒瑞，顯得有些輕敵，有些倔強，有些保守。

不過，創(chuàng)新藥行業(yè)正在擠泡沫，集中度提升對于恒瑞這樣的頭部企業(yè)來說，仍有更多機會。但用昨天的邏輯，迎接今天的挑戰(zhàn)，必將失去明天的市場。昔日藥王亟需厘清錯配的定位，調(diào)整策略重新出發(fā)。

以下為朱迅博士的觀點，《財經(jīng)》·財健道經(jīng)采訪整理后發(fā)布。

01、錯位：Biotech還是Biopharma？

大概從20年前開始，海外大的跨國藥企開始紛紛把自己的R&D Center砍掉，轉(zhuǎn)而在全球市場物色有價值的項目尋求投資和合作。

一項發(fā)表在Drug Discovery Today的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析顯示，在1999年-2018年的20年間，14家全球藥物研發(fā)領先企業(yè)，研發(fā)出270個新分子實體（NME），而其中41%來源于并購，19%來源于許可引進（License-in），外部創(chuàng)新在醫(yī)藥研發(fā)中發(fā)揮著超過六成的作用。

換句話說，現(xiàn)在全球核心醫(yī)藥市場的研發(fā)，已經(jīng)形成了Biotech（生物科技公司）搞技術、Biopharmaceutical（擁有生產(chǎn)和銷售能力的生物醫(yī)藥企業(yè)）靠合作及收購的產(chǎn)業(yè)鏈分工。

早在2007-2008年，我在公開演講中曾多次宣講關于創(chuàng)新藥物專利許可的獲得途徑和方法。因為那個時候，我特別希望中國的制藥企業(yè)，能夠擁有這樣的眼光和實力，通過license-in的模式將創(chuàng)新藥引進國內(nèi)。

在技術水平和產(chǎn)業(yè)積累遠遠不足的現(xiàn)實下，如果說中國藥企拿到轉(zhuǎn)型“入場券”的路徑有兩種——一是將適宜的新藥通過專利授權引進，做本土化開發(fā)；二是跟隨研發(fā)國外的成熟大品種，實現(xiàn)低價替代，對于臨床和患者需求而言，前者能發(fā)揮的價值并不比后者低。

這方面，再鼎醫(yī)藥是個比較成功的特例，作為“第一個吃螃蟹的人”以license-in起家，在國內(nèi)創(chuàng)新藥市場站穩(wěn)了腳跟。不過，其身后的效仿者，不乏借license-in進入資本市場收割“韭菜”的投機者。

事實上，到國外“買藥”，是一件非常有門檻的事情，不僅需要不菲的資金、判斷的能力，買到之后，還要能規(guī)模生產(chǎn)、能賣出去。誰能做？希望向創(chuàng)新藥領域轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)化藥頭部企業(yè)最適合。

為什么？

不是因為彼時中國幾乎還沒有Biotech公司，除了微芯生物（2001年成立），今天大家熟悉的百濟神州（2010年成立）、信達生物（2011年成立）、君實生物（2012年成立）尚在孕育，而是在于，license-in模式本質(zhì)上不適合初創(chuàng)公司。理由很簡單，這類公司往往由科學家等技術型人才創(chuàng)立，對國內(nèi)醫(yī)藥市場沒有足夠的了解，也不具備規(guī)模化生產(chǎn)和市場銷售的能力。

反觀本土頭部的傳統(tǒng)藥企，特別是恒瑞醫(yī)藥這樣專注于抗腫瘤領域，并且具備從仿制轉(zhuǎn)向創(chuàng)新的戰(zhàn)略雄心的Pharmaceutical（化藥制藥企業(yè)），無論進院銷售還是規(guī)?；a(chǎn)的能力，都不在話下，初創(chuàng)的Biotech只能望其項背。

遺憾的是，在License-in與Fast-follow“二選一”的路徑上，恒瑞等傳統(tǒng)藥企在轉(zhuǎn)型之初，普遍選擇了后者。當然，這與當時中國藥品準入規(guī)則未與國際接軌有一定關系，但在2017年中國加入ICH（國際人用藥品注冊技術協(xié)調(diào)會）后，這一問題已不再是門檻。

就在幾天前，恒瑞斥資20億成立產(chǎn)業(yè)基金，圍繞醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)，特別是生物醫(yī)藥領域的創(chuàng)新研發(fā)開展投資，釋放出開始轉(zhuǎn)向的信號。

但此時的恒瑞，已經(jīng)到了不轉(zhuǎn)不可的境地。

年研發(fā)投入不足10億美金的恒瑞，同時開展250多個臨床項目，在Fast-follow、Me-too、Biosimilar、II類改良型創(chuàng)新藥、強仿等賽道均名列榜首，且?guī)缀跞且揽孔陨怼耙患褐Α弊鲅邪l(fā)，很少從外部引進，還拒絕CRO外包。

與跨國巨頭相比，這種投入有限、體量小，還同時推進大量項目，每一項都親歷親為、大包大攬的打法，本身就很矛盾。更何況遭遇以VIC模式的biotech群起創(chuàng)業(yè)大潮，數(shù)以千計的新創(chuàng)研發(fā)公司與恒瑞亂戰(zhàn)于同質(zhì)化的賽場。

這背后，是中國生物醫(yī)藥市場各類企業(yè)定位的錯配。原本可以從Pharmaceutical一躍轉(zhuǎn)身成為Big pharma的恒瑞，一直試圖在做Biotech該做的事情，而本該專注早期研發(fā)的Biotech企業(yè)，又在忙著自建銷售和拓充產(chǎn)能與大公司制衡。

當然，在生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)精細分工、默契合作的前提下，市場各方都能賺錢、“有肉吃”。在美國等國際法規(guī)市場，醫(yī)藥企業(yè)的盈利模式非常清楚，即高投入、高利潤，以技術和知識產(chǎn)權建立市場優(yōu)勢。

實現(xiàn)這樣的市場環(huán)境，需要三大制度支撐——是嚴格的市場準入和監(jiān)管，要建立科學、規(guī)范、透明、穩(wěn)定的監(jiān)管政策；二是嚴格的知識產(chǎn)權保護，包括專利延伸、數(shù)據(jù)保護等；三是適當?shù)尼t(yī)保支付體系。

否則，很可能變成高投入、高風險、低回報；長此以往的創(chuàng)新藥低回報將無法維持持續(xù)的研發(fā)高投入，進而可能重返十年前我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)“低投入”的惡性循環(huán)。

顯然，中國在這三個方面，還有很長的路要走。

02、錯估：中國醫(yī)藥市場邏輯的顛覆

我知道早在2002年，恒瑞醫(yī)藥便開始建立研發(fā)中心做新藥，2008年時正式提出“二次創(chuàng)業(yè)”，目標就是向創(chuàng)新藥企業(yè)轉(zhuǎn)型。

辛勤耕耘近二十年，從其2021年對外披露的數(shù)據(jù)來看，恒瑞創(chuàng)新藥業(yè)務“成果頗豐”，手握10款已上市新藥，卡瑞利珠單抗（PD-1）適應癥已達8個，躋身PD-1獲批適應癥范圍首位，還有60多款創(chuàng)新藥正在臨床研發(fā)，250多個臨床試驗項目在國內(nèi)外開展，國內(nèi)新申請專利達244件、國際PCT新申請89件，獲得國內(nèi)授權112件、國外授權117件。

然而，研發(fā)進展和產(chǎn)品批件頻發(fā)公告，恒瑞股價卻只跌不漲，公司市值卻從最高峰的6000億跌至不足2000億，一度被后起之秀百濟神州追平，當前亦被藥明康德、藥明生物反超，投資者們很著急，部分從業(yè)者們也有點“看不懂”。

事實上，如此“過山車”般大起大落的股價變化背后，我們可以窺見整個中國醫(yī)藥市場邏輯的顛覆，也可以猜測，恒瑞未曾預見這一改變，誤判之下沒能更好地抓住黃金搶位機會。

過去十年，中國醫(yī)藥市場發(fā)生了兩個巨大變化。

一是本土Biotech浪潮迅速襲來。

大批海外生物醫(yī)藥人才歸國，適逢港股18A規(guī)則推出，為初創(chuàng)Biotech企業(yè)打開了通往資本市場的大門，也讓創(chuàng)新藥研發(fā)的門檻大大降低，甚至變成了“資本的游戲”。

迅速成長的Biotech企業(yè)，在外部資本的輸血下，以極高的運作效率完成了同樣水平的研發(fā)，日漸白熱化的同質(zhì)競爭，讓恒瑞的“創(chuàng)新藥”提前變成了“仿制藥”，讓按新藥申報的biosimilar變成了“生物仿制藥”，產(chǎn)品還未上市，已經(jīng)內(nèi)卷。

二是國家醫(yī)保局的成立，及其后續(xù)一系列的支付端政策改革。

“兩條腿走路”的恒瑞，仿制藥支柱業(yè)務被集采“砍去”大半，尚未發(fā)育完全的創(chuàng)新藥業(yè)務，則要在biotech的圍攻下，進入醫(yī)保談判自降身價。

從支付方到參與者的大洗牌，讓中國創(chuàng)新藥市場的邏輯被徹底顛覆，開始陷入“低投入”的惡性循環(huán)。當下即將迎來退潮和集中重塑。

那么在這一過程中，恒瑞是如何應對的？

2021年，恒瑞研發(fā)投入超62億元，以24%的增幅創(chuàng)下新高，僅次于百濟神州的95億元。但在2018年以前，這一數(shù)字不足20億元，2012年以前則不到5億元。

我們知道，過去歐美國家研發(fā)一款新藥往往需要“十億美元，十年時間”，如今研發(fā)成本則更高。而恒瑞用約幾十億美金的資金，投入了上百條管線的研發(fā)。顯然，這些藥物不能稱之為真正的“創(chuàng)新藥”，無論PD-1還是BTK，恒瑞在研發(fā)上從最初采取的便是Fast-follow的策略，并且廣撒網(wǎng)，專注自研。

恒瑞堅持用自有資金、自建隊伍、自主研發(fā)，不融資、不買藥、不外包，按部就班地走向轉(zhuǎn)型目標前進。

這樣的戰(zhàn)略決策，與恒瑞發(fā)家以來所處的市場環(huán)境相吻合，改革開放以來，無數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)家靠著勤奮積累、踏實肯干，一步一個腳印做大做強。通過fast-follow的新藥研發(fā)策略，以恒瑞的產(chǎn)能規(guī)模和銷售優(yōu)勢，本可以快速搶占跨國巨頭不愿屈身的低價市場。

但是，倘若人們沉浸在昨天成功的邏輯，來應對今天的挑戰(zhàn)，則會失去明天的機會。

站在當下回看，在中國醫(yī)藥市場的朝夕巨變之下，恒瑞“大象轉(zhuǎn)身”的徐徐應對，顯得有些輕敵和保守。

從今年4月發(fā)布2021年財報來看，恒瑞業(yè)績再次“觸底”。年營收259.06億元，10年來首次出現(xiàn)負增長，同比下降6.59%；歸母凈利潤45.30億元，同比下降28.41%。2022年Q1，營收54.79億元，同比下降20.93%。

但外界仍然對恒瑞抱有充分的幻想，過去幾年，在對仿制藥巨頭+創(chuàng)新藥新王雙重身份的期待之中，投資者一步步將其市值推向6000億高位，市盈率高達100倍以上。同時期，相同體量的國內(nèi)傳統(tǒng)藥企，市盈率在20倍左右，多數(shù)跨國制藥藥巨頭如默克、強生、輝瑞市盈率基本也在20倍以內(nèi)。

而今天跌下2000億市值的恒瑞，市盈率依然在45倍左右。

03、自救：中國制藥企業(yè)的國際化之路

在一眾本土藥企中，恒瑞依然可以用優(yōu)秀來評價，堅持走創(chuàng)新戰(zhàn)略，大量投入研發(fā)，因此才成為極少數(shù)踏入創(chuàng)新藥核心競爭圈的傳統(tǒng)藥企。

但吉姆·柯林斯（Jim Collins）有句名言：“優(yōu)秀是卓越的最大敵人?！?/p>

但想要成為創(chuàng)新藥的“新王”，成為全球TOP20的跨國大藥企，僅僅做到優(yōu)秀還不夠。因為“優(yōu)秀”是在持續(xù)努力下超越大多數(shù)人和企業(yè)，是在可預見的范圍內(nèi)一步一個正反饋形成的結(jié)果；與之相比，“卓越”則意味著選擇更少人走的路，更極致更漫長，在真正的破曉到來前，可能有無數(shù)次失敗。而這就是創(chuàng)新藥研發(fā)，一個屬于“少數(shù)人的游戲”。

通往卓越的道路上，往往需要孤注一擲的勇氣、堅持不懈的信仰以及破釜沉舟的決斷。

曾經(jīng)，我們都見過或聽過卓越的恒瑞。賬上僅剩8萬元瀕臨倒閉時，孫飄揚首次將抗癌針劑 VP16制成膠囊，幫助藥廠度過危機；廠子活下來后，又拿出一年的營收押注異環(huán)磷酰胺，斥資120萬從高校買來專利權，后來推廣上市實現(xiàn)了真正的翻盤。

接下來，理清目標、重整策略很重要。

以史為鑒，現(xiàn)階段的中國醫(yī)藥市場，和上世紀八十年代的日本很像，本土醫(yī)藥體制不破不立，創(chuàng)新藥企們被倒逼出海。

彼時，日本在老齡化壓力下開始對藥品嚴格控費，削減醫(yī)療支出。失去了本土政府支持，同樣以“me-too藥”為主的日本創(chuàng)新藥企們，國內(nèi)收入增長紛紛停滯。但就在一片悲聲的低谷中，日本藥企在被迫走出舒適圈、進軍美國市場的進程中，還是誕生了武田制藥、第一三共、安斯泰來等跨國藥企（MNC）。

同理，中國藥企亦有走向全球的潛力。不過，日本藥企花費近30年時間，才真正進入美國市場，其中得失也應當借鑒。

1998-2004年間，F(xiàn)DA披露的數(shù)據(jù)顯示，美國批準上市的168款新藥中，僅6種來自日本藥企，且其中4款未能證明比已上市藥物效果更優(yōu)。

好在，過去在國內(nèi)市場的積累，讓日本藥企賺足了現(xiàn)金儲備，發(fā)揮“買買買”的能力。2007年，衛(wèi)材收購MGI Pharma，2008年武田制藥收購美國千禧制藥，最終憑借收購當?shù)厮幤?、與海外巨頭合資辦企業(yè)等方式成功進入美國市場，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

這告訴我們，借助外力很重要，中國藥企想要完全依靠自身力量，闖進一個尚未對中國制藥建立信任的成熟醫(yī)藥市場，恐怕很難。

因此，在拓展國內(nèi)市場層面，一要通過多種形式積極開展與海外藥企的合作；二要關注全球最前沿的研發(fā)趨勢，重新梳理在研管線，根據(jù)自身優(yōu)勢集中布局，至少2/3的冗余產(chǎn)品管線應砍則砍；三要充分利用好融資工具，無論是挖高管、買項目、買管線，甚至買公司，都需要大量雄厚的現(xiàn)金儲備，當你用20億撬動資本市場的80億，就有100億現(xiàn)金流，能夠以更高的效率做更大的事。

在進軍國際市場層面，將中國制造的仿制藥及生物仿制藥產(chǎn)品送入國際規(guī)范市場；通過研發(fā)升級，自主產(chǎn)品進入國際規(guī)范市場；通過合作及收購，借船進軍國際市場。

這些舉措當中，有的恒瑞已經(jīng)開始做，如設立產(chǎn)業(yè)基金進行外部投資、子公司瑞石生物單獨融資等，有的尚未開始著手，如裁撤管線、集中布局等。

不是所有創(chuàng)新藥都有未來，但可以預見的是，盡管醫(yī)藥資本市場日漸退潮，集采和國談仍加持續(xù)加壓，但其都將發(fā)揮幫助行業(yè)擠出泡沫、提升集中度的作用，對于恒瑞這樣的頭部企業(yè)，仍有更多機會。潮水的方向很明朗，同其他產(chǎn)業(yè)一樣，中國醫(yī)藥會一步步從中國消費到中國制造，最終走向中國創(chuàng)造。

（作者系《財經(jīng)》研究員）

采訪&整理| 楊燕 吳妮 張羽岐

制圖 | 劉正

參考文獻

【1】日本醫(yī)改之鑒：全面控費之后，藥企路在何方？氨基財經(jīng)，2022.04

【2】創(chuàng)新藥投資“泡沫”：資本若“抽身”，被“捧”起來的藥企出路在何方？21世紀經(jīng)濟報道，2021.08

【3】恒瑞醫(yī)藥 打造中國的專利制藥模式，人民網(wǎng)，2013.11