文|夏驚鳴

長(zhǎng)期主義的本質(zhì)是什么，在變化的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景中不變的又是什么？想清楚這個(gè)問(wèn)題，可能有助于企業(yè)理解長(zhǎng)期主義對(duì)于經(jīng)營(yíng)的價(jià)值與意義。

“長(zhǎng)期主義”的前提是戰(zhàn)略方向大致正確

我們首先需要厘清戰(zhàn)略的三個(gè)概念：戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略邏輯、戰(zhàn)略行動(dòng)。戰(zhàn)略方向代表的是業(yè)務(wù)選擇，代表的是你選擇的主戰(zhàn)場(chǎng)。如果說(shuō)你剛開(kāi)始選擇的主戰(zhàn)場(chǎng)本來(lái)就很“瘦”，空間也不大，或者是一個(gè)紅海市場(chǎng)，你去做業(yè)務(wù)聚焦可能就是死路一條。

這就回答了到底長(zhǎng)期主義是不是業(yè)務(wù)聚焦？方向錯(cuò)了，聚焦不是找死嗎？這是一個(gè)戰(zhàn)略方向的問(wèn)題，方向正確是長(zhǎng)期主義的前提。如果說(shuō)我們選了一個(gè)有前途的方向，一方面你可以賺錢，有資本去做長(zhǎng)期主義，另一方面有堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的客戶價(jià)值基礎(chǔ)。

再舉個(gè)例子。中國(guó)有很多企業(yè)，尤其是在三線至五線城市的企業(yè)，規(guī)模尚小時(shí)就開(kāi)始多元化。我以前就一直講，很多企業(yè)的多元化是“偽多元化”，并不是真正意義上的多元化，因?yàn)樗鋵?shí)是沒(méi)有主業(yè)的，干了一堆的事都是要死不活的，或者是茍延殘喘，或者一看就是機(jī)會(huì)型的，做著做著就沒(méi)有未來(lái)了。

那怎么辦？這時(shí)就開(kāi)始所謂的“多元化”，不斷地找、不停地試。中國(guó)很多企業(yè)的多元化是“偽多元化”，是在“多元化”當(dāng)中找主業(yè)，找主戰(zhàn)場(chǎng)。

所以我們一定要在戰(zhàn)略方向正確的前提之下，堅(jiān)持我們的長(zhǎng)期主義，否則它只是一個(gè)錯(cuò)誤的方向，所有的試錯(cuò)基本上就是沉沒(méi)成本。但如果方向是對(duì)的，吭哧吭哧地干，試錯(cuò)就是一種累積。

這里把這三個(gè)概念界定一下：戰(zhàn)略方向就是業(yè)務(wù)選擇、主戰(zhàn)場(chǎng)選擇；戰(zhàn)略邏輯就是怎么贏得這個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)，是對(duì)定位、價(jià)值主張、策略、核心競(jìng)爭(zhēng)力等的思考，也可以叫商業(yè)邏輯，就是我怎么打贏這個(gè)仗；戰(zhàn)略行動(dòng)是基于思考清楚以上兩個(gè)問(wèn)題后，我們具體用什么關(guān)鍵的舉措去落地，去實(shí)現(xiàn)。

拋開(kāi)長(zhǎng)期主義不說(shuō)，厘清這三個(gè)概念也有很現(xiàn)實(shí)的意義。我們?cè)谄髽I(yè)咨詢過(guò)程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了一種現(xiàn)象：老板認(rèn)為他的戰(zhàn)略非常清楚，下面人卻認(rèn)為戰(zhàn)略不清楚——很多現(xiàn)實(shí)情況確實(shí)是老板就提了一個(gè)方向，甚至只是提了一個(gè)是似而非的概念，但對(duì)到底怎么做？或者實(shí)現(xiàn)成功的戰(zhàn)略邏輯和戰(zhàn)略行動(dòng)沒(méi)有想透，沒(méi)有充分思考，厘清思路，達(dá)成共識(shí)。

這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)一種情況：有可能是方向出了問(wèn)題，但企業(yè)家卻認(rèn)為是執(zhí)行力出了問(wèn)題；也有可能方向是對(duì)的，是執(zhí)行力出了問(wèn)題，大家卻在否定它的方向。這主要就是我們沒(méi)有區(qū)分戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略邏輯和戰(zhàn)略行動(dòng)，然后一個(gè)層面一個(gè)層面去把它界定清楚所產(chǎn)生的問(wèn)題。這種現(xiàn)象的危害不是沒(méi)有弄清幾個(gè)概念，而是企業(yè)沒(méi)有找到真問(wèn)題，問(wèn)題就總是得不到解決，耽誤時(shí)間且浪費(fèi)了資源。

戰(zhàn)略方向是我講“長(zhǎng)期主義”的第一個(gè)本質(zhì)。

長(zhǎng)期主義落地的三個(gè)抓手：業(yè)務(wù)組合、核心競(jìng)爭(zhēng)力、組織能力

長(zhǎng)期主義的第二個(gè)本質(zhì)講的是，長(zhǎng)期主義到底意味著什么？我們?cè)趺慈ヂ涞?？我認(rèn)為，長(zhǎng)期主義體現(xiàn)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一是業(yè)務(wù)組合；第二是核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三是組織能力。

為什么長(zhǎng)期主義體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐當(dāng)中，是這三方面呢？

1、所謂的業(yè)務(wù)組合就是“吃在碗里、看在鍋里、種在田里”

很多企業(yè)剛開(kāi)始抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)，做了一個(gè)產(chǎn)品很成功，之后就忘了未來(lái)這個(gè)產(chǎn)品是不是還能夠賺錢，而任何一種產(chǎn)品都會(huì)進(jìn)入飽和期，進(jìn)入衰退期。

產(chǎn)品是有生命周期的，如果前期不做好準(zhǔn)備，也就是圍繞所謂的第二增長(zhǎng)曲線、第三增長(zhǎng)曲線做好準(zhǔn)備的話，等主業(yè)進(jìn)入了一個(gè)紅海，進(jìn)入存量市場(chǎng)衰退期的時(shí)候，增長(zhǎng)就沒(méi)有了，衰退開(kāi)始出現(xiàn)。一旦增長(zhǎng)出問(wèn)題，正如“貧賤夫妻百事哀”一樣，增長(zhǎng)衰退百事哀。

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力

2008年國(guó)際金融危機(jī)以來(lái)很多企業(yè)活得很痛苦，但我們也看到很多企業(yè)活得很好。凡是活得很好的企業(yè)有幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，選擇的業(yè)務(wù)在時(shí)代的新風(fēng)口上，比如圍繞高鐵產(chǎn)業(yè)鏈做可能就沒(méi)太大問(wèn)題。

第二，盡管是存量業(yè)務(wù)，而且是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但基于客戶痛點(diǎn)或行業(yè)痛點(diǎn)進(jìn)行了改造和創(chuàng)新。

第三，就是也沒(méi)有什么變化，既不是風(fēng)口，也不是商業(yè)模式改造，但原有的業(yè)務(wù)形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力——這就是所謂的隱形冠軍或行業(yè)冠軍的概念，聚焦于一個(gè)細(xì)分行業(yè)，持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)投入，在這個(gè)領(lǐng)域形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

凡是有核心競(jìng)爭(zhēng)力的，就不至于活得太痛苦。喊痛苦的企業(yè)大都是沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的，因?yàn)檫^(guò)去賺錢的時(shí)候忘了去打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。不久前我還談到了這個(gè)問(wèn)題，凡是有人說(shuō)能給現(xiàn)在活得痛苦的企業(yè)支招，讓企業(yè)立馬“不痛”的，基本都是胡扯。

為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在所有的痛苦，基本上是過(guò)去沒(méi)有在核心競(jìng)爭(zhēng)力上投入和累積，而這恰恰就需要時(shí)間，需要我們所講的長(zhǎng)期主義。

企業(yè)的這種“痛”是必須由時(shí)間去解決的問(wèn)題，除非是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，或者找到一個(gè)新的風(fēng)口領(lǐng)域。如果是說(shuō)在原有的邏輯上、原有的領(lǐng)域出一個(gè)什么“絕招”，然后馬上解決問(wèn)題，這絕對(duì)是胡扯。

說(shuō)到這里，我說(shuō)說(shuō)OEM企業(yè)，我原先以為OEM企業(yè)是很一般的，實(shí)際上，OEM企業(yè)活得很爽。幾年前，我去東北襪業(yè)園的時(shí)候，襪業(yè)園的老板帶我去參觀織襪車間，指著織襪機(jī)問(wèn)我，這是什么東西?

我還以為是腦筋急轉(zhuǎn)彎，怎么想也想不出來(lái)，然后說(shuō)，這不就是織襪機(jī)嗎？他說(shuō)：這不是織襪機(jī)，這是印鈔機(jī)，你看5毛、5毛、5毛的這樣一直在印出來(lái)。這個(gè)時(shí)候我才知道，有些OEM企業(yè)活得很爽的——不需要品牌，不需要研發(fā)，不需要營(yíng)銷，甚至連產(chǎn)品設(shè)計(jì)都不需要，只需要制造能力，訂單一來(lái)就是印鈔機(jī)，就能賺錢。

但問(wèn)題來(lái)了，如果不及時(shí)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，情況一變，只會(huì)無(wú)能為力。2008年國(guó)際金融危機(jī)之后，長(zhǎng)三角、珠三角死了多少OEM企業(yè)？過(guò)去在做OEM企業(yè)的時(shí)候賺錢很爽，但是它沒(méi)有品牌，沒(méi)有渠道，沒(méi)有技術(shù)，甚至連產(chǎn)品能力都沒(méi)有，所以環(huán)境一變化，訂單沒(méi)了，它無(wú)能為力。

因?yàn)樗放茮](méi)品牌，要渠道沒(méi)渠道，甚至有的連產(chǎn)品能力都沒(méi)有，只有制造能力。所以企業(yè)一定要打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3、組織能力

一是要理解組織能力的重要意義，二是要理解組織能力建設(shè)的長(zhǎng)期性和系統(tǒng)性。

如何理解組織能力的意義？請(qǐng)?bào)w會(huì)我下面這段話對(duì)不對(duì)——請(qǐng)思考企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力怎么形成？假設(shè)技術(shù)是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，大家想想，沒(méi)有技術(shù)人才會(huì)有技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？技術(shù)人才來(lái)了之后，如果沒(méi)有好的管理機(jī)制，激發(fā)他們的奮斗精神，激發(fā)他們的創(chuàng)造性，企業(yè)的技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)有嗎？如果我們不能形成技術(shù)研發(fā)的組織體系，我們能夠保障技術(shù)研發(fā)能力的沉淀和不斷提升嗎？

由此，我說(shuō)人才梯隊(duì)、管理機(jī)制和組織體系就是組織能力的核心構(gòu)成。核心競(jìng)爭(zhēng)力背后是組織能力來(lái)支撐的，如果沒(méi)有強(qiáng)大的組織能力，核心競(jìng)爭(zhēng)力是很難形成的。因此，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力打造歸根結(jié)底要落到組織能力的建設(shè)上。組織能力的建設(shè)恰恰需要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。

之前有位客戶跟我說(shuō)：夏老師，你能不能給我做一個(gè)咨詢項(xiàng)目，做出來(lái)之后可以一勞永逸。我說(shuō)不可能，管理永遠(yuǎn)是“逗號(hào)”，沒(méi)有“句號(hào)”。

企業(yè)文化也是一樣，我們做項(xiàng)目只是一個(gè)逗號(hào)而已，它不是句號(hào)。打個(gè)比方，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有人才梯隊(duì)，機(jī)制會(huì)失靈，你想換人也換不了。很多管理的問(wèn)題，歸根結(jié)底是人的問(wèn)題，是人不合適的問(wèn)題，而如果要確保企業(yè)的人合適，實(shí)際上需要早期就開(kāi)始布局。

比如要大量地招聘人，要讓這些人到“戰(zhàn)場(chǎng)”中去，然后要做好評(píng)價(jià)區(qū)分機(jī)制，把那些能打勝仗、敢于挑戰(zhàn)、有學(xué)習(xí)能力、有一定大局觀的人區(qū)分出來(lái)，優(yōu)秀的班長(zhǎng)就是排長(zhǎng)的后備，優(yōu)秀的排長(zhǎng)就是連長(zhǎng)的后備，等等，這樣一來(lái)，就慢慢形成了人才梯隊(duì)。

形成人才梯隊(duì)之后，不合適的人該換就換。這是一個(gè)長(zhǎng)期“育苗—成長(zhǎng)—優(yōu)勝劣汰”的過(guò)程，所以希望“一招鮮”，希望一年就把這個(gè)事情解決是不可能的。

組織能力建設(shè)不僅是長(zhǎng)期主義，而且是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。為什么這么說(shuō)？

我們常?？吹降囊恍﹩?wèn)題，其癥結(jié)并不來(lái)自這個(gè)問(wèn)題本身，而是一個(gè)系統(tǒng)原因造成的。比如講“員工沒(méi)有激情”這一問(wèn)題，首先就和打勝仗（打勝仗可以是增長(zhǎng)，也可以是高速增長(zhǎng)，但要解決支撐增長(zhǎng)的障礙）有關(guān)系，而打勝仗首先跟企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有關(guān)系。

比如說(shuō)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是不是有追求、有激情的，是不是具有打勝仗的業(yè)務(wù)能力，如果高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不行的話，員工又怎么有激情？反過(guò)來(lái)說(shuō)如果我們沒(méi)有大量招人，沒(méi)有通過(guò)評(píng)價(jià)區(qū)分把能打勝仗、有思路、有格局的人區(qū)分出來(lái)，形成人才梯隊(duì)，然后優(yōu)勝劣汰，未來(lái)也不可能形成自我新陳代謝的、有戰(zhàn)斗力的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

另外，企業(yè)從0到1的突破，進(jìn)入快速發(fā)展期，這一時(shí)期是組織能力集中建設(shè)期。這一時(shí)期最大的難點(diǎn)就是系統(tǒng)性缺失，必須理解這一時(shí)期的特點(diǎn)，才能更好地度過(guò)這一時(shí)期。

企業(yè)在第一次創(chuàng)業(yè)期的階段是“小船”的方式，靠的是幾個(gè)“俠客”，小船體系的動(dòng)力是人劃槳，轉(zhuǎn)向也是人劃槳。但是到了二次創(chuàng)業(yè)期的“大船”體系時(shí)，動(dòng)力是發(fā)動(dòng)機(jī)了，有傳動(dòng)軸了，有液壓系統(tǒng)、電力系統(tǒng)和電氣系統(tǒng)，甚至有通信系統(tǒng)。它們的管理邏輯是完全不一樣的。

“小船”和“大船”兩種邏輯背后的區(qū)別究竟是什么？這就類似于獵人和農(nóng)民的不同?！靶〈睍r(shí)期類似于是一個(gè)獵人，靠的是槍法準(zhǔn)，一槍打一個(gè)獵物，狩一季獵其他三季就可以歇著。農(nóng)民種地就不是這樣，種地必須吭哧吭哧地干，春種夏鋤秋收冬藏。

農(nóng)民務(wù)農(nóng)與獵人打獵有什么區(qū)別？打獵是單一因素，農(nóng)民務(wù)農(nóng)是系統(tǒng)因素。比如，種子質(zhì)量差就不行，種子好土壤不行也不行，亂施肥也不行，有蟲(chóng)害的時(shí)候不打農(nóng)藥也不行，連續(xù)耕種幾年之后不松土，或化肥用多了，土地板結(jié)了也不行。

所以企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)之后建立的組織能力就不是獵人的能力了，而是農(nóng)民的能力，是一種系統(tǒng)能力，需要持續(xù)花時(shí)間去做。

這是我講的長(zhǎng)期主義的第二個(gè)本質(zhì)問(wèn)題，長(zhǎng)期主義落地的三抓手：業(yè)務(wù)組合、核心競(jìng)爭(zhēng)力、組織能力。

長(zhǎng)期主義的幾大思維：格局，布局，認(rèn)真、堅(jiān)持、做透

有一年我在公司年會(huì)上講了這個(gè)題目：格局與布局。長(zhǎng)期主義其實(shí)也可以歸結(jié)為這幾句話。

長(zhǎng)期主義是格局。追求、胸懷、視野都可以用格局來(lái)解讀。如果你沒(méi)有格局，就沒(méi)有追求，沒(méi)有追求不可能打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果沒(méi)有追求和胸懷就不可能打造好組織能力。所以，最終決定事業(yè)高度的底層因素是企業(yè)家的格局。

長(zhǎng)期主義是布局。所謂長(zhǎng)期主義，就是以未來(lái)看現(xiàn)在，要去圍繞長(zhǎng)期主義思維做布局，業(yè)務(wù)組合是布局，核心競(jìng)爭(zhēng)力是布局，組織能力的建設(shè)也是布局。

比如一家企業(yè)現(xiàn)在招應(yīng)屆畢業(yè)生，一定不是為了解決現(xiàn)在的問(wèn)題，而是為了解決未來(lái)的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)五六年之后，這個(gè)企業(yè)就形成了內(nèi)生的、會(huì)自我新陳代謝的人才梯隊(duì)。

如果不能形成會(huì)自我新陳代謝的人才梯隊(duì)，每次遇到什么事要靠從外面招人，招來(lái)的人能力如何還不知道，來(lái)了以后還得磨合，各種問(wèn)題就出來(lái)了。所以對(duì)企業(yè)來(lái)講，只有形成了人才梯隊(duì)，這個(gè)組織就有了穩(wěn)定性。這就是一種布局的思維。

長(zhǎng)期主義就是“認(rèn)真、堅(jiān)持、做透”。長(zhǎng)期主義反映在行為上就是這六字箴言。為什么這么講?曾經(jīng)有一個(gè)餐飲企業(yè)老板問(wèn)我，他說(shuō)我們餐飲行業(yè)沒(méi)什么核心競(jìng)爭(zhēng)力，又沒(méi)什么技術(shù)，我能不能做一個(gè)大公司？我說(shuō)可以，因?yàn)檫@是一個(gè)大市場(chǎng)，他說(shuō)我沒(méi)有核心技術(shù)，不像芯片企業(yè)那樣，我能行嗎？我說(shuō)可以。

為什么？你去看看一個(gè)企業(yè)最底層的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？是“認(rèn)真、堅(jiān)持、做透”！因?yàn)?9.99%的企業(yè)都做不到這一點(diǎn)，所以如果有一家企業(yè)真正能夠認(rèn)真、堅(jiān)持、做透，一定是一個(gè)成功的企業(yè)，甚至是一個(gè)偉大的企業(yè)。

華為為什么偉大？管理講起來(lái)誰(shuí)都懂，華為的任職資格體系也并非十全十美，還有迭代改進(jìn)的空間。關(guān)鍵是他們做事情較真，比如像《華為基本法》，立了法就真正在執(zhí)行。

企業(yè)做文化做《基本法》的很多，為什么只出了一個(gè)“華為”呢？是華為人認(rèn)真、堅(jiān)持、做透。由此可見(jiàn)，歸根結(jié)底，一切的偉大都來(lái)源于把自己的事情認(rèn)真、堅(jiān)持、做透，能做到這樣，就是在踐行真正的長(zhǎng)期主義。