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不洞察人性,企業(yè)拿什么駕馭管理?

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不洞察人性,企業(yè)拿什么駕馭管理?

善用人性管理,每個人都可以是“天使”,否則可能就是“惡魔”。

文|中外管理雜志 劉春雄

在好的管理體系下,“壞蛋”找不到漏洞而成為事實(shí)上的“好人”。在差的管理體系下,“好人”經(jīng)不住誘惑有可能成為“壞蛋”。

有太多這樣的案例:一個“本質(zhì)上是好人”的人,由于受到環(huán)境的“污染”而被“拉下水”,成為“事實(shí)上的壞人”。那么,這個人到底是“好人”還是“壞人”?動機(jī)可能永遠(yuǎn)無法猜測,而管理卻需要確保結(jié)果。

人性有兩面性。無論是“性本善”還是“性本惡”,都是對人性的極端假設(shè),但管理不能建立在極端假設(shè)之上。如果不信任員工,可能委屈了好人;如果過度信任員工,可能縱容了壞人。

正因?yàn)槿绱耍诵钥梢陨萍永?。因?yàn)椤靶员旧啤保约钣杏?;因?yàn)椤靶员緪骸?,所以管理必需?/p>

善用人性管理,每個人都可以是“天使”,否則可能就是“惡魔”。

法則之一:管理者的職責(zé)是讓人“被迫勤奮”

在普通企業(yè),勤奮是一種值得贊美的品德,它屬于少數(shù)人;在優(yōu)秀企業(yè),勤奮是一種自然而然的習(xí)慣,它屬于多數(shù)人。優(yōu)秀企業(yè)的員工最初是“被迫勤奮”,后來變成習(xí)慣性勤奮。

以業(yè)務(wù)員為例,大多數(shù)只是普通人,早晨想多睡一會兒懶覺,中午想喝上兩口小酒,晚上想上網(wǎng)聊聊天,沒準(zhǔn)兒還要搓幾局麻將或玩玩“斗地主”,時間就這么荒廢了,更何況業(yè)務(wù)員在外是“天高皇帝遠(yuǎn)”。

優(yōu)秀企業(yè)絕不會讓業(yè)務(wù)員“將在外,君命有所不受”。他們讓業(yè)務(wù)員集中做市場,對業(yè)務(wù)員實(shí)行集中管理,“早請示,晚匯報(bào)”。即使業(yè)務(wù)員偷懶,也只能偷一天的懶;即使業(yè)務(wù)員犯錯誤,也只犯一天的錯。如果業(yè)務(wù)員不得不跑單幫,也要“管到每個人每天的每件事”。嚴(yán)格的匯報(bào)體制和監(jiān)督體制,讓業(yè)務(wù)員覺得“雖然人遠(yuǎn)在天邊,管理的法眼卻無處不在”。

法則之二:管理者的職責(zé)是讓人“被迫成功”

在一個人人都勤奮的團(tuán)隊(duì)里,你想偷懶都覺得不好意思。

你做事不熟練,在一個團(tuán)隊(duì)里有熟手與你配合,不熟練也能做貢獻(xiàn)。

你覺得能力很強(qiáng)了不愿做簡單的事,你的助手會去做。

管理者的職責(zé),就是將被管理者逼到墻角,想不成功都難。從管理角度講,少數(shù)人的成功是機(jī)會和能力決定的,多數(shù)人的成功是管理決定的。

當(dāng)部下連犯錯誤的機(jī)會都沒有時,他們就被迫成功了。

所以,創(chuàng)造一個讓部下被迫成功的環(huán)境,是管理者的職責(zé)所在。

法則之三:讓部下成功是最大的人性管理

人性管理不是慣著對方,并將對方慣出一身毛病。最大的人性是逼著對手成功。因此,在處罰員工時絕不能手軟,并且告訴對方:在處罰時,我懷著一顆善良的心?;蛟S,當(dāng)時對方會怨恨你,但過不了多久就會感謝你。十年后或許還忘不了你。

人性的本質(zhì)不是享受輕松,而是享受成功的味道。面對遙遠(yuǎn)的成功和希望與現(xiàn)實(shí)的輕松享受,人的本能可能選擇當(dāng)下。

人性管理不是對被管理者的寬松和遷就,而是給人劃定成功的邊界。有時,不近人情的管理可能恰恰是最符合人性的。看看眾多站在世界冠軍領(lǐng)獎臺上運(yùn)動員臉上幸福的淚水,再看看那些在訓(xùn)練場上教練們冷酷的表情,就知道管理者的人性經(jīng)常是深遠(yuǎn)的。

以一顆善良的心做著看似無情的管理,不求暫時的理解,但求結(jié)局的完美。這就是管理者的人性之美。

讓無情的管理得到部下的理解與配合,這既是管理的科學(xué),也是管理的藝術(shù)。

法則之四:人性之善與惡,取決于如何管理

人性管理的特殊性在于:你發(fā)現(xiàn)了人性之善,人性之善就表現(xiàn)出來了;你勇敢面對人性之惡,人性之惡也就消失了。你對人性之善視而不見,人性之惡就暴露了;你對人性之惡視而不見,人性之惡就泛濫了。

優(yōu)秀企業(yè)的員工,更多的表現(xiàn)人性善的一面,并非這些企業(yè)善于篩選“性本善”的員工,而是通過管理把員工引向善的行為。有的企業(yè)總是出“窩案”,并非“性本惡”的員工涌向這些企業(yè),而是因?yàn)楣芾頉]有抵制人性之惡。

善惡是人性的兩面,其表現(xiàn)是哪一面,取決于你如何管理。

法則之五:對待優(yōu)秀人與普通人,管理不同

對于那些善于自律而且能力突出的人,管理就是給他們自由的邊界,讓他們盡情發(fā)揮。邊界越大,盡情發(fā)揮的空間越大,就越有超乎意料之外的結(jié)果。

對于普通人,管理就是把他們的行為約束在企業(yè)可以接受的邊界之內(nèi),讓他們的行為符合企業(yè)規(guī)范。

法則之六:個體管理與群體管理不能一致

對于特殊的個人,“用人不疑,疑人不用”可能是對的,因?yàn)閭€人是確定的。

對于群體,“用人要疑,疑人可用”可能才是對的,因?yàn)槿后w是不一致的。

對于少數(shù)人,可以“高標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)要求”;對于多數(shù)人,還是“低標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)要求”比較現(xiàn)實(shí)。

雷鋒是個體,如果以雷鋒的標(biāo)準(zhǔn)要求一群人就勉為其難,但完全可以對少數(shù)人按雷鋒的標(biāo)準(zhǔn)要求。對于確定的個體,管理要立足于揚(yáng)善;對于群體,管理首先要立足于抑惡。

因此,“一對一”的管理,通常從最好處著眼,立足于人性之善;而“一對多”的群體管理,通常從最壞處著手,立足于人性之惡。

法則之七:人性管理不能消滅本位意識

個體中有“大公無私”的人,但作為群體,“大公”容易做到,“無私”難乎其難。所以,要視“大公有私”為常態(tài)。

本位主義是人性最基本的現(xiàn)象。“本位”有大有小,小的本位是個人,稍大的本位是團(tuán)隊(duì),再大的本位是企業(yè),更大的本位是國家,最大的本位是地球。

沒有小本位意識,就難有大本位意識。大本位意識并不比小本位意識高尚。人性管理不能消滅本位意識,但要教給每個員工本位意識的優(yōu)先順序,或者在制度上做到個人本位不影響他人本位,抑或讓部下明白大本位意識中包含更多的小本位。

法則之八:沉浸于熟悉的環(huán)境,容易迷失方向

人性的特點(diǎn)就在于:時間會讓人產(chǎn)生“審美疲勞”。曾經(jīng)出過國的人有這樣一種說法:出國的第一天,其新鮮感可以寫一本書;出國的第一年,其新鮮感可以寫一篇文章;出國一年后,已經(jīng)一句話都寫不出來了。

我們的研究表明:一個一線營銷人員在同一個市場工作三年以上就會喪失自我意識,失去對環(huán)境的判斷能力。對問題視而不見,被問題所同化。在三年內(nèi)都沒有解決的問題,很難指望以后能夠解決。

所以,我的建議是一名一線營銷人員在一個市場工作超過三年,如果適合提拔,就盡快提拔;不適合提拔,要異地調(diào)用;如果不適合異地調(diào)用,最好予以辭退。

如果迷失了營銷方向,營銷經(jīng)驗(yàn)又有何用?

法則之九:讓新手跑客戶,熟手去成交

讓高水平的人做簡單的工作,是否做得更好?答案往往是否定的。所以,管理中有句諺語:大材小用,基本無用;小材大用,基本有用。

人之本性告訴我們:低水平的人做不了復(fù)雜的工作,高水平的人卻不愿意做簡單的工作。生手愿意做簡單的“跑腿”工作,熟手卻只愿意做“畫龍點(diǎn)睛”的工作。如果讓一名一線人員負(fù)責(zé)一個區(qū)域的所有工作,一定有一些工作沒做或沒做好。

在一個團(tuán)隊(duì)中,我們發(fā)現(xiàn)新手跑客戶最勤,熟手成交率最高。能否讓熟手像新手一樣勤跑客戶,新手像熟手一樣高效成交?肯定很難。正因?yàn)槿绱?,需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)搭配,讓新手勤跑客戶,然后讓熟手去成交。

法則之十:人的本性是發(fā)揮優(yōu)勢,回避劣勢

通常來說,人的本性是發(fā)揮優(yōu)勢,回避劣勢。結(jié)果是:會做的越做越好,不會做的干脆放棄。

如果讓一名普通一線員工既負(fù)責(zé)傳統(tǒng)業(yè)績又負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù),通常只有一項(xiàng)業(yè)績做得很好,多項(xiàng)業(yè)務(wù)同時做得好的屬于少數(shù)、另類。

有些銷售經(jīng)理經(jīng)常迷惑,為什么老產(chǎn)品賣得好的市場,新產(chǎn)品推不動,而新產(chǎn)品銷售情況好的地方,老產(chǎn)品并不暢銷?正常情況應(yīng)該與此相反?。×私馊诵跃蜁?,老產(chǎn)品賣得好,就會聚焦于老產(chǎn)品,而忽視新產(chǎn)品。老產(chǎn)品賣得不好,就只有聚焦于新產(chǎn)品了。實(shí)際上,營銷人員的注意力聚焦于什么產(chǎn)品,什么產(chǎn)品就會好賣。

為什么跨國公司基本上以資源共享為主,卻運(yùn)作得非常好呢?這是因?yàn)榭鐕疽痪€人員主要接受指令工作,通常只對分解的工作本身負(fù)責(zé),不對整體結(jié)果負(fù)責(zé)。而中國企業(yè)的一線人員(特別是營銷人員)對工作有很強(qiáng)的決定權(quán),可以自主決定做什么工作。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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不洞察人性,企業(yè)拿什么駕馭管理?

善用人性管理,每個人都可以是“天使”,否則可能就是“惡魔”。

文|中外管理雜志 劉春雄

在好的管理體系下,“壞蛋”找不到漏洞而成為事實(shí)上的“好人”。在差的管理體系下,“好人”經(jīng)不住誘惑有可能成為“壞蛋”。

有太多這樣的案例:一個“本質(zhì)上是好人”的人,由于受到環(huán)境的“污染”而被“拉下水”,成為“事實(shí)上的壞人”。那么,這個人到底是“好人”還是“壞人”?動機(jī)可能永遠(yuǎn)無法猜測,而管理卻需要確保結(jié)果。

人性有兩面性。無論是“性本善”還是“性本惡”,都是對人性的極端假設(shè),但管理不能建立在極端假設(shè)之上。如果不信任員工,可能委屈了好人;如果過度信任員工,可能縱容了壞人。

正因?yàn)槿绱耍诵钥梢陨萍永?。因?yàn)椤靶员旧啤?,所以激勵有用;因?yàn)椤靶员緪骸?,所以管理必需?/p>

善用人性管理,每個人都可以是“天使”,否則可能就是“惡魔”。

法則之一:管理者的職責(zé)是讓人“被迫勤奮”

在普通企業(yè),勤奮是一種值得贊美的品德,它屬于少數(shù)人;在優(yōu)秀企業(yè),勤奮是一種自然而然的習(xí)慣,它屬于多數(shù)人。優(yōu)秀企業(yè)的員工最初是“被迫勤奮”,后來變成習(xí)慣性勤奮。

以業(yè)務(wù)員為例,大多數(shù)只是普通人,早晨想多睡一會兒懶覺,中午想喝上兩口小酒,晚上想上網(wǎng)聊聊天,沒準(zhǔn)兒還要搓幾局麻將或玩玩“斗地主”,時間就這么荒廢了,更何況業(yè)務(wù)員在外是“天高皇帝遠(yuǎn)”。

優(yōu)秀企業(yè)絕不會讓業(yè)務(wù)員“將在外,君命有所不受”。他們讓業(yè)務(wù)員集中做市場,對業(yè)務(wù)員實(shí)行集中管理,“早請示,晚匯報(bào)”。即使業(yè)務(wù)員偷懶,也只能偷一天的懶;即使業(yè)務(wù)員犯錯誤,也只犯一天的錯。如果業(yè)務(wù)員不得不跑單幫,也要“管到每個人每天的每件事”。嚴(yán)格的匯報(bào)體制和監(jiān)督體制,讓業(yè)務(wù)員覺得“雖然人遠(yuǎn)在天邊,管理的法眼卻無處不在”。

法則之二:管理者的職責(zé)是讓人“被迫成功”

在一個人人都勤奮的團(tuán)隊(duì)里,你想偷懶都覺得不好意思。

你做事不熟練,在一個團(tuán)隊(duì)里有熟手與你配合,不熟練也能做貢獻(xiàn)。

你覺得能力很強(qiáng)了不愿做簡單的事,你的助手會去做。

管理者的職責(zé),就是將被管理者逼到墻角,想不成功都難。從管理角度講,少數(shù)人的成功是機(jī)會和能力決定的,多數(shù)人的成功是管理決定的。

當(dāng)部下連犯錯誤的機(jī)會都沒有時,他們就被迫成功了。

所以,創(chuàng)造一個讓部下被迫成功的環(huán)境,是管理者的職責(zé)所在。

法則之三:讓部下成功是最大的人性管理

人性管理不是慣著對方,并將對方慣出一身毛病。最大的人性是逼著對手成功。因此,在處罰員工時絕不能手軟,并且告訴對方:在處罰時,我懷著一顆善良的心。或許,當(dāng)時對方會怨恨你,但過不了多久就會感謝你。十年后或許還忘不了你。

人性的本質(zhì)不是享受輕松,而是享受成功的味道。面對遙遠(yuǎn)的成功和希望與現(xiàn)實(shí)的輕松享受,人的本能可能選擇當(dāng)下。

人性管理不是對被管理者的寬松和遷就,而是給人劃定成功的邊界。有時,不近人情的管理可能恰恰是最符合人性的。看看眾多站在世界冠軍領(lǐng)獎臺上運(yùn)動員臉上幸福的淚水,再看看那些在訓(xùn)練場上教練們冷酷的表情,就知道管理者的人性經(jīng)常是深遠(yuǎn)的。

以一顆善良的心做著看似無情的管理,不求暫時的理解,但求結(jié)局的完美。這就是管理者的人性之美。

讓無情的管理得到部下的理解與配合,這既是管理的科學(xué),也是管理的藝術(shù)。

法則之四:人性之善與惡,取決于如何管理

人性管理的特殊性在于:你發(fā)現(xiàn)了人性之善,人性之善就表現(xiàn)出來了;你勇敢面對人性之惡,人性之惡也就消失了。你對人性之善視而不見,人性之惡就暴露了;你對人性之惡視而不見,人性之惡就泛濫了。

優(yōu)秀企業(yè)的員工,更多的表現(xiàn)人性善的一面,并非這些企業(yè)善于篩選“性本善”的員工,而是通過管理把員工引向善的行為。有的企業(yè)總是出“窩案”,并非“性本惡”的員工涌向這些企業(yè),而是因?yàn)楣芾頉]有抵制人性之惡。

善惡是人性的兩面,其表現(xiàn)是哪一面,取決于你如何管理。

法則之五:對待優(yōu)秀人與普通人,管理不同

對于那些善于自律而且能力突出的人,管理就是給他們自由的邊界,讓他們盡情發(fā)揮。邊界越大,盡情發(fā)揮的空間越大,就越有超乎意料之外的結(jié)果。

對于普通人,管理就是把他們的行為約束在企業(yè)可以接受的邊界之內(nèi),讓他們的行為符合企業(yè)規(guī)范。

法則之六:個體管理與群體管理不能一致

對于特殊的個人,“用人不疑,疑人不用”可能是對的,因?yàn)閭€人是確定的。

對于群體,“用人要疑,疑人可用”可能才是對的,因?yàn)槿后w是不一致的。

對于少數(shù)人,可以“高標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)要求”;對于多數(shù)人,還是“低標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)要求”比較現(xiàn)實(shí)。

雷鋒是個體,如果以雷鋒的標(biāo)準(zhǔn)要求一群人就勉為其難,但完全可以對少數(shù)人按雷鋒的標(biāo)準(zhǔn)要求。對于確定的個體,管理要立足于揚(yáng)善;對于群體,管理首先要立足于抑惡。

因此,“一對一”的管理,通常從最好處著眼,立足于人性之善;而“一對多”的群體管理,通常從最壞處著手,立足于人性之惡。

法則之七:人性管理不能消滅本位意識

個體中有“大公無私”的人,但作為群體,“大公”容易做到,“無私”難乎其難。所以,要視“大公有私”為常態(tài)。

本位主義是人性最基本的現(xiàn)象?!氨疚弧庇写笥行?,小的本位是個人,稍大的本位是團(tuán)隊(duì),再大的本位是企業(yè),更大的本位是國家,最大的本位是地球。

沒有小本位意識,就難有大本位意識。大本位意識并不比小本位意識高尚。人性管理不能消滅本位意識,但要教給每個員工本位意識的優(yōu)先順序,或者在制度上做到個人本位不影響他人本位,抑或讓部下明白大本位意識中包含更多的小本位。

法則之八:沉浸于熟悉的環(huán)境,容易迷失方向

人性的特點(diǎn)就在于:時間會讓人產(chǎn)生“審美疲勞”。曾經(jīng)出過國的人有這樣一種說法:出國的第一天,其新鮮感可以寫一本書;出國的第一年,其新鮮感可以寫一篇文章;出國一年后,已經(jīng)一句話都寫不出來了。

我們的研究表明:一個一線營銷人員在同一個市場工作三年以上就會喪失自我意識,失去對環(huán)境的判斷能力。對問題視而不見,被問題所同化。在三年內(nèi)都沒有解決的問題,很難指望以后能夠解決。

所以,我的建議是一名一線營銷人員在一個市場工作超過三年,如果適合提拔,就盡快提拔;不適合提拔,要異地調(diào)用;如果不適合異地調(diào)用,最好予以辭退。

如果迷失了營銷方向,營銷經(jīng)驗(yàn)又有何用?

法則之九:讓新手跑客戶,熟手去成交

讓高水平的人做簡單的工作,是否做得更好?答案往往是否定的。所以,管理中有句諺語:大材小用,基本無用;小材大用,基本有用。

人之本性告訴我們:低水平的人做不了復(fù)雜的工作,高水平的人卻不愿意做簡單的工作。生手愿意做簡單的“跑腿”工作,熟手卻只愿意做“畫龍點(diǎn)睛”的工作。如果讓一名一線人員負(fù)責(zé)一個區(qū)域的所有工作,一定有一些工作沒做或沒做好。

在一個團(tuán)隊(duì)中,我們發(fā)現(xiàn)新手跑客戶最勤,熟手成交率最高。能否讓熟手像新手一樣勤跑客戶,新手像熟手一樣高效成交?肯定很難。正因?yàn)槿绱耍枰M(jìn)行團(tuán)隊(duì)搭配,讓新手勤跑客戶,然后讓熟手去成交。

法則之十:人的本性是發(fā)揮優(yōu)勢,回避劣勢

通常來說,人的本性是發(fā)揮優(yōu)勢,回避劣勢。結(jié)果是:會做的越做越好,不會做的干脆放棄。

如果讓一名普通一線員工既負(fù)責(zé)傳統(tǒng)業(yè)績又負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù),通常只有一項(xiàng)業(yè)績做得很好,多項(xiàng)業(yè)務(wù)同時做得好的屬于少數(shù)、另類。

有些銷售經(jīng)理經(jīng)常迷惑,為什么老產(chǎn)品賣得好的市場,新產(chǎn)品推不動,而新產(chǎn)品銷售情況好的地方,老產(chǎn)品并不暢銷?正常情況應(yīng)該與此相反?。×私馊诵跃蜁溃袭a(chǎn)品賣得好,就會聚焦于老產(chǎn)品,而忽視新產(chǎn)品。老產(chǎn)品賣得不好,就只有聚焦于新產(chǎn)品了。實(shí)際上,營銷人員的注意力聚焦于什么產(chǎn)品,什么產(chǎn)品就會好賣。

為什么跨國公司基本上以資源共享為主,卻運(yùn)作得非常好呢?這是因?yàn)榭鐕疽痪€人員主要接受指令工作,通常只對分解的工作本身負(fù)責(zé),不對整體結(jié)果負(fù)責(zé)。而中國企業(yè)的一線人員(特別是營銷人員)對工作有很強(qiáng)的決定權(quán),可以自主決定做什么工作。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。