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打工人困在OKR里:加劇內(nèi)卷,考核畸形,KPI之外的新枷鎖

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打工人困在OKR里:加劇內(nèi)卷,考核畸形,KPI之外的新枷鎖

OKR不是靈丹妙藥。

圖片來源:Pexels-Marc Mueller

文|Tech星球 喬雪

盛行于互聯(lián)網(wǎng)大廠的OKR,作為一種備受推崇的管理和工作方法,正在起變化。

OKR(Objectives and Key Results)即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,誕生于英特爾公司。后來,英特爾出身的投資人杜爾成為谷歌董事會的一員,為谷歌定制了一套完整的OKR評測系統(tǒng),并手把手地訓(xùn)練創(chuàng)始人、高管和員工使用。

這套管理和工作方法,伴隨著谷歌從一家搜索引擎公司成為多元化的全球科技巨頭,OKR也被創(chuàng)始人拉里·佩奇也將稱之為谷歌“十倍增長”的秘訣,風(fēng)靡了硅谷的互聯(lián)網(wǎng)公司。

之后,OKR漂洋過海來到中國。字節(jié)跳動在成立1年左右的2013年,引入了OKR,并逐漸成為一種獨特的企業(yè)文化和管理方法。而如今,字節(jié)擁有6億日活的超級APP抖音,業(yè)務(wù)觸角遍布短視頻、文娛、電商、金融、本地生活、游戲等多個領(lǐng)域,字節(jié)成為國內(nèi)的科技巨頭,秉持著“勝者為王”的價值觀,字節(jié)備受推崇的OKR這套方法,也被眾多互聯(lián)網(wǎng)公司廣泛借鑒與效仿。

但是,OKR在一些公司落地和被特色化后,逐漸走樣,有的水土不服,有的甚至成了桎梏,OKR失去了原本的魅力,并沒能幫助這些公司復(fù)制出一個谷歌或者字節(jié)那樣的神話。

一些公司追流行、趕時髦般推行OKR,為了模仿而模仿,東施效顰的負(fù)面效應(yīng)也顯露出來。如今的OKR制度,不再所向披靡,在有些公司似乎已經(jīng)變成了一種拖累與負(fù)擔(dān),變成了一種異化的工具。

01 OKR加劇了內(nèi)卷

覃峰最近入職了一家短視頻互聯(lián)網(wǎng)公司,雙月OKR令他感到窒息。

“我之前很喜歡這里的企業(yè)文化,認(rèn)為年輕人就是要有挑戰(zhàn),也相信著奮斗的價值,但現(xiàn)在覺得一切都變得不合理了。OKR一定要設(shè)置得有挑戰(zhàn)性,在和領(lǐng)導(dǎo)對OKR的時候,領(lǐng)導(dǎo)覺得不夠有挑戰(zhàn)性,因為這個原因,OKR來來回回被推翻了好幾版本,現(xiàn)在的這個版本,我覺得是一個高高在上永遠(yuǎn)夠不到的O?!?/p>

OKR不僅要求個人,還要求和整個團(tuán)隊的目標(biāo)(Objectives)達(dá)到清晰和協(xié)同一致,因此個人的OKR不僅與本人有關(guān),甚至關(guān)系到整個團(tuán)隊的業(yè)績和成績。因此,有時候即使在晚上11點,覃峰還要在飛書上被Call和領(lǐng)導(dǎo)、其他團(tuán)隊成員對OKR。

覃峰認(rèn)為,OKR本身是有獨特優(yōu)勢的,“比如在前一家公司,我更習(xí)慣一個人就是一支隊伍,但是現(xiàn)在,因為有了OKR我更愿意參與到同事們的工作中,看看自己能夠有什么支撐,會變得更有參與感,但也正是如此,需要多花幾倍精力應(yīng)付隨時在線?!?/p>

覃峰發(fā)現(xiàn),OKR也在變相加劇了內(nèi)卷,因為都要變得更有挑戰(zhàn)性,覃峰所在的小組內(nèi)的“卷王”,會給自己增加超出現(xiàn)實狀況之外的需求,“哪怕這個功能可能團(tuán)隊里并沒有人能承接,難道還要為了配合他,增加別人的額外工作,給他現(xiàn)學(xué)一個嗎?”

但是,因為有了對齊、協(xié)同,有挑戰(zhàn)性的這些概念的引導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)是鼓勵這種行為的,卷王的OKR永遠(yuǎn)像一篇小作文一樣的,長的不得了。這被迫使覃峰組內(nèi)的組員,也開始向這樣的行為靠攏,“把自己的OKR加長、再加長,加工再加工?!?/p>

另一位頭部視頻網(wǎng)站的員工牟牟雖然認(rèn)同OKR要有挑戰(zhàn)性,但時間上卻不允許挑戰(zhàn)發(fā)生?!癘KR的目標(biāo)是希望我們創(chuàng)造出有現(xiàn)在以外的產(chǎn)能,此外,還要配合其他部門的需求,這些都需要時間,不能讓我們有超額產(chǎn)出,又要在短時間內(nèi)完成。這只會變相加重工作量,讓內(nèi)卷變得更嚴(yán)重?!蹦材哺嬖VTech星球。

很多公司都會為OKR設(shè)置明確的時間周期,要對OKR進(jìn)行結(jié)果陳述,進(jìn)行復(fù)盤。這變相又增加了時間和精力成本,剛進(jìn)這家互聯(lián)網(wǎng)公司不到2個月的李恒,平均每月要開3次有關(guān)OKR的會,“按職位,我領(lǐng)導(dǎo)開的會將會更多,大概是我的2倍,居家辦公更是嚴(yán)重,我的午休,晚飯時間全部被擠進(jìn)來開會?!崩詈愀嬖VTech星球。

02 畸形的OKR:KPI之外的變相雙重考核

OKR的第一步,常常都被困在如何制定。

OKR常常被要求要簡潔明了,有的國外科技公司的OKR甚至只有一句話。而在落地國內(nèi)時卻又各有特色,除了“以長為主”,牟牟告訴Tech星球,他們組長雖然不要求OKR越長越好,但是組長會把他認(rèn)為好的OKR拿出來和大家分享,還要他們寫心得體會,然后再重寫。

OKR的另一個特性是,要求自下而上,因此員工要發(fā)揮主動性,主動發(fā)覺自我目標(biāo),而現(xiàn)實中,OKR的制定仿佛又成為了一個指派工作。

作為一家游戲公司員工的李婷,也對OKR的引進(jìn)深感苦惱,為了向更高層領(lǐng)導(dǎo)展示自己小組對新引進(jìn)OKR制度的重視,去年下半年,半年多的OKR,李婷的領(lǐng)導(dǎo)帶著團(tuán)隊花了整整一個月的時間才制定并對齊。制定年度OKR則更為夸張,花了將近三個月時間,在第二季度結(jié)束之后,領(lǐng)導(dǎo)還要帶領(lǐng)大家調(diào)整,“又要花好多時間?!崩铈谜f。

更多員工的OKR來自于自己+1和+2層級管理者的OKR,“就是抄,左抄一點,右抄一點,就湊夠了”,這完全背離了主動性的原則。

另一位互聯(lián)網(wǎng)公司的員工則告訴Tech星球,“領(lǐng)導(dǎo)做的OKR,和我們其實沒有任何關(guān)系,我都不道該如何拆分?!?/p>

OKR制定之后,下一步是調(diào)整修改。

一位來自華為的技術(shù)人員也苦于OKR的制定與變動,“對于我們這種搞技術(shù)的人來說,其實是制定不出來什么OKR的,更多的時候,我們的需求來自產(chǎn)品,來自業(yè)務(wù)。很多時候,OKR變成為了制定而制定,必須得有,但因為工作性質(zhì)的原因,還可以再改,常常是最終的KR和O是不一樣的,變成了一個擺設(shè)。但下次還是要再制定?!?/p>

另一方面的問題在于,OKR與衡量績效考核的制度并不通用。

因此,OKR中的O,也就是目標(biāo)的設(shè)定要有一定的野心。如果這個目標(biāo)輕輕松松就完成了,其實代表這個目標(biāo)并沒有什么挑戰(zhàn),也就沒有什么意義了。OKR的初衷,本是為了激發(fā)員工和活力,鼓勵挑戰(zhàn)更有高度的目標(biāo),而是否達(dá)成結(jié)果并不是最重要的。這也常常被認(rèn)為,與只在意結(jié)果的KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效指標(biāo))制度相反的。

以谷歌為例,OKR的目標(biāo)常常無法百分百完成,OKR最佳達(dá)成率在60%-70%,所有OKR的平均預(yù)期值應(yīng)該為0.6到0.7,得分過高(1分滿分)意味著目標(biāo)全部完成或目標(biāo)設(shè)置過于簡單。但得分過低(分?jǐn)?shù)低于0.4)卻并不意味著失敗,而是代表在目標(biāo)的設(shè)定上出現(xiàn)了問題。

OKR有4個主要特征:透明公開、敏捷開放、自下而上,以及目標(biāo)和評價解耦。原本是希望讓員工更能放下包袱,做一些突破性創(chuàng)新。但事實卻是,OKR仿佛成為了一個新型的績效考核工具。

國內(nèi)某電商公司的員工小雨告訴Tech星球,制定OKR的時候告訴你,最好定有挑戰(zhàn)的目標(biāo),后來執(zhí)行的時候發(fā)現(xiàn),OKR的目標(biāo)是一定要完成的,如果完不成,這就變成了公司的一個“把柄”,說是不會和績效掛鉤,其實處處掛鉤。

商剛也有同樣的感受,去年他所在的公司對外宣稱普遍漲薪,但是同時也要求員工制定一個更高的OKR,但年底以O(shè)KR沒有完成,而給他績效打得很低,得到的年終獎比上一年還低,這讓商剛很郁悶。

而對那些既有KPI制度,又引進(jìn)了OKR的公司的員工來說,OKR變成了雙倍考核,“原先還只是按KPI考核,而現(xiàn)在雙月OKR,一年要打6次分,半年一次的績效,疊加上6次的OKR考核,這簡直是分分鐘都吊打打工人”,一位員工吐槽。

另一位之前在外企,最近入職國內(nèi)某互聯(lián)網(wǎng)大廠的程序員城城告訴Tech星球,“之前在一家外企公司做技術(shù),同樣都是OKR系統(tǒng),但在外企,敏捷開發(fā)的核心在于需求固定,而排期可變,整個系統(tǒng)是靈活的,但OKR這套工具被拿來后,變成了除了排期,啥都在變?!?/p>

“OKR已經(jīng)變成了一個笑話,甚至是一個毒瘤”,前述互聯(lián)網(wǎng)員工感慨,在職場社交平臺脈脈上,甚至還有“哪些公司實行OKR,給避避坑”的帖子,“打工人”苦OKR久矣。脈脈上還有員工吐槽,在字節(jié),連外包都要寫OKR。

03 并非所有公司都適用OKR

從事OKR培訓(xùn)的人力資源講師高野告訴Tech星球,OKR成了一些公司追流行趕時髦,不得不為之的舉措。

因此,為了更好地將OKR這套制度引入企業(yè),很多人力資源部門會設(shè)立相關(guān)崗位,或者聘請像高野這樣的培訓(xùn)師來培訓(xùn)。據(jù)高野介紹,一個周期的培訓(xùn)費用在幾萬到幾十萬不等。高野告訴Tech星球,很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家也很想將OKR引入自己的企業(yè),但是其實大多數(shù)并不適用。

他接觸過一個傳統(tǒng)的服裝廠商,在OKR培訓(xùn)階段,他發(fā)現(xiàn),服裝產(chǎn)業(yè)其實比拼的是設(shè)計和供應(yīng)鏈能力,最終應(yīng)該是以供應(yīng)鏈能力為落點的,但是該企業(yè)的設(shè)計團(tuán)隊和供應(yīng)鏈團(tuán)隊無法達(dá)成協(xié)同,這就導(dǎo)致企業(yè)的設(shè)計團(tuán)隊永遠(yuǎn)有超額的需求,這種需求落實到供應(yīng)鏈團(tuán)隊,卻無法成為真正產(chǎn)生價值的產(chǎn)能,讓大部分的設(shè)計資源和成果都被浪費了。

這導(dǎo)致需求和供應(yīng)鏈一直在撕扯,經(jīng)常撕逼,而且因為企業(yè)更偏傳統(tǒng),有很多小團(tuán)體和固疾,很難通過一個簡單的OKR制度就得到改善,在推進(jìn)OKR的過程中,把老板也搞得精疲力盡,最終不得不用之前的老辦法,造成了很多損耗。

高野認(rèn)為,一味地追求新的管理方法,是對自己本身組織架構(gòu)和管理的不自信。而且,OKR遠(yuǎn)不是靈丹妙藥,在落地執(zhí)行層面,更需要一把手能夠徹底貫徹OKR的精髓。

另一方面,OKR的設(shè)定能幫助組織或者公司成為一條主線,從最高層到中層,甚至到基層的執(zhí)行的員工目標(biāo)一致,工作中協(xié)同效率更高。

但現(xiàn)實的實行情況卻并非如此,在很多時候,落地執(zhí)行起來是為了表面上的協(xié)同。

李林所在的一家國企也在去年實行起來了OKR,但是因為各部門之間的小團(tuán)體眾多,雖然表面上大家都在對齊、協(xié)同,其實,更多的功夫用在了如何在大領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn),或者說,表現(xiàn)得自己的KR完成的多好,甚至完成別人的KR,而且這也是被暗暗鼓勵的。

更關(guān)鍵的是,引入OKR這套新的管理制度,要一以貫之,更需要一把手有的決心和堅持。谷歌的OKR做了差不多15年才受到關(guān)注,字節(jié)的OKR是幾乎是從成立之初就引入,至今已經(jīng)10余年。但是,很多企業(yè)引入OKR只有1年甚至更短時間,就想要一個驚人的成果。

現(xiàn)實中,不少企業(yè)為了趕上這趟的神奇列車,匆忙地改革推行OKR,急功近利,在短時間內(nèi)無法見到成果就放棄了,草草收場,只能徒勞無功。

OKR本可以成為公司管理者手中的利劍,刺破管理的窠臼。而如今,在一些公司里卻變形走樣了,畸形執(zhí)行,加劇內(nèi)卷,成了打工人心中的刺。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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打工人困在OKR里:加劇內(nèi)卷,考核畸形,KPI之外的新枷鎖

OKR不是靈丹妙藥。

圖片來源:Pexels-Marc Mueller

文|Tech星球 喬雪

盛行于互聯(lián)網(wǎng)大廠的OKR,作為一種備受推崇的管理和工作方法,正在起變化。

OKR(Objectives and Key Results)即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,誕生于英特爾公司。后來,英特爾出身的投資人杜爾成為谷歌董事會的一員,為谷歌定制了一套完整的OKR評測系統(tǒng),并手把手地訓(xùn)練創(chuàng)始人、高管和員工使用。

這套管理和工作方法,伴隨著谷歌從一家搜索引擎公司成為多元化的全球科技巨頭,OKR也被創(chuàng)始人拉里·佩奇也將稱之為谷歌“十倍增長”的秘訣,風(fēng)靡了硅谷的互聯(lián)網(wǎng)公司。

之后,OKR漂洋過海來到中國。字節(jié)跳動在成立1年左右的2013年,引入了OKR,并逐漸成為一種獨特的企業(yè)文化和管理方法。而如今,字節(jié)擁有6億日活的超級APP抖音,業(yè)務(wù)觸角遍布短視頻、文娛、電商、金融、本地生活、游戲等多個領(lǐng)域,字節(jié)成為國內(nèi)的科技巨頭,秉持著“勝者為王”的價值觀,字節(jié)備受推崇的OKR這套方法,也被眾多互聯(lián)網(wǎng)公司廣泛借鑒與效仿。

但是,OKR在一些公司落地和被特色化后,逐漸走樣,有的水土不服,有的甚至成了桎梏,OKR失去了原本的魅力,并沒能幫助這些公司復(fù)制出一個谷歌或者字節(jié)那樣的神話。

一些公司追流行、趕時髦般推行OKR,為了模仿而模仿,東施效顰的負(fù)面效應(yīng)也顯露出來。如今的OKR制度,不再所向披靡,在有些公司似乎已經(jīng)變成了一種拖累與負(fù)擔(dān),變成了一種異化的工具。

01 OKR加劇了內(nèi)卷

覃峰最近入職了一家短視頻互聯(lián)網(wǎng)公司,雙月OKR令他感到窒息。

“我之前很喜歡這里的企業(yè)文化,認(rèn)為年輕人就是要有挑戰(zhàn),也相信著奮斗的價值,但現(xiàn)在覺得一切都變得不合理了。OKR一定要設(shè)置得有挑戰(zhàn)性,在和領(lǐng)導(dǎo)對OKR的時候,領(lǐng)導(dǎo)覺得不夠有挑戰(zhàn)性,因為這個原因,OKR來來回回被推翻了好幾版本,現(xiàn)在的這個版本,我覺得是一個高高在上永遠(yuǎn)夠不到的O?!?/p>

OKR不僅要求個人,還要求和整個團(tuán)隊的目標(biāo)(Objectives)達(dá)到清晰和協(xié)同一致,因此個人的OKR不僅與本人有關(guān),甚至關(guān)系到整個團(tuán)隊的業(yè)績和成績。因此,有時候即使在晚上11點,覃峰還要在飛書上被Call和領(lǐng)導(dǎo)、其他團(tuán)隊成員對OKR。

覃峰認(rèn)為,OKR本身是有獨特優(yōu)勢的,“比如在前一家公司,我更習(xí)慣一個人就是一支隊伍,但是現(xiàn)在,因為有了OKR我更愿意參與到同事們的工作中,看看自己能夠有什么支撐,會變得更有參與感,但也正是如此,需要多花幾倍精力應(yīng)付隨時在線?!?/p>

覃峰發(fā)現(xiàn),OKR也在變相加劇了內(nèi)卷,因為都要變得更有挑戰(zhàn)性,覃峰所在的小組內(nèi)的“卷王”,會給自己增加超出現(xiàn)實狀況之外的需求,“哪怕這個功能可能團(tuán)隊里并沒有人能承接,難道還要為了配合他,增加別人的額外工作,給他現(xiàn)學(xué)一個嗎?”

但是,因為有了對齊、協(xié)同,有挑戰(zhàn)性的這些概念的引導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)是鼓勵這種行為的,卷王的OKR永遠(yuǎn)像一篇小作文一樣的,長的不得了。這被迫使覃峰組內(nèi)的組員,也開始向這樣的行為靠攏,“把自己的OKR加長、再加長,加工再加工?!?/p>

另一位頭部視頻網(wǎng)站的員工牟牟雖然認(rèn)同OKR要有挑戰(zhàn)性,但時間上卻不允許挑戰(zhàn)發(fā)生?!癘KR的目標(biāo)是希望我們創(chuàng)造出有現(xiàn)在以外的產(chǎn)能,此外,還要配合其他部門的需求,這些都需要時間,不能讓我們有超額產(chǎn)出,又要在短時間內(nèi)完成。這只會變相加重工作量,讓內(nèi)卷變得更嚴(yán)重?!蹦材哺嬖VTech星球。

很多公司都會為OKR設(shè)置明確的時間周期,要對OKR進(jìn)行結(jié)果陳述,進(jìn)行復(fù)盤。這變相又增加了時間和精力成本,剛進(jìn)這家互聯(lián)網(wǎng)公司不到2個月的李恒,平均每月要開3次有關(guān)OKR的會,“按職位,我領(lǐng)導(dǎo)開的會將會更多,大概是我的2倍,居家辦公更是嚴(yán)重,我的午休,晚飯時間全部被擠進(jìn)來開會。”李恒告訴Tech星球。

02 畸形的OKR:KPI之外的變相雙重考核

OKR的第一步,常常都被困在如何制定。

OKR常常被要求要簡潔明了,有的國外科技公司的OKR甚至只有一句話。而在落地國內(nèi)時卻又各有特色,除了“以長為主”,牟牟告訴Tech星球,他們組長雖然不要求OKR越長越好,但是組長會把他認(rèn)為好的OKR拿出來和大家分享,還要他們寫心得體會,然后再重寫。

OKR的另一個特性是,要求自下而上,因此員工要發(fā)揮主動性,主動發(fā)覺自我目標(biāo),而現(xiàn)實中,OKR的制定仿佛又成為了一個指派工作。

作為一家游戲公司員工的李婷,也對OKR的引進(jìn)深感苦惱,為了向更高層領(lǐng)導(dǎo)展示自己小組對新引進(jìn)OKR制度的重視,去年下半年,半年多的OKR,李婷的領(lǐng)導(dǎo)帶著團(tuán)隊花了整整一個月的時間才制定并對齊。制定年度OKR則更為夸張,花了將近三個月時間,在第二季度結(jié)束之后,領(lǐng)導(dǎo)還要帶領(lǐng)大家調(diào)整,“又要花好多時間。”李婷說。

更多員工的OKR來自于自己+1和+2層級管理者的OKR,“就是抄,左抄一點,右抄一點,就湊夠了”,這完全背離了主動性的原則。

另一位互聯(lián)網(wǎng)公司的員工則告訴Tech星球,“領(lǐng)導(dǎo)做的OKR,和我們其實沒有任何關(guān)系,我都不道該如何拆分?!?/p>

OKR制定之后,下一步是調(diào)整修改。

一位來自華為的技術(shù)人員也苦于OKR的制定與變動,“對于我們這種搞技術(shù)的人來說,其實是制定不出來什么OKR的,更多的時候,我們的需求來自產(chǎn)品,來自業(yè)務(wù)。很多時候,OKR變成為了制定而制定,必須得有,但因為工作性質(zhì)的原因,還可以再改,常常是最終的KR和O是不一樣的,變成了一個擺設(shè)。但下次還是要再制定。”

另一方面的問題在于,OKR與衡量績效考核的制度并不通用。

因此,OKR中的O,也就是目標(biāo)的設(shè)定要有一定的野心。如果這個目標(biāo)輕輕松松就完成了,其實代表這個目標(biāo)并沒有什么挑戰(zhàn),也就沒有什么意義了。OKR的初衷,本是為了激發(fā)員工和活力,鼓勵挑戰(zhàn)更有高度的目標(biāo),而是否達(dá)成結(jié)果并不是最重要的。這也常常被認(rèn)為,與只在意結(jié)果的KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效指標(biāo))制度相反的。

以谷歌為例,OKR的目標(biāo)常常無法百分百完成,OKR最佳達(dá)成率在60%-70%,所有OKR的平均預(yù)期值應(yīng)該為0.6到0.7,得分過高(1分滿分)意味著目標(biāo)全部完成或目標(biāo)設(shè)置過于簡單。但得分過低(分?jǐn)?shù)低于0.4)卻并不意味著失敗,而是代表在目標(biāo)的設(shè)定上出現(xiàn)了問題。

OKR有4個主要特征:透明公開、敏捷開放、自下而上,以及目標(biāo)和評價解耦。原本是希望讓員工更能放下包袱,做一些突破性創(chuàng)新。但事實卻是,OKR仿佛成為了一個新型的績效考核工具。

國內(nèi)某電商公司的員工小雨告訴Tech星球,制定OKR的時候告訴你,最好定有挑戰(zhàn)的目標(biāo),后來執(zhí)行的時候發(fā)現(xiàn),OKR的目標(biāo)是一定要完成的,如果完不成,這就變成了公司的一個“把柄”,說是不會和績效掛鉤,其實處處掛鉤。

商剛也有同樣的感受,去年他所在的公司對外宣稱普遍漲薪,但是同時也要求員工制定一個更高的OKR,但年底以O(shè)KR沒有完成,而給他績效打得很低,得到的年終獎比上一年還低,這讓商剛很郁悶。

而對那些既有KPI制度,又引進(jìn)了OKR的公司的員工來說,OKR變成了雙倍考核,“原先還只是按KPI考核,而現(xiàn)在雙月OKR,一年要打6次分,半年一次的績效,疊加上6次的OKR考核,這簡直是分分鐘都吊打打工人”,一位員工吐槽。

另一位之前在外企,最近入職國內(nèi)某互聯(lián)網(wǎng)大廠的程序員城城告訴Tech星球,“之前在一家外企公司做技術(shù),同樣都是OKR系統(tǒng),但在外企,敏捷開發(fā)的核心在于需求固定,而排期可變,整個系統(tǒng)是靈活的,但OKR這套工具被拿來后,變成了除了排期,啥都在變。”

“OKR已經(jīng)變成了一個笑話,甚至是一個毒瘤”,前述互聯(lián)網(wǎng)員工感慨,在職場社交平臺脈脈上,甚至還有“哪些公司實行OKR,給避避坑”的帖子,“打工人”苦OKR久矣。脈脈上還有員工吐槽,在字節(jié),連外包都要寫OKR。

03 并非所有公司都適用OKR

從事OKR培訓(xùn)的人力資源講師高野告訴Tech星球,OKR成了一些公司追流行趕時髦,不得不為之的舉措。

因此,為了更好地將OKR這套制度引入企業(yè),很多人力資源部門會設(shè)立相關(guān)崗位,或者聘請像高野這樣的培訓(xùn)師來培訓(xùn)。據(jù)高野介紹,一個周期的培訓(xùn)費用在幾萬到幾十萬不等。高野告訴Tech星球,很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家也很想將OKR引入自己的企業(yè),但是其實大多數(shù)并不適用。

他接觸過一個傳統(tǒng)的服裝廠商,在OKR培訓(xùn)階段,他發(fā)現(xiàn),服裝產(chǎn)業(yè)其實比拼的是設(shè)計和供應(yīng)鏈能力,最終應(yīng)該是以供應(yīng)鏈能力為落點的,但是該企業(yè)的設(shè)計團(tuán)隊和供應(yīng)鏈團(tuán)隊無法達(dá)成協(xié)同,這就導(dǎo)致企業(yè)的設(shè)計團(tuán)隊永遠(yuǎn)有超額的需求,這種需求落實到供應(yīng)鏈團(tuán)隊,卻無法成為真正產(chǎn)生價值的產(chǎn)能,讓大部分的設(shè)計資源和成果都被浪費了。

這導(dǎo)致需求和供應(yīng)鏈一直在撕扯,經(jīng)常撕逼,而且因為企業(yè)更偏傳統(tǒng),有很多小團(tuán)體和固疾,很難通過一個簡單的OKR制度就得到改善,在推進(jìn)OKR的過程中,把老板也搞得精疲力盡,最終不得不用之前的老辦法,造成了很多損耗。

高野認(rèn)為,一味地追求新的管理方法,是對自己本身組織架構(gòu)和管理的不自信。而且,OKR遠(yuǎn)不是靈丹妙藥,在落地執(zhí)行層面,更需要一把手能夠徹底貫徹OKR的精髓。

另一方面,OKR的設(shè)定能幫助組織或者公司成為一條主線,從最高層到中層,甚至到基層的執(zhí)行的員工目標(biāo)一致,工作中協(xié)同效率更高。

但現(xiàn)實的實行情況卻并非如此,在很多時候,落地執(zhí)行起來是為了表面上的協(xié)同。

李林所在的一家國企也在去年實行起來了OKR,但是因為各部門之間的小團(tuán)體眾多,雖然表面上大家都在對齊、協(xié)同,其實,更多的功夫用在了如何在大領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn),或者說,表現(xiàn)得自己的KR完成的多好,甚至完成別人的KR,而且這也是被暗暗鼓勵的。

更關(guān)鍵的是,引入OKR這套新的管理制度,要一以貫之,更需要一把手有的決心和堅持。谷歌的OKR做了差不多15年才受到關(guān)注,字節(jié)的OKR是幾乎是從成立之初就引入,至今已經(jīng)10余年。但是,很多企業(yè)引入OKR只有1年甚至更短時間,就想要一個驚人的成果。

現(xiàn)實中,不少企業(yè)為了趕上這趟的神奇列車,匆忙地改革推行OKR,急功近利,在短時間內(nèi)無法見到成果就放棄了,草草收場,只能徒勞無功。

OKR本可以成為公司管理者手中的利劍,刺破管理的窠臼。而如今,在一些公司里卻變形走樣了,畸形執(zhí)行,加劇內(nèi)卷,成了打工人心中的刺。

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