文|陸離

監(jiān)制|闌夕

前幾天，科技媒體The Information發(fā)表了一篇報道稱，谷歌將在本月啟用新系統(tǒng)GRAD，以減少員工用在對待績效考核方面的時間和精力。

這則消息傳回國內，很快被解讀為“谷歌將放棄使用了20年的OKR，轉向啟用GRAD”。

這無疑是搞了個大新聞。

OKR作為一款目標管理系統(tǒng)，由英特爾首創(chuàng)，谷歌引用改善推廣，據(jù)說Gmail、Chrome瀏覽器等經(jīng)典產(chǎn)品的誕生都與OKR密不可分，后者也隨著谷歌品牌價值的飛漲而名聲大噪。

在過去十幾年間，OKR不僅風靡硅谷，更影響了全球范圍內的眾多巨頭企業(yè)，僅在國內就有字節(jié)、百度、華為等擁躉。

如今說谷歌要棄用OKR，豈不是祖師爺要反出師門了？

不妨先說結論，“谷歌啟用GRAD以革新績效考核體系”是真，“放棄使用OKR”則是誤讀。

一半員工不滿意，推動谷歌績效考核優(yōu)化

其實，在外媒這篇名為《Google’s changing its performance reviews to waste less time》的報道中，壓根就沒提到OKR這個詞。

新聞全篇所講，47%的谷歌員工認為績效考核過于繁瑣，浪費時間。這一點和“薪資缺乏競爭力”并列谷歌年度員工調查中，對公司不夠滿意的兩大方面。

而為了防止人才流失——不考慮全員漲薪的谷歌選擇優(yōu)化績效考核系統(tǒng)，即啟用GRAD，提升員工滿意度。

這里有必要了解一下谷歌當前的績效考核機制。

簡單地說，谷歌員工的績效考核是一年兩次績效評估，每次評估中，員工都要填寫大量表格，包括來自上級經(jīng)理層的評價、有過工作交集的同事們的評價、自己的工作內容產(chǎn)出等等。

在收集到這多方面的綜合評估信息后，經(jīng)理會和員工進行面對面的績效對談，如果員工認為有不公正的部分，還可以申請復評。

這一系列流程走下來，意味著員工每隔幾個月就要分出大量時間精力或者說工作量，去論證自己為什么可以加薪、為什么可以晉升。也難怪在近半谷歌員工看來，當前的績效考核已經(jīng)影響到了他們的正常工作。

一位Meta員工曾對比過從谷歌跳槽過來的同事工作流程，他舉了這么一個例子：

一個日志統(tǒng)計表格數(shù)據(jù)出錯，需要設計正確的日志統(tǒng)計公式，生成新的表格。這項工作正常來講，只需要閱讀清楚原始數(shù)據(jù)的標準，然后把正確公式寫入代碼就行了。

但這位前谷歌員工寫了一個幾頁的文檔，其中列明了錯誤的表格每一列數(shù)據(jù)都是什么、實際需要的數(shù)據(jù)是什么、原始數(shù)據(jù)每一個屬性的含義、新表格每一列應該用什么公式等等內容。

在這位Meta員工看來，這種低效率的工作方式，正是谷歌績效考核機制引發(fā)的“慣性惡果”之一。

因為谷歌的晉升考核強調員工越能對復雜的事情負責，就越應該獲得獎勵。所以員工必須充分論證自己工作的復雜程度，才能說明自己的工作有價值，進而獲得晉升。

不難看出，無論是站在員工角度，讓員工能更專注于做好自己的實際工作，還是站在公司角度，提升產(chǎn)出效率和員工滿意度，谷歌對績效考核的優(yōu)化都已經(jīng)勢在必行。

但這一切又和OKR有什么關系？

OKR只為目標管理，無關績效考核

把“谷歌啟用新的GRAD系統(tǒng)進行績效考核優(yōu)化”和“谷歌放棄OKR系統(tǒng)”劃上等號，完全搞錯了一件事——OKR不是績效考核系統(tǒng)。

在那些應用了OKR的企業(yè)中，OKR只是目標管理系統(tǒng)，360環(huán)評才是績效考核工具。

前者全稱Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果。是給公司、團隊、個人指引前進方向的目標管理系統(tǒng)。

“O”是指一個期望實現(xiàn)的目標。比如“在6月底前，發(fā)布企業(yè)服務小程序”或“構建當日達的物流體系，給客戶極速的購物體驗”。

“KR”是為了實現(xiàn)“O”所需要完成的關鍵結果，需要符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、相關的和有時限的的。比如“提升100%利潤率”。

OKR強調自上而下的公示傳達和自下而上的對齊一致，通過自上而下的拆解目標O，設置可定量的工作內容KR，實現(xiàn)個人-團隊-公司自下而上的協(xié)作共創(chuàng)，確保員工可以及時調整問題，做正確的事。

為了確保OKR的推進順利，公司、團隊和個人在每個周期結束后都要復盤分析，判斷目標完成情況、目標是否合理、后續(xù)如何調整等。比如字節(jié)跳動的有些部門每個月都要對齊一次OKR。

而所謂360環(huán)評，即員工按照公司要求進行自我評價、同事評價和下級評價，匯總多方信息，綜合為員工的績效做出考核評定，OKR在很多時候只是360環(huán)評的參考分之一，更不作為決定性分值。

比如在谷歌，360環(huán)評要考核的還包括谷歌精神、領導力、執(zhí)行力、存在感等特質的評估和自我評估。

一位谷歌員工就表示，“公司考核的依據(jù)不是完成了多少OKR，而是半年內的工作成果能否體現(xiàn)員工達到了目前崗位級別的期望值。我見過不少OKR沒完成但是績效優(yōu)秀，或者OKR完成了但是績效平平的情況?！?/p>

舉個例子，一個L5級的員工的OKR全是L4級工作，他的OKR表現(xiàn)完美，不意味著績效優(yōu)異，更不代表他可以勝任晉升L6崗位。

另一位字節(jié)前員工也對我說，他所在部門的360環(huán)評和OKR完全不掛鉤。而在研發(fā)、銷售等部門，績效考核不看OKR完成了多少，而看實際產(chǎn)出，包括產(chǎn)品DAU、營收額等量化數(shù)據(jù)和推動一個重要項目落地的工作付出這類無法量化的產(chǎn)出等。

所以無論人力資源管理的理論范疇，還是企業(yè)落地應用的實際場景，OKR和績效管理都不是一碼事。

GRAD和OKR到底什么關系？

谷歌啟用的新系統(tǒng)GRAD不僅與OKR無關，也沒有取代360環(huán)評，而是在流程層面對績效考核的優(yōu)化。

GRAD全稱Googler Reviews and Development，即谷歌員工評估和發(fā)展，谷歌列舉了3個具體實施方法：

期望、反饋和核查。為了在重點工作上保持一致，員工和管理層將在期望上保持一致，并且全年都會有反饋和核查。其中一項核查將專注于員工在谷歌的學習和職業(yè)發(fā)展。這和OKR的實施保持一致，強調員工和管理層自下到上的溝通協(xié)同；

晉升，每年進行兩次晉升，我們將繼續(xù)探索新方式，幫助谷歌員工通過內部晉升來發(fā)展自己的職業(yè)生涯。這和此前谷歌的晉升機制保持一致；

評價和評級，每年將進行一次績效評級，新評級量表將反映大多數(shù)谷歌員工日常工作的實際影響力。

這個“3”是重點。首先，每年績效評級從兩次減少到一次，理論上直接減半了員工和管理層應對績效考核的工作量。

同時，把晉升決定權收回到高層管理組成的晉升委員會手中，搭建了新的評估系統(tǒng)方便管理層打分，等級分為“變革性影響”、“突出影響”、“重大影響”、“適度影響”和“影響不足”，明確大多數(shù)谷歌員工處于中間位置“重大影響”。

這兩點簡化了員工和經(jīng)理們在績效考核時的工作，他們無需再填寫長篇大論的表格以論證自己或對方的工作成果。

而這一切都是在簡化績效考核體系，優(yōu)化360環(huán)評的內容項，讓員工能更專注于實際工作。

所以如果一定要說谷歌的GRAD和OKR有什么關系，那也應該是“谷歌啟用GRAD優(yōu)化簡化績效考核，讓員工更專注于完成OKR”。